高峰论坛讲话稿精编3篇

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高峰论坛发言稿1

范文1： 各位领导来宾企业界的朋友们： 大家下午好！欢迎大家参加xxx首届汽车后市场高峰论坛，首先让我代表xxx汽车用品及服务行业协会感谢大家在百忙之中抽空参加这次汽车五月天盛会！现在让我介绍一下到会的嘉宾： xxx政府减轻企业负担办公室张学建副处长；广州市工商联汽车用品行业商会会长林键忠先生，xxx汽车用品及服务行业协会会长陈勇先生 中国汽车影音网总监饶联锦先生 湖南省汽车用品商会秘书长徐俊先生

对他们的光临，我们再次表示最衷心的感谢！

随着国内汽车用品行业的迅猛发展，汽车后市场越来越引起社会各方面的关注！汽车后市场的竞争日趋激烈。针对汽车后市场这个新兴产业，xxx汽车用品及服务行业协会特举办这样一个论坛，主要是让大家一起探讨xxx汽车后市场现状、汽车用品及服务行业如何发展与规范、怎么借助平台推动汽车用品及服务行业的健康发展。如何让大多数商家对服务项目、内容进行更好地定位，使行业效益逐步提高。如何拓宽行业经营思路，完善服务内容；如何扩大交流、相互沟通、协调行业的价格、共同开拓市场。首先邀请xxx汽车用品及服务行业协会会长，福建永塘盛汽车生活馆的董事长陈勇先生发言！大家欢迎！

范文2： 经过半个月的精心筹备，《首届中国知本家高峰论坛》于8月21-22日在广州如期举办。200多位全国各地的企业家参加了此次论坛，摩克丁（中国）董事总经理、世界大师中国行组委会执行秘书长王大山先生在论坛上做了精彩致辞：

尊敬的彭清一老师、谢华老师、郭树良老师、尚健身总裁、张志诚老师、武向阳董事长；尊敬的各位领导、企业家朋友们：大家上午好！

在这个充满喜庆的金秋时节，我们一起来到广州参加《首届中国知本家高峰论坛》，在此我代表世界大师中国行组委会的全体同仁对各位的到来表示热烈的欢迎并致以衷心的祝福，祝愿大家心想事成、家庭幸福、事业蒸蒸日上！

何谓知本家？就是利用自身拥有的高新知识创造财富的成功人士。简单说，就是以知识为本的人。这里的知识既指资本，也指根本、基本，知本家既包括企业家，也包括思想家。早在2000年，姜奇平所著的《知本家风暴》一书引起人们的普遍关注。因为它讲的是：知本家。这个从中关村的创业者中引发出的新名词，它散发着一个让人心动的消息：中国新兴知识分子靠知识创新获取财富的知本家已登上历史舞台。现在既然有创业家，也有企业家，在知识经济的时代，更应该有知本家。

2009年，知本家已经成为中国最闪耀的人群。例如比亚迪公司总裁王传福就凭着旗下it和汽车以及新能源三大高新产业一举成为中国首富。2010年4月23日，深圳市海普瑞药业实际控股人李锂、李坦夫妇以426亿的身家，超过身家396亿元的比亚迪掌门人王传福，成为中国内地的新首富，他所从事的也是属于高科技领域。

不管是王传福还是李锂夫妇，他们都靠知识创造财富，以智慧成就人生。知识不但是一种人生的智慧，它更是一种力量，一种生产力。今天，我们300多位企业家欢聚一堂，组委会专程请来了共和国四大演讲家彭清一老师、亚洲脑力潜能开发大师谢华老师、思八达集团前总裁尚建身先生、摩克丁（中国）董事长武向阳先生、中国式总裁训练系统创始人张志诚老师、上海金丝猴食品股份有限公司副总裁郭树良先生与我们一起分享有关知识、智慧和资本的心得，这将是一场知识的盛宴，智慧的殿堂！

让我们积极参与，全心投入，希望通过我们共同努力，让更多人真正成为振兴中华、影响世界、创造财富、成就人生的知本家！祝愿本次论坛圆满成功！祝愿大家学有所获，创造辉煌！谢谢大家！

范文3： 各位来宾，女士们，先生们，大家好： 今天很高兴能够有机会和大家在一起参加中国经济复苏的契机2009企业高峰论坛为主题的会议，并代表宁波永茂电器厂做简单的陈述，谢谢。站在09年末，我们可以回顾即将过去的一年和展望新的一年，在这一年中，我们企业的发展经历了太多外来因素的制约和阻力，金融危机的大环境背景，营运成本的上升和利润被压缩，以及银根紧缩等等种种不利因素。但是，在这种环境下企业的生存和发展就更显得难能可贵，如何在不利的环境下取得进步和发展，如何最大程度降低所承载的风险，如何寻找新的增长点和发展途径，这是我们应该理清思路，亟待商议和解决的问题。金融危机的环境下，企业营运风险上升，使得很多不确定性因素增多，甚至有破产的可能性，在这种恶劣的环境下，企业做承载的风险成倍增加，财务，基本营运，决策等的等等都面临着各种各样的压力。其中以下几个方面尤为突出： 1.订单压力凸显：外需下降，内需不足，企业面临着订单减少的压力，同时客户对于供货价格和付款周期更加敏感。在订单减少的情况下，应该怎么保持企业的持续发展，是我们 普遍思考的问题。金融危机对实体经济的影响还在进一步加深，尤其是消费者信心指数的下降。因此，在一段时间内订单压力可能还会伴随企业长期存在。

2.原材料价格大幅波动：价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存。原材料价格的反复波动对经营产生了巨大的影响，且这种影响表现在原材料价格的大幅波动往往会变成企业高成本库存，而持续高成本库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。

3.资金紧张：销售不畅，融资渠道堵塞，库存增大，资金周转压力加大。4.人力资源成本持续上升：企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力，且高端人材缺乏

5.研发投入与产品创新不足、节能环保责任加重：产品创新、全球性环保意识的增加，为企业的可持续发展提出了新的更高要求。节能、环保也是双刃剑，企业必将在短期内加大产品研发、环保成本费用支出，继而影响到短期经营业绩。6.风险控制能力不足：经济调整期中国企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻。

面对上述的诸多问题，我们是否就没有机会了，是否还能继续发展和增长下去的问题，我想是包括我在内在座诸位共同关心的问题。我想借此契机，集思广益不失为一种好的做法，在这里，也想就我们企业面对当前诸多问题时的一点思路和想法与大家交换意见。1、从外销到内销：在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。利润率相对较低，过度依赖单一产业链会使经营风险加大。因而创建品牌、创新渠道、整合市场、做好内销、以及售后服务等方面是出路之一。2、从代工到自主品牌：通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力。

3、从低端到高端：为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业可以从低附加值产品与服务向高附加值的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级的方向入手。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级则增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机、长远发展的关键战略举措。

4.从制造到服务：企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。先进同质化使得竞争风险加大。在电器制造业这个竞争异常激烈的行业，其利润率已经薄如刀刃。从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本，提升产品附加值，延伸产业链，提升客户满意度并开拓新的盈利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。

5、整合产业链资源：企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力。

6、从粗放经营到精细管理：利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险，精细化管理是中国企业转型升级的必然路径。我们提信息化已经很多年，但对于企业来说从来没像2009年这么迫切，企业期望通过信息化，把企业经营变得更加细致、管控更加精确。从案例中可以看到，国际成功的大型企业沃尔玛在精细管理方面是非常注意的。他们强调零售即是细节，例如沃尔玛在了解到冬季人们着装较多的特点后，把每家店的室内温度从20摄氏度降到16摄氏度，这样在让顾客感觉更舒适的同时，还使得单店的经营成本下降了几十万人民币。因此加大投入，充分利用信息化手段来推动企业的经营管理变革，使企业达到精细化管理的水平。

最后想引用xxx总理的一句话来结束我的演讲信心比黄金和货币更加重要。现在已经年末了，春天即将来临，虽然我们很多企业也许还要面临更加严峻的挑战，但是经过一年的努力之后，相信在明年这个时候，我们的企业能够用一份漂亮的成绩说话、来回报国家回报世人！最后期待所有的企业都能够在风险中锻炼抗击打能力，并进而取得进步和发展，祝愿本次企业高峰论坛取得完满成功，谢谢。

高峰论坛发言稿2

XXX在集团管理信息化高峰论坛上的致辞

集团企业信息化是企业信息化领域的一大热点，经过了10多年的实践和探索，集团企业信息化建设进入了一个深化、提升的新阶段。在中国集团企业信息化建设中，政府起到了强有力的推动和引导作用，财政部发布并实施了《企业内部控制基本规范》和《内控配套指引》，提出了会计准则、内部控制和会计信息化“三位一体”的标准和实施体系，出台了《财政部关于全面推进我国会计信息化的指导意见》；国务院国资委出台了《关于进一步推进中央企业信息化工作的意见》，制订了“登高计划”；工信部大力推动两化融合，出台了一系列支持软件与服务业发展的政策。良好的产业环境和产业政策，极大的推动了集团企业信息化的发展。

集团企业信息化发展的动力还源自企业内在的强劲需求。主要有三个方面，首先是购并和扩张带来的整合和风险压力，迫切需要建立强大的集团总部，进一步健全和完善集团管控模式和风险预警体系。今年8月份国务院出台了《关于促进企业兼并重组的意见》，这将使企业间的并购、整合活动更加频繁，完善和健全的集团管控模式和信息化系统，将显得更为重要。其次是集团企业对集团化运作的效率、效益和业务模式创新的需要。现在集团型企业越来越多，而且快速发展，但很多是通过购并重组而来的，是混合物不是化合物，这需要借助信息化技术，实现集团化运作、产业链协同和资源的优化配置，提升整个集团的运作效率和效益，并利用信息技术创新业务模式。三是内控与风险管理、战略决策的需要。对经营数据深度挖掘和分析，充分利用数据，提高决策水平，增强抗风险能力，实现可持续发展。

面对强劲的集团企业信息化需求，有关集团企业的管理模式和管控体系的实践和理论研究还需要进一步加强和深入。在中国，由于众多集团型企业成立和转型的时间不长，再加上自身发展过程中的一些特点，因此，对中国集团企业的管理模式，及其信息化建设的策略、路径和方法的实践和研究就显得非常重要。1999年国家经贸委在首钢举办的资金集中管理研讨会，李荣融主任参会，那次会议应该是集团管控模式发展的一个里程碑。2000年7月在梅地亚，由国家经贸委综合司主办，财政部会计司、信产部支持，XXXX具体承办，马建堂司长亲自主持的《互联网时代的财务管理模式》研讨会上，XXXX第一次提出了“集中式的集团财务”这一新概念，由于当时互联网刚刚兴起，IT技术没有今天这么成熟，对什么是“集团财务”，“财务是集中还是分散”还有些争论，但今天看来，那次会议无疑是我国集团企业信息化发展历程中具有重要影响的一次会议。从那次会议开始，集团财务、集团管控、集团管理这些管理理念、管理模式逐步被企业接受并实践。随着2003年国务院国资委成立，集团管控从此进入了一个广泛普及并大量实践的新阶段。相信，今天的高峰论坛又是一次中国集团企业信息化建设的一次盛会，相信今天的会议对推动中国集团企业信息化建设、成就中国力量会有所贡献。

关于集团企业信息化建设的下一步发展，谈三点看法：

一、集团企业信息化的重心正在从总部下移到产业单位，从集团管控到集团化运作，集团企业信息化迈入深度应用。

深度应用的特征：财务业务一体化、业务协同、全员参与和智能决策。

二、集团企业信息化开始从注重效率到注重效益，再到注重业务模式的创新，而云计算、物联网等新技术的应用，又将催生新的业态和新的服务模式，为集团企业信息化带来新的空间和活力。

三、中国集团企业信息化建设的主力是本土力量，“中国式、国产化、实用性、自主可控”是中国集团企业信息化建设的方向。包括浪潮在内的中国本土软件和服务厂商在中国高端市场上已经取得了集体性突破，拥有了众多的成功实践，具备了集团信息化建设的能力，能够胜任央企信息化重任。

作为中国领先的软硬件一体化综合方案供应商，XXXX将不辜负各界的期望，在政府部门、社会各界的关心支持下，继续深化与社会各界的合作，坚持与中国企业共成长的理念，在实施专业化领先战略、服务中国集团企业信息化的过程中，为发展、壮大本土软件和服务产业、为中国集团企业信息化建设做出应有的贡献。

洞悉 掌控 高效 安全——集团管理迈向深度应用

2010-10-13 11:15:00

XXXX技术总监 魏代森

非常高兴借今天的论坛和大家一起探讨有关企业信息化的状况。

企业信息化经过长时间的发展，到今天进入了一个全新的阶段：即信息化不再是一个独立的概念，而是和企业管理运营全面融合成了一个有机的整体，我们希望通过推动信息化在企业更深层次的应用，让企业对自身状况能有更深的洞悉和掌控，使企业的经营更加高效和安全。——这也正是我们今天会议的主题。

第一部分、集团企业信息化发展状况与发展趋势

1、当前企业面临的形势

目前企业面临的形式还是不太乐观，全球还没有完全走出经济危机的阴影，与发达国家相比仍然依靠低劳动力成本竞争，自主创新还不够。因此要改变发展模式，从粗放式向集约式发展。在这个大环境下，企业除了向外规模扩张之外，更要加强内在核心竞争力的打造，比如：技术和经营创新能力、对集团资源掌控利用能力、风险防范能力等等。而信息化则是提高企业竞争力的一条有效路径。

为此，财政部、国资委，工信部等国家相关部门对企业信息化给予了大力的支持和积极的引导，明确指出信息化是发展的大趋势，推动经济社会的重要力量，而且明确提出要走中国式国产化的自主可控的道路。

浪潮一直致力于集团企业信息化建设，尤其是在大中型集团企业信息化领域，与众多的央企及行业龙头企业长期合作，进行了众多的信息化经验实践和积累，这些工作有助于我们对下一步的信息化工作形成更直观、更清晰的认识。

2.企业信息化发展状态

按照信息化的目标，信息化的发展大致划分为三个阶段：

第一阶段，以技术为导向。这个阶段企业将信息化项目作为纯技术性项目，目标主要是实现现有业务的自动化。

第二阶段，以流程为导向。这个阶段的信息化目标是，通过信息化过程优化业务流程、提高效率。

第三阶段，以价值为导向。更加关注信息化为企业的整体价值带来的提升，通过实施信息化，提升整体运营的有效性，推动业务转型、带来管理创新、提升企业价值。

——当前我们的企业绝大部分在第二阶段，并朝第三个阶段发展。

按照信息化在企业中的角色，信息化可以分成三个层次：

第一个层次，ERP作为IT转型的驱动力。最初IT系统不能充分的支持业务，期待替代作用，提高IT的能力。

第二个层次，ERP作为流程优化的驱动力。利用ERP优化业务流程，通常从财务和会计开始。

第三个层次，ERP成为业务转型的重要驱动力。这个层面上，企业要从战略、流程、人才和技术多个方面营造竞争优势，从有效性和效率提升竞争力，推动企业转型。

——当前我们的企业大都处于前两个层次，部分企业正在向第三个层次迈进。

这些都是信息化进入深度应用阶段的重要标志，中国企业信息化迫切需要从战略、流程、人才和技术等多方面营造竞争优势，推动IT战略与业务战略的融合，实现管理创新与业务转型，以价值为导向提升运作效率与经营有效性。

3.集团企业信息化将迈向深度应用

一、从注重核心应用到全过程、全职能的应用。信息化对企业价值的提升从以企业内部单个部门为主发展到考虑整体业务链、产业链的提升，通过与供应商、经销商、客户、银行、政府等联合打造全相关方的商业生态系统，最终实现对全过程、全职能、全相关方的管理。

二、从专业部门应用到全员参与。信息系统不再是高深的技术，全员参与建设系统、使用系统已经成为一种迫切的要求和必然的趋势。

三、进一步推动全面规划和整合。从应用与系统分别建设到关注整体系统规划与整合，强调IT规划、平台的统一性、门户、集成、运维。以用户、以业务为中心而不是以信息系统为中心来建设系统，基于角色与业务驱动、基于门户、富客户界面、个性配置成为企业对管理软件的基本要求。

四、IT技术推动深度应用。ERP与云计算、物联网、移动应用等相关IT技术结合将会越来越紧密，涌现，基于角色与业务驱动、基于门户、富客户端的技术应用会越来越深入。云计算不仅带来SaaS、PaaS、IaaS等新的商业模式，行业、大型企业也会考虑建立行业云、企业私有云，ERP要能够运行于云、集成云、甚至提供云服务。物联网的发展将带来新的革命，ERP也将更加智能化。

五、提升信息系统的安全级别，帮助企业信息化健康地走向深度应用。IT技术在提升信息化的同时，也会带来安全隐患，对信息系统也就有着更高的要求，走中国式、国产化、实用性、自主可控的信息化建设道路，对于中国的集团企业务实而有效。

——总体而言，集团企业信息化将通过走自主创新道路，在全面规划与整合的基础上，实现全职能、全过程、全相关方、全员参与的深度应用，提升安全系数，通过科学决策帮助企业最终实现价值提升与业务转型。

第二部分、GS集团管理解决方案推动集团信息化迈向深度应用

从建设目标来看，集团信息化要基于三方面的内驱力进行规划与实施：

一是并购和扩张带来的整合与风险压力。需要通过信息化加强集团管控，支持扩张、防范风险。涉及全面预算、集团财务、资金管理、人力资源等方面。

二是集团化运作的效率、价值创造和模式创新的需要。需要通过信息化加强集团协同运营，合理配置资源，提升效率。涉及集团供应链和物流、销售和分销、集团制造、共享服务等集团内部协作领域。

三是风险管控和战略决策的需要。要求信息化辅助建立战略决策中心与风险管理机制，提高经营的有效性。涉及商务智能、绩效管理、内控与风险等方面。

集团管理信息化的总体框架包含系统和应用两大层面。在系统层面，要充分利用新技术（如云计算）带来的新的IT模式，提高效率、降低成本；在应用层面。要结合企业业务及管理需要，合理规划战略、运营、服务等层面的系统建设。

集团企业信息化的深度应用主要包括四个大的方面：

第一，加强集团管控，建立强大的集团总部，支持扩张、防范风险

1.建立全面预算管理体系。全面预算是落实集团战略的核心，也是企业进行总体规划和控制活动的方法，涉及到企业的整体，真正体现全员、全过程的管理。实施全面预算要考虑两个方面：一是要有完整的预算体系和信息平台，从战略指标分解到最终的基于预算的考核评价；二是要充分考虑预算的灵活性和适应性，预算的模型、流程都要跟据企业的实际情况进行裁剪。

2.实行资金集中管理，建立共享金融服务。越来越多的企业在实行资金集中管理，通过搭建内部资金管理平台，建立不同模式的资金管理系统，为成员单位提供共享金融服务，提高资金周转效率、降低资金成本、控制财务风险。资金集中管理并不是简单的集权管理，而是根据企业自身情况进行合理的分级分权，信息化是提供统一的信息平台，不同企业可以根据自身情况，选择适合的管理模式。

3.建立“以人改善经营业绩”为指导思想的人力资源系统。通过建立提升员工素质的模型、员工敬业度模型，形成企业内部的人力资源良性竞争，与战略吻合，从而实现经营业绩的提升。通过完整集成的人力资源操作平台实现面向角色的协同管理，通过自助平台实现面向全员的分布应用。

第二，集团协同运营，合理配置资源，提升运作效率

1.集中管理，共享服务，协同运营。传统的以成员单位为运营核心的企业，每个成员单位中都存在一些重复或类似的业务管理环节，容易产生资源浪费，而且成员单位间由于标准不同难以协同。在以集团为核心的运营模式下，可以把这些重复的业务（如报销、结算、核算等）抽取出来，要么外包，要么通过信息化的支持在集团层面进行服务共享，提高整体运营效率。

2.供应链与物流协同实现集约式采购。通过信息化的协助，对商流、物流等环节进行合理组合，可以实现不同的结构和采购模式，比如：集中采购、分散采购、供应公司等，从而实现合理的配置资源，提高物流效率，降低资金占用。

3.销售与营销的协同实现集团集约式销售。通过信息化，可以更好地了解整体的订单、资金的回笼、客户的状况，借助三流的不同组合，实现不同的销售模式，包括分公司销售、办事处销售、直达销售等，从总体上提高对集团销售渠道的掌控能力。

4.集团制造的协同生产模式。通过集团内部协同生产，可以统一接单，集中计划管理，多工厂协同生产，同时面向采购中心集中采购。通过这样的途径，能够快速响应客户需求，合理配置资源，优化产能。

5.构筑协同平台。通过协同平台可以实现企业的员工管理层、供应商、经销商和客户的自助服务、协同工作，实现真正的全员参与。

第三，建立战略决策中心与风险管理机制，提高经营有效性

1.构筑科学的决策支持分析体系。将众多信息系统的数据集中形成集团总部的决策数据池，在此基础上借助分析模型、商务工具，最终形成管理和生产经营的商务智能应用，包括生产状况、资金的状况、绩效评价等等。

2.内控及风险管理。经营管理的合法合规是企业长远发展的前提，因此风险内控和管理系统也是信息化的重点。要通过风险管理模型的设计，实现风险的识别和管理，对整体运营状况进行监督和检查。风险管理不是孤立的，而是和集团管理各个环节的岗位和流程紧密结合，因此通过ERP系统加强业务过程管理和风险控制尤其重要。

第四，IT新技术是集团企业信息化升级的主要驱动力

1.云计算，创新业务模式，改变工作方式，可以运行于云、集成云、提供云服务。基于云的平台，通过运维工具，可以提供全程监控，并融入性能、异常分析和预警，保障系统可靠、高效运行。管理软件要充分利用云计算的这些特性，与管理目标相结合，提升管理价值。

2.物联网催生智能ERP。随着物联网的推广应用，借助传感器、传感层的终端设备，可以让信息系统智能化，提高信息流与物流的结合效率。

3.基于SOA，实现随需应变。集团企业规模越来越大，跨行业、跨地域，个性化的要求越来越高，需求的变化周期越来越短，信息系统要能够支持构造行业、企业个性化应用，并进行平滑升级，真正实现随需应变。

企业财务信息化与全面预算管理

2010-10-13 13:01:00 中国恒天集团有限公司总会计师 颜甫全

一、财务信息化与中国恒天财务信息化建设

（一）财务信息化

财务信息化有很多研究成果，也有很多应用技术，其中包括财务信息化发展战略。

80年代初我们先后经历了单项会计数据处理，到部门级会计数据处理，到财务与业务一体化，再到财务管理过程融合、多层次财务应用集成、会计服务模式创新四个应用阶段。

据目前的研究来看，制约财务信息化发展的因素主要是技术、信息化人才、观念与思维、管理体制、资金和软件的兼容。据中国恒天信息化的实践，软件的兼容在起步阶段极为重要，但国内公司由于国企的特点，软件的使用比较多，兼容性差，在整合过程中，变相的利益调整在很大程度上制约着信息化的发展。

（二）中国恒天财务信息化建设

1.组织及业务架构

中国恒天拥有纺机制造、纺织贸易、载货汽车、纺织新材料、地产、投资等业务板块，下设155个下属企业，4个上市公司，管理复杂，产业跨度大。

2、财务信息化历程

20世纪80年代恒天开始应用会计核算软件，部分替代手工记账；90年代推进会计电算化；09年7月前建立可实现ERP环境下的单户财务信息化系统；09年8月，与浪潮合作，全面启动了集成化的财务系统建设。

3、中国恒天财务信息化建设目标

即：建立一个统一平台、明确两项目标、实现三个转变。

（1）建立一个统一平台：建立集团会计核算、财务管理、决策支持的统一数据平台；

（2）明确两项基本目标： 明确集团规范一致的财务软件和准；明确财务管理、经济运行、人力资源管理等数据衔接一致；

（3）实现三个转变： ①实现财务管理功能由事后核算到事前预测转变；

②实现财务管理功能由分散管理向集成化管理转变；

③实现财务管理功能由会计核算向财务管控转变；

4、中国恒天财务信息化建设取得的成效

通过一年的努力，取得了五个方面的初步成果：整个集团160个企业，应用统一的财务软件和会计科目编码及报表填报标准；利用浪潮软件实现企业财务核算系统全部上线；通过接口开发，实现了ERP与财务数据无缝链接；利用浪潮软件自动生成合并报表，实现内部交易，内部往来实时抵消、对账；初步实现了集团全级次财务管理和实时监控。

二、全面预算管理系统的开发与应用

（一）全面预算的涵义及管理特点

全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预算，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

预算管理具有如下特点：对未来的精确规划、以提高企业整体经济效益为出发点、以价值形式为主的定量描述、以市场为导向、以企业全员参与为保障、以财务管理为核心，等等。

（二）中国恒天全面预算管理体系的设计

1、中国恒天的管理特点

中国恒天经过多年发展，已经成为多元化经营的集团性企业。具有自己的管理特点，法人组织之间、事业部之间有些交叉点：事业部和法人组织交叉、事业部和业务类别交叉、法人组织和业务类别交叉。

2、中国恒天全面预算管理方案的设计思路

根据管理现状，我们确定了全面预算管理方案的设计思想：建立体系、分级管理、注重业务、整合数据、促进管理、支持决策。其具体的设计思路是：

（1）满足三方面不同的管理重点：既能满足中国恒天按事业部管理的要求，又能按法人组织结构合并汇总报表，还需涵盖六大业务类别的不同预算特点。

（2）建立分级管理的金字塔形预算架构：立足中国恒天的管理架构，建立分级的预算管理体系。

（3）预算报表分级设计思路：预算编制报表按集团、事业部、企业分级设计。集团、事业部的预算管理报表由下级汇总，无需编制；企业的预算报表由各单位进行编制。

（4）搭建领导层的管理驾驶舱：通过分析仪表盘，搭建领导层的管理驾驶舱，领导层可以及时全方位掌握集团经营情况。

（5）设计整体到重点的预算分析架构：先综合分析集团、事业部、业务类别的KPI指标、整体情况，充分了解集团的业绩完成情况，再逐步分析各级单位盈利、费用、资本、往来、现金流等情况，全方位从整体到细节掌握集团的预算执行情况。

（6）搭建战略导向的全面预算管理体系：预算编制――模拟企业经营过程，为企业战略落地做到事前控制；预算控制――对管理重点、重要事项、大额支出做到有效控制；预算分析――多角度、多层级分析预算执行情况，做到事后控制；预算考核――对预算执行情况进行考核，并和薪酬挂钩，确保目标实现。

1.财务信息化建设只有起点，没有终点。

2.找到一家良好的软件合作方是基础。

3.领导重视是关键。

4.复合型人才（既懂财务，又懂信息技术）是抓手。

5.分步实施，稳妥推进，不可操之过急

借助信息化推动集团财务管理转型

2010-10-13 13:10:00 中国农业发展集团总会计师 张沛军

我今天要讲的是关于集团的财务管理工作如何与信息化融合的内容。大家都知道，北京现在堵车很厉害，就算开一再好的车，有什么约会也会晚点。集团的信息化就是这个车，车造好了，能不能按时开到地方，还取决于整个经营环境。

具体包括两个内容：

第一、财务工作在集团管理中的重新定位

第二、信息化在财务转型的关键期扮演非常重要的角色

我们知道企业的资金周转可以分成内外两个循环：一是内循环，即产品经营循环，从供应商采购材料，生产出产品，销售给我们客户，通过服务客户实现资金的增值。另一个过去长期没有得到重视的是外循环，在外循环中客户和供应商等都是我们的股东、投资者、债权人，他们对我们的企业也有投入产出的需求，就是我们的资产经营、资产市场的概念。

“资产是底子，利润是面子，现金流是日子”，这些话说的很好，仔细体会一下这三句话针对的就是内循环。而外循环大家比较忽视，我加一句“资本运作是路子”，这四句话基本上概括了我认为的企业发展最重要的集团道路。

什么叫资产经营？以实体经营、产品经营作为基础。在很多时候，特别是高度发展的市场化的国家，产品经营和资产经营可以分开。比如大家都知道的可口可乐，曾经说过：我今天所有的设备、产品烧光了，光可口可乐的牌子，有这个秘方，就可以重新开始经营，无形资产20几个亿，没有实体经营，这个牌子就值120亿美元。可口可乐的资产经营和实体经营是分离的，看不到的。再比如麦当劳，是餐饮公司还是房地产公司？麦当劳全开在街角最繁华的地方，有一天食品没有人要了，汉堡卖不出去，也能靠一块块地产来经营。

企业发展有两种战略，而我们基本只是靠产品经营，靠自身积累滚动发展，这是上楼梯的模式；如果我们把资产经营、资本运作这一块加进去，借金融资本之力迅速扩张，则是上电梯的趋势。上楼梯很蹒跚，上电梯则很舒适。资产运作搞得好的例子，国内也比比皆是。

现在中央企业要求注重价值，注重从产品经营到资本运作，中央企业包括国资委非常准确的把握这个关键时期，提出财务管理要向价值管理转型。什么是价值？我们财务总的成本是在下降的，工作内容也在发生变化，传统的财务工作模式下，基础会计核算工作占了部门的大多数精力，在管理上投入的精力被占用，有了信息化的支持，基础工作不再需要那么长时间，我们的决策支持性工作占的比重将越来越大，在资产运营、资本运营的时代，给我们提供价值增值的财务体系。

经营企业就像盖一个房子：有地基、四壁、两个门、一个屋顶。中间流动的是人、财、物、信息。其中：地基就是内部控制，制度是房子的基石，基础不实房子要塌；还有一个屋顶叫做战略，战略统领全局，是定义一个企业最核心的关键点；这个房子有两个门，一个投资，一个融资；房子内外进进出出的是人、财、物、信息流。信息化系统就是房屋的黏合剂，就像房屋的砖石、门窗，如果没有黏合剂，房子是不可能顺利搭建的，在这方面我们得到了浪潮公司的大力支持。

搞财务管理，最大的一个问题，不能只把眼光放在房子中间的人、财、物、信息的流动上，而是要像一个好的设计师，把房子的南北朝向设计好了，窗户开好了，中间流动的空气自然是清新的、干净的。因为如果战略上出了问题，你只把眼睛盯在细节的执行上没有多大的意义。

在集团财务管理中，信息化的定位是：信息技术＋标准化规范化数字化管理＋科学化数据化决策，所以，信息化可以是财务工作的阶段性重点，却不应成为财务管理的对象，真正的工作对象是内部控制、预算管理、战略、投资、融资，等等。如果一个企业财务出现了问题，肯定是在这几个方面，而信息流只是细节问题。

信息化助推集团化财务管理

2010-10-13 13:06:00 中国航天科技集团公司 胡苇

一、集团概况

中国航天科技集团公司起始于1956年，先后历经了国防部第五研究院、第七机械工业部、航天工业部、航空航天部、中国航天工业总公司等历史沿革。集团现在的单位主要分布在北京、上海、西安、成都，拥有8个大的科研生产联合体和9个大的专业公司，主要包括宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业与航天服务业等四大主业。载人航天和嫦娥工程是集团成立后的两大里程碑。国家首批创新型企业，国资委经营业绩考核连续六年获得了A级。

二、集团化财务管理

（一）两次跨越

这些年来，我们的财务管理实现了两次变化：一个是从行政型的总公司到运行市场经营型的主体，从被动保障服务过度到了参与经营决策的财务管理变化；另一个是从经营型的管理到集团化的管理，主要反映在集中统一的新格局。

（二）1361

我们采用“1361”的财务管理模式。

一个模式：即统一管理、集中运作；预算统筹、核算集成；风险监控、绩效考核的模式。

三项工程：成本工程；财务风险控制工程；财务信息系统工程。

六个体系：全面预算管理体系；型号价格管理体系；资产产权管理体系；绩效考评体系；资金管理体系；会计核算体系。

一支队伍：一支诚信为本、奉献高效、结构合理、人才辈出的财会队伍。

（三）信息基础

我们的集团化财务管理与财务信息部的工作是紧密结合的，集团化财务管理必须是管理与信息化同步提升。最早从03、04年开始，这个阶段主要目标是提高效率，全集团统一了财务管理软件，基础管理工作取得很大进步；第二阶段是加强管控，主要是全面预算管理，包括核算的集成、网上报销等等。目前正在从第二阶段向决策支持阶段转变，如管理驾驶舱平台、数据的集中管控等。

三、集团财务信息系统

（一）边界条件

中国航天科技集团具有多种业务性质，以航天为主，涉及到了各个行业，原来到了八级，现在主体在五级。那么在这样的条件下如何推动财务信息化工作？如何提高效率？如何加强业务融合？这些始终是我们这些年工作中一直在探索的重要问题。

鉴于以上因素，我们的财务信息系统的实施，有“三座大山”：作为国家的军工企业，有保密要求，而且要求越来越高，内网与外网完全分离；同时具有多种单位性质，专业公司不断扩大，包括一些规模较大的单位；系统要求多级法人结构。

（二）建设框架

2003年开始，我们与XXXX合作开展财务信息化，浪潮成为集团公司财务信息化的战略合作伙伴，从此逐步实现了从多种软件到统一平台、从分散无序到集中管控、从单一核算到整个管理的转变。

我们的财务信息系统的框架，围绕财务这一个数据中心构建两个信息管理平台，完善三个财务管理数据库，推广四个财务管理应用系统，简称“1234”的财务工作目标。

1、一个数据中心

一个数据中心即财务数据中心。它破解了航天财务管理信息化只开花不结果的难题，整个信息系统的建设，无法通过外网进行互联网集中，而我们通过数据中心把内部单位的数据，用半自动的方式由内网通过邮件和传递人将信息进行集中，进行定期的软件开发，解决了前面的难题。

2、两个平台

两个平台分别是财务管理驾驶仓和财务监控平台。

3、三个数据库

三个财务管理数据库：基础价格库、型号项目库和资产与产权库。

4、四个财务管理应用系统

四个财务管理应用系统包括全面预算管理数据库、资金监控数据库、集中核算数据库和网上报销数据库。作为财务管理的专业人员，必须要有一些专业的管理系统，如财务的预警系统，分析报告的系统，绩效评价系统等。依据不同的需求，我们基本有三个思路：面向领导、财务人员和业务接口。

公司在全国各地，通过数据进行有效的集中管控，与浪潮合作开发了资金管理平台，和主要的战略银行建立了战略合作关系。

技术研究院主要是火箭的研究生产单位，我们对全院下属的企事业单位进行了核算的集中和预算的集成，我们的空间技术研究院有卫星和飞船研究生产单位，主要对经营计划系统和财务系统的预算数据有机的进行了整合和集成，部门的联动效果也都非常好。

通过网上报销系统，连接全面预算和集中核算，集团通过网上报销系统，实现了绿色的报销应用。

四、体会

第一、渴望变革是关键；

第二、目标设定是保证；

第三、选好伙伴是基础；

第四、坚持不懈是方向。

高峰论坛总结3

高峰论坛情况总结

x月x日至x日，我x与xxx政府共同举办了xxx开发高峰论坛。重点围绕xxxx等旅游开发战略，深入研讨xxx特色发展综合开发的方向、思路、管理、经营等方面的科学规划和远景展望。现将有关情况总结汇报如下：

一、受邀专家和出席人员

论坛邀请的专家主要有：xxx。

出席论坛的领导主要有：xx。

此外，xxx等有关单位的领导和专家，共计50余人出席本次论坛。

二、主要特点

本次论坛时间虽短，但主题突出、特点鲜明，集中体现在以下三个方面：

1.局地联手，协同效应突出。此次高峰论坛由我x与xx共同举办，重点从落实省委省政府坚决打赢脱贫攻坚战的重大部署，紧紧依靠地方党委政府，依托当地先天资源，同时也发挥我xx专业优势，着力提高站位、开阔视野、由点及面，以xxx为基础和支撑，综合开发xx的特色优势产业。通过xx产业拉动xx县整体经济提升，最终实现整个县域的脱贫目标。xx同志是我x选派xxx挂职的县委副书记，主要任务就是联系“第一书记”，重点落实扶贫工作。所以，我x与xxx目标一致、行动同向，此次论坛就是xx共同筹办，站位高、落点实，协同效应非常明显。

2.高端把脉，科学精准到位。出席本次论坛的50多人，既有xxx的领导，也有xxxx等高校的知名学者，以及省内xxx的权威专家；还有xxxx的企业代表。大家聚焦xxxx综合扶贫开发，以前瞻性思维、宽广的视野、多层次的视角，深刻分析了xxx综合扶贫开发面临的形势和机遇，展望了前景，明确了思路，给出了建议，汇聚了行业智慧，凝聚了科学共识。是一次针对xxx综合扶贫开发的高端把脉，也是一次精准施策，有关思路和建议，非常有针对性和可操作性，对郯城县今后的旅游开发具有非常重要的指导作用。

3.谋建结合，成果转化更快。论坛聚焦旅游开发主题在xx里举办，就相当于把涉农技术送到了田间地头，更接地气，更利于转化利用。这次论坛，既是一次务虚的高峰论剑，也是一次务实的直接实践，与会的既有专家学者，也有县里的相关职能部门，两厢结合无缝对接，论坛成果就是对开发实践的具体指导。下步市县将组织专人对论坛成果进行系统整理，充分运用到郯城古银杏林旅游综合扶贫开发规划与建设中。

三、下步工作

2.继续扎实推进xxx项目建设。该项目是xxx县旅游综合扶贫开发的原点和起点，对xxx县今后的旅游产业发展具有十分重要的支撑作用。目前正在加快建设，已经召开了***次现场会。xxx县有关部门给有了大力支持，我x和xxx也都投入了大量人力和物力，资金也基本到位。下步要按计划抓紧向前推进。