学习精益管理心得体会范文（通用4篇）
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精益管理心得体会【第一篇】
3-4月份，检测中心在公司的指导下，结合实验室工作特点，组织全员进行了6S精益管理培训。
6S就是整理(SEIRI)、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETSU）、素养（习惯）（SHITSUKEI）、安全（SAFETY）。其中整理、整顿、清扫、清洁、素养5S是日本所发明，所发是用日语发音，因其发音都是以S开头，故而被称为5S，后来因为在工厂管理中安全也是非常重要的项目，因安全的英语发音也是以S开头，所以被加入5S中统称为6S。
“整理”
就是将公司（工厂）内需要与不需要的东西（多余的工具、材料、半成品、成品、文具等）予以区分。把不需要的东西搬离工作场所，集中并分类予以标识管理，使工作现场只保留需要的东西，让工作现场整齐、漂亮，使工作人员能在舒适的环境中工作。
“整顿”
就是将前面已区分好的，在工作现场需要的东西予以定量、定点并予以标识，存放在要用时能随时可以拿到的地方，如此可以减少因寻找物品而浪费的时间。
“清扫”
就是使工作场所没有垃圾、脏污，设备没有灰尘、油污，也就是将整理、整顿过要用的东西时常予以清扫，保持随时能用的状态，这是第一个目的。第二个目的是在清扫的过程中去目视、触摸、嗅、听来发现不正常的根源并予以改善。“清扫”是要把表面及里面（看到的和看不到的地方）的东西清扫干净。
“清洁”
就是将整理、整顿、清扫后的清洁状态予以维持，更重要的是要找出根源并予以排除。例如工作场所脏污的源头，造成设备油污的漏油点，设备的松动等。
“素养”
就是全员参与整理、整顿、清扫、清洁的工作，保持整齐、清洁的工作环境，为了做好这个工作而制定各项相关标准供大家遵守，大家都能养成遵守标准的习惯。
“安全”
是将工作场所会造成安全事故的发生源（地面油污、过道堵塞、安全门被堵塞、灭火器失效、材料和成品堆积过高有倒塌危险等）予以排除或预防。
6s精益管理活动强调的最主要两方面首先是地、物的明朗化：即是以客人的眼光或新进员工的眼光来看我们的职场，是否能看的清清楚楚、明明白白，其次强调的是人的规范化，即每个员工做事非常用心、非常严谨，各项工作都能做的很到位。
6S是一个有机的整体，对实验室的管理和发展均有重要意义。实验室所生产出来的产品就是检测结果，而且很多情况下是最终的结果。结果的准确性和令人信服性是非常重要的两个方面。准确性可以由严格的质控程序和技术手段来保证，但是令人信服是一个难点，通过这次的6S精益管理学习，我们找到了一条解决这个问题的办法，就是把6s管理融入到我们的日常检测工作中，建立一种我们的检测结果不容怀疑的“势”。6S课程学习过后，下一步我们将设置和推进一些6S管理活动，逐步实现实验室的6S精益管理。
精益化管理心得体会【第二篇】
日本企业没有做绩效考核，但是其绩效改善活动却是全球做的最多、最大、最好的。这里的改善活动是指各类能够推动企业绩效提升的各项活动。
绩效管理的目的就是推动企业业绩持续改善，支撑绩效管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。
所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，弄出一些正确的考核指标、目标值等等。完了以后还要规范指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法改善业绩。
日本人因为生活在弹丸之地，资源十分贫乏，所以他们没有时间、精力、资源去搞这么复杂绩效考核去推动业绩的持续改善。但是他们抓住了事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
所以，今天你去丰田公司在全球所有角落的工厂里去参观，包括那些合资的，只要进那些工厂，你就会看到很多安灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安灯的作用就是当员工发现质量问题时，就拉下安灯线点亮灯使生产线暂停。丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统，于是灯就会亮，警铃就会响起。然后，小组领导就会命令暂停生产。各类的工程师、管理人员会立即亲自赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实。
日本人搞安灯是为了什么？那就是暴露问题以持续改善。日本是个弹丸之地，其各项资源都是困乏的，包括人力资源。比如说没有足够的人手、精力去寻找问题，所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，日本人认为寻找本身就是一种浪费。
早年的日本是个岛国，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的， 日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。所以，日本人是历史上最没有自信的民族。就是这群没自信的家伙，才会集思广益，一旦出现问题后，利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。
而与此同时，中国企业在干什么？基层管理者你就别指望他去暴露问题了，因为他们会瞒上欺下的(特别涉及到自己负责的拉上出现问题更不允许别人提)。现场出现问题了以后，你也别指望有领导或者其他部门人员身影的出现。当然问题很严重的时候，领导们和团队的其他人在一起讨论、分析的，但地点绝不会是在工作现场，地点在哪里？会议室，领导们最喜欢的地方就是会议室。
日本人力资源管理的第一个可怕之处是：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升，所以他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
这一招，中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省，所以如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。
日本人力资源管理可怕的第二招就是：让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，那么生产线就必须停止生产，因为日本人要生产品质合格的产品。
日本人因为只有男人在工作，所以人力资源投入有限，没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。并且在他们眼里，检查、返修、重工本身就是一种浪费，他们小日本岛国没有资源去浪费的。
日本人力资源管理可怕的第三招是：为了达到把正确的事情做对，他们只找正确的方法。 他们的方法只用在如何做正确的事情上面，所以日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上：那就是针对正确的事情，如果用正确的方法去做。
日本人因为只有男人在工作，所以人力资源数量和质量都不高；日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，所以也就不能反复大量地去招新人进来。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。
日本人力资源管理的第四招：为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作。日本人搞培训那是彻底的知行合一了。
介绍一下日本公司的培训道场：它是指在生产线附近设立5个逐级提升和改善的培训区：
第1个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立；
第2个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域；
第3个是完美的质量，训练品质检验的技能的区域；
第4个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法；
第5个是质量控制的房间。
当然，日本的人力资源管理还是有漏洞的。我们要在市场竞争中战胜日本企业，首先就要了解对手，学习他们的长处，攻击他们短处。
强调：我不认同“挑刺”并不代表不赞成鼓励和认可员工。因为我的经验告诉我，学会夸奖你的下属/员工，往往比监督她们、抱怨她们更为有效。毕竟，与其诅咒黑暗，不如点亮蜡烛。
管理之父亨利。法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。
对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度，而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而明确地告诉他们各自的工作进度。
第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上，各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然。
实验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。
可见，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。
哲学家威廉。詹姆斯曾经说过：“人的本性是喜欢被人赏识的”。认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，我们才能将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，才能不断挖掘员工的潜能。
近年来，一份职场满意度调查报告同样反映了这样一个事实，调查显示，在职场中人的各项需求中，知识和技能的增长首次排到了薪酬和职位提升的前面，职场中人最郁闷的并不是收入减少、升职不畅和办公环境恶化，而是没有成就感。而对员工适时地激励和认可，恰恰是激发这种成就感的最重要、也是最简便的途径之一。
记得一位名叫Alfie Kohn的管理学家在他的一本书中强烈建议：要想让夸奖起到激励的作用，经理们必须重视被他称之为“内部动力的3个C”，即：协作(Collaboration)、满意(Content)和抉择(Choice)，也就是说，夸人要夸到点儿上。他提出——
协作(Collaboration)：当员工受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励，更加努力工作。
满意(Content)：当人们意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励。
抉择(Choice)：如果员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励，更加努力地工作。
我深信每位管理人员既能让手下的员工生活变得悲惨，也能让他们变得积极。做到这两点都不难。 大千世界，芸芸众生，每个人只不过是沧海一粟。在我们周围，伟人名人毕竟是凤毛鳞角，大部分人还是凡夫俗子，他们也不可能做出惊天动地的大事。每个人不可能都轰轰烈烈，而只会平平淡淡。真正聪明的人善于从小事上称赞别人，而不是一味地搜寻了不起的大事。
常言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”赞美别人也是一样，勿以善小而不赞。大事的影响和意义一般人都能看得见说得出，而小事却未必。诸如下级乐于助人、整理办公室的卫生状况等等，不一而足。诸如此类的小事，一些领导往往视而不见，许多公司员工都抱怨自己几乎成了“隐形人”，他们虽干不成大事，却默默无闻地为公司付出自己的劳动。从日出到日落，兢兢业业，几十年如一日。然而，有的领导却熟视无睹。在他们的眼里，这些人仿佛不存在一样。真正的赞美能手，应避开盲点，去从微不足道的小事来夸奖别人一下。
事物是由无数个局部构成的，因而局部可以反映整体的某些特性。一个人也是如此。一般来说，人的整体形象反映在一个个有意无意的小动作、一件件微不足道的小事情中。精明的上司就应该具有从下属的小动作、小事情中了解一个人的本质和抓住他心灵的本领。
总结：我个人认为不仅要鼓励和认可我们这些项目成员为公司所做出的贡献，还要不停地去“挑刺”，持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步得到提升。
精益管理心得体会【第三篇】
精益管理像一股新鲜的血液注入到我们质监系统，像一缕春风吹进每一位员工的心里。经过一段对精益管理的学习，使我受益匪浅。精益管理把先进的理念和管理方法传授给我们，使我们无论在单位还是在日常生活中都能发挥它的作用。
自公司推行精益管理以来，回头读的第一本书就是詹姆斯·沃麦克的《改变世界的机器》，读完这本书后加上结合集团讲师的一些培训，结合自己对公司的一些了解，在此说说我对推行精益生产的一些看法。
一、精益推行，要从心开始
有个广告词说得好“沟通从心开始”，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的“态度很重要，态度决定一切”一脉相承。
二、培训非常重要
在集团的培训，让我看到各基地同事对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性。今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的学习，让他们了解精益管理的益处。如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的。通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的基础。
三、要树立阶段性的目标
目前推行精益化工作虽然形成了良好的氛围，但有些单位推行相对比较迟缓，精益工作不是几个人来实施就能做好的，精益是企业行为，而不是几个人的责任。如何进行大流程改善、专业化系统性推进，如何将精益理念上升到更高高度，如何结合公司的规划，把生产方式制定出精益计划等问题摆在我们面前，这值得我们去思考和研究。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。
精益管理心得体会【第四篇】
变电站是电力系统的核心，是保证电网的安全稳定运行的关键。因此，如何做好变电站的精益化管理，对变电站管理形成一个系统、有效的管理方式，促进电力行业的健康发展， 具有极其重要的意义。
一、安全是企业的生命，变电运行管理的核心就是安全管理。为了保证变电站的安全稳定运行，应做好以下几点。
1、认真落实安全生产责任。生产作业过程中要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的工作方针，必须将安全工作明确到人，并制定合理的奖惩措施。
2、定期开展安全教育、应急预案演练活动，培养变电运维人员的安全意识，增强事故的应对能力，杜绝习惯性违章，并开展一系列的安全形势分析讨论会，事故案例学习等，在会中可以让他们分析一些比较典型的事故案例，吸取经验教训。
3、加强技术管理、提升技术能力。结合实际，制定变电站培训计划定其进行技术培训。
4、为更好开展运维一体化培训创新工作，通过部门培训管理一体化、班组培训管理一体化的“两化”管理；岗前培训、试点研究、岗位技能提升；业务帮带、班组实践和试点带动、学习团队的步骤提升弱项业务。 继续深入学习掌握110项运维一体化维护性检修项目内容。
5、安全设施、生产标志、安全工器具、仪器、仪表、备品备件配臵，应按上级要求制定标准完善配臵，落实专人保管并定期进行清理和补充。
6、为确保变电操作、巡视、维护、验收安全，以作业准备、作业前检查、作业中的危险点分析及控制措施，作业程序、作业步骤为主要内容，编制各类标准化作业指导书和标准化作业卡，规范运维人员的行为，即维护、验收类标准化作业。
7、强化流程管理和过程控制，加强风险辨识与控制，强化倒闸操作指导作用，强化倒闸操作标准化
8、根据班组实际情况强化交接班管理流程规范交接班
二、推进设备管理、文明生产管理精益化
1、建立以设备为中心的设备精细化管理体制，易实用、高效、深入推动精细化管理为目的，从安全性、实用性推进精益化管理工作。不断创新、改进完善设备精益化管理。
2、全面清理管理制度，典型操作票和运行规程，充分利用PMS系统实行过程控制，分级管理。
3、对于二次设备按“六统一实施细则”统一压板名称，对不同功能的压板以不同颜色区分并将同屏不同间隔或不同装臵的压板用红线加标注的方式加以隔离，避免运行人员操作时出错。
4、根据装臵和设备的实际情况和特需要求，明确其设备的试验、轮换周期及标准化试验项目步骤，通过设备试验与轮换工作，及时发现设备异常、缺陷，并将异常、缺陷等隐患记入设备缺陷中，并按设备缺陷管理规定进行督促处理，确保设备健康稳定运行。
5、认真执行设备缺陷管理制度使缺陷的上报、处理、统计分析实现规范化，并将缺陷消除纳入生产计划中，对严重、危急、家族性及时研究对策，制定措施，尽快消除，一般缺陷定期巡视，跟踪检查，按计划安排处理。
6、微机防误精准化，严格执行设备管理规范和制度，检查机械联锁，电磁闭锁、电气闭锁的完好性，对于新投设备，改扩建设备应认真审核设备定义和逻辑程序及时完善五防装臵，保证五防装臵的完整性、完好性。
7、利用各种系统按照变电运行管理规范要求输入记录，达到记录完整、准确。
8、对于新投设备，改扩建设备应加强基建时期的管理。设备在安装的时候，必须对其安装以及调试质量进行监督，防止由于安装质量不合格而导致的事故。
9、加强做好巡视工作。安排变电运维人员工作时，必须对设备巡视任务给予足够的重视，根据设备的运行情况、故障频率，结合天气情况合理制定各类设备的巡视任务和周期。工作人员进行巡视工作时，必须严格按照有关要求开展巡视工作，如必须根据设备巡视卡和指定的巡视路径进行巡视，在巡视的过程中，如果发现存在的安全隐患要及时进行处理，这样能够在很大程度上降低事故的发生率。
10、认真对待检修工作。设备都有其生命周期，设备在使用的过程中，难免会出现这样那样的问题，所以必须根据设备的运行情况，制定好相关的维修计划，以便可以在一定程度上减少设备的隐患。另外，应该加强与检修人员的交流和沟通，从而学习掌握一些简单的应急的处理措施。
11、增强变电运维人员主人翁意识。以主人翁姿态对待工作推动变电站的精优发展。
12、举办不同专业、不同层级的培训班，对变电运维人员进行精益化管理知识的专题培训，开展精益化管理，提高执行力至关重要。
13、加强变电运维人员的技术培训。值班员业务素质的高低直接关系变电运行的安全生产，因此必须将技术培训作为变电运行工作的一个重点来抓。
精细化管理已成为电力企业发展的必然趋势，变电站精益化管理中，应将精益化评价工作动态化、常态化、长期化，要针对精益化评价中发现的问题积极做好整改，将精益化的要求融入日常设备管理和维护中，并不断的完善机制、开拓创新和持续实践。随着精益化管理的深入开展和研究，三班的精益化管理一定会迈上新的台阶。