绩效管理心得体会范文实用5篇

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绩效管理方案1

根据市县机关效能建设领导小组有关年度市对县绩效管理考评方案的要求，为了切实做好我局年度绩效管理工作，特制定本方案。

一、组织领导

为了切实加强对本单位绩效管理工作的领导，确保工作落实到位，县人口计生局成立绩效管理工作领导小组，组长由林局长担任，副组长由廖主任、戴主任、林科长、温副主任、钟副主任担任，成员由罗科长、彭副科长、王副科、钟主任、小王、小方等人员组成。

二、工作内容

按照市、县要求，县人口计生局年度绩效管理工作把市对县人口计生方面绩效评估与市对县人口计生目标管理考评整合起来，建立绩效管理制度，认真落实人口计生目管考评14项指标，包括政策符合率、群众满意率、人均经费、奖励兑现率、队伍与行风建设、合格服务所数、社会抚养费征收到位率、群众知晓率、统计准确率、综合避孕措施落实率、出生缺陷一级预防、出生人口性别比、流动人口管理、村（居）民自治等。

三、责任分工

县人口计生局绩效管理工作领导小组根据本局领导工作分工及各股站工作职责，把人口计生方面的14项目管考评指标分解细化到本局领导及各股站，确保各责任领导及责任单位各负其责，协调配合，互通情况，形成合力，积极加强与各自上级对应部门的日常沟通协调，及时了解掌握各县市区工作动态，认真核实有关指标数据，严格把关，确保准确无误。《县人口计生局年度绩效管理指标责任分工》附后。

四、工作要求

1、制定方案。制定本单位本年度的绩效管理工作方案，并报县政府办、县效能办。

2、组织实施。本局各责任领导及责任单位要认真对照工作方案要求，对照责任指标，各司其职，抓好各项工作的落实。

3、自查自纠。各责任领导及责任单位认真对照工作方案要求，开展自查，查找差距与不足，提出解决问题相应的对策、措施和办法，限期整改。

4、落实奖惩。局党组根据市、县的考评结果，把绩效管理各项工作的落实情况作为考评局机关干部职工的依据，对工作落实好的给予表彰奖励，对工作绩效差的给予通报批评或采取适当的惩戒措施。

绩效管理学习心得体会2

企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。

以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量；抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理；抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。

随着我国加入世贸组织，我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。我们的产品必须面对世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能有短期的保护，但那只是暂时的安慰。我们每种产品，每个企业都必将接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际接轨，得到国际通用认证体系的承认，我们才有了与别人竞争的资格，才能拿到进入国际市场的通行证。从这一点上来说，在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。

有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。答案是否定的，这两种体系并不冲突。两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。

qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程，它们涵盖了企业管理的各个环节。qeo体系包括质量，职业健康和环境三个国际标准的细则，企业要达到标准的要求，就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关，做到精细化管理。而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市尝资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环，它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进。卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密，是真正的可持续发展，是真正的科学发展观。

两种体系无疑都是动态的。随着社会的发展，人类生存环境的变化，人们对生活质量的要求的提高，对企业产品的要求肯定也会不断变化，所以任何体系都不会是固定的死框架，不会一成不变，也不会有绝对完美的体系。我们必须不断地更新管理体系，以适应社会和人类的需要。所以，卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”，强调实现双赢。

任何体系都是死的，只有我们把它用起来，落到实处，体系才能发挥作用，才能真正地造福社会，造福人类。我们在企业的日常生产经营过程中，要真正做到过程管理，将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中，才能使我们的管理见成效，才能达到卓越管理。如果我们只是学学体系，然后埋头编数据，造文件，应付审核，我们就背离了管理的初旨，长期下去，不仅我们的管理模式丧失了作用，我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。

要让两种体系良好运转并发挥作用，仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。三鹿集团就是一个很好的例证，三鹿曾经得到过各种荣誉，通过了许多体系认证，被各种媒体和名人大肆宣传，还是全国驰名商标，老百姓对其产品高度信任，其结果却是让数十万儿童受害。由此可见，一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施，其危害比没有这种体系更大数倍。我们可以设想，一种三无产品或是名气不大的产品，我们使用它必定是小心谨慎的，一旦有不好的影响我们必弃之不用，而一种驰名产品，我们用它毫无防范心理，即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因，这种危害日积月累，就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。所以，要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处，我们必须在立法和监督上加强，要对获得体系认证的企业建立长效监督机制，要用法律来约束体系论证机构，合格企业和产品出了事，认证机构要负连带责任。这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易，才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。

两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物，是全社会和人类的一种需求，是经济全球化的一种规则，我们每个企业必须要遵守这种规则，并不断地追求卓越，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

分析问题和建议措施3

绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩效管理的一个核心步骤。员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个非常重要的系统问题，一个好的流程可以激发员工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。

绩效管理心得体会4

对于课程安排也十分满意，一开始的概念的灌输与理解，再到后面的以小组为单位的实践、分模块进行分析讨论展示等、再到最后的总结。在多数都是照本宣科的大学课堂中，至少让我个人感觉到，这门课对我今后的发展有很大的帮助。

绩效的本身是为公司提出合理化建议，设置各岗位的权重，以此来考察员工在工作上的不足，进而提升员工绩效，提高企业效益。

然而就像我们调查的一样，大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效管理是上级克扣工资的手段，是员工正常工作的枷锁。所以在学习这门课之后，我个人认为，让员工理解什么是绩效管理的内涵与用意，比整个实施过程更加重要。我们作为绩效管理的设计者和考评者，更应该让员工理解为什么这样做？如何去这样做？怎么能高效的并且乐意的去这么做。思考这些问题的重要性似乎不亚于如何考评他们的工作环境，权重，岗位职责等等。 再细致培养绩效考核的员工时，还应时刻注重着员工的内心变化，哪怕是很小很细微的变化。因为在绩效考核过程中，并不是没一个人都能“放的开”。很多人觉得这是一场无休止的考试，而成绩则直接关系到了自己的薪资。这反而会使得他们提心吊胆，放不开手脚，没有达到绩效考评原有的目的，适得其反。

当然在绩效考评中涉及到了上级的谈话和反馈，同时也注意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常生活的事，再慢慢切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力，但访谈并不是天天都有的，员工还是会轮罩在绩效考核的阴影中，这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着，这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。

而这种恶性循环也会使得员工在工作期间犹如弦上的箭，时刻紧绷。手脚束缚，更别说创新，和个性化发展等高层次的需求。甚至有可能有：多做多错，少做少错，不做不错，的思想。认为只要完成好绩效考核的内容，做其他的事只会给自己添麻烦。

考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重大小只是一方面。还有切身的感受员工的工作环境、内容、变化方式。我个人觉得应该加上员工之间的关系，因为考评者更多的是通过自己的观察和判断来做出考评方案，很少有实践其中的岗位，这就有可能与工作的内容有偏差，人非草木，孰能无过。也许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法观察出来的，不能很好的实际进入此岗位，就不能真正意义上的了解。

对于考评的参与，员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。毕竟当局者迷，所以问题总出现，但问员工怎么改进却说不出的情况也会存在。员工在改变工作考核方式的时候内心总会有压力。并且他们不像考评者是长时间致力于此，所以他们提出的理解概念在很多方面也很难诠释其工作的实质。

我个人认为，绩效考评的设计过程是要看细微，更大程度上去考虑员工的心理状态，并且绩效管理的设计并不是绩效实施的开始，而只是个“实习方案”。要再磨合中寻发展，严禁一锤定音的现象。尤其是绩效管理方案出台的前几个月，一定要观察员工反馈时的表情与肢体语言，要细微的察觉是否有不敢说，不愿说，不想说甚至是不能说的事情。

在管理者的角度说要与员工以朋友的方式去交流很轻松，并且我们也希望这样去做。但在员工心理始终有高低的职位之分。因为领导说错话，员工是没有权利扣他们工资，或给他们工作上“穿小鞋”，但在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思考一下，大家都知道绩效考核的某环节有问题，那我如果是员工，为什么要我提出，大家都知道的话可以让别人提出，我不承担风险。

被考评者其实是弱势群体，他们不知道企业的目标与规划，他们也很少关心企业的壮大与发展。在他们眼前最实际的就是他们的工资，他们害怕。

所以企业文化的培养，企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的基础。

看似简单的绩效管理并不是在权重上的划分打钩那么简单，也不是在表格上添添写写就能完事的任务。它是要深入人心，是要领导更加用心观察，用心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业，不同领导，不同员工。绩效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效管理。而且每个领导的性格不同，不能保证每个领导在理性的状态下去实施。

绩效管理，在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多，而且在我们身上所能学到的绩效管理实际内容也较为浅显，真正的企业绩效管理是要根据不同时期，不同地域，不同的工作环境所做出相应的绩效管理。而如今的管理也至少学到了皮毛：将典型性事例的分析，及一些绩效环节，和沟通技巧。

我真心的希望学校也能多开展一些动手能力强、带实习性质的课程，好让我们能真正意义上的理论结合实际。

绩效管理问题及对策5

摘要：社会经济的不断发展带动了各行各业文化意识的觉醒，市场经济的发展在带动我国医疗事业繁荣的同时也加剧了行业之间的竞争，因此提高医院文化软实力，进一步加强医院文化建设对于医院的发展具有至关重要的作用。文中深入分析了医院文化建设对于绩效管理工作的推助作用，对医院文化的核心内涵以及建设医院文化的具体方法进行了必要的说明。

关键词：医院；文化建设；绩效管理；推助作用

新医改的进行让我国的医疗卫生体制正在逐渐的走向完善，并且公立医院的医疗改革也是其中一项重点项目。既要凸显出公立医院的社会效益还要保证公立医院的公益性。这样才能满足未来发展的需要，因此在绩效管理过程中，只有制定科学的、合理的绩效考核模式才能提升公立医院的服务质量，才能激发工作人员的积极性。

一、公立医院绩效管理过程中存在的问题

（一）公立医院的绩效考核难以体现公益性

当前发展过程中，公立医院的绩效管理存在一个较大的难题是既要让公立医院的绩效考核体现出公益性也做好医务人员之间的关系。新的医改条件下，需要有效的对医方、患者以及正负两者所能够支持的利益要进行衡量和协调，二者为了能够达到自己的目标，也设计了一些政策，这样他们之间就会更多的利益牵扯，也会出现各种矛盾和问题，需要加以解决。在传统的公立医院发展过程中，因为市场的发展和变化，也进行了一定的改革，但是最后还是把目标放在经济效益的获取方面，所以公益性日渐减弱，内部改革存在多种管理问题。

（二）缺少竞争能力和激励作用

公立医院在社会发展中是一项具有公益性特点的事业单位，医院的岗位工资和支撑之间存在着密切的关系，并且薪资体系也和工龄之间有密切的联系。这种薪资体系和特点主要以资历作为分配的基本目标，因此很难体现出职工的能力和业绩。缺少竞争的能力，进而也不能有效的反应出医院内部的激励作用。

二、完善公立医院绩效管理的建议

（一）从患者满意的角度出发建立记下考核制度

在医疗改革的背景下，要想让医院的绩效考核体系不断的得到完善和发展，那么就需要将眼光转移到患者身上，患者是医院的主体，也是弱势人员，医院的存在就是要为患者进行服务，因此只有患者满意，才是医院发展的宗旨。对于医护人员的绩效考核，不能简单的将日常的工作量大小当作唯一性的因素，还要看这些医护工作人员对于患者的态度、服务的质量等等。在患者满意度的调查方面，首先需要调查医院对患者疾病诊疗的情况、效果，其次要看患者在院期间的长短，或者自己所支付的医疗费用是否超出很多等等，这些都应该成为考核的关键点。

（二）建立起包含竞争性和激励性的绩效考核体系

医院需要根据实际的情况制定出绩效考核评价体系，然后在医院的内部进行结构上的调整，突破以往的工资分配形式，保障医务人员的工资和和自己的实际服务能力相匹配。按照不同的专业以及不同的岗位落实绩效指标，并且不同的岗位要有绩效考核方面的差别，充分显示出多劳多得，患者满意为评判标准的绩效考核原则，使每一个部门以及每一个医务工作者都能够感受到公平的绩效考核环境，让绩效考核发挥出激励和竞争的作用。

（三）医院绩效考核管理的信息化发展

在医院的改革进程中，也需要对计算机科学技术进行使用。信息系统能够自爱医疗、财务管理、绩效考核等等多个方面发挥不可或缺的作用，让绩效考核从以往的人工服务走向智能服务，这样也会越来越发挥出有效的作用，在医院的发展过程中，绩效考核要树立起以人为本的理念，进行人性化的设计，例如，对于医院内部的考核可以实现网络数据和信息的共享，使用计算机可以使考核更加科学，更加完善，以此减少使用人工所产生的成本。除此以外，还需要建立起公平的民主集中的制度，让医院的各个部门人员参与到管理当中，公立医院的绩效管理是一项精细并且复杂的工作，需要每一个人员都付出自己的努力，并且工作人员也有义务给医院建设中提出宝贵的建议，这样有助于医院绩效管理模式的完善，也有利于医院向着良性的方向发展。

三、结束语

总之，公立医院在医疗改革制度的影响下，需要从多个方面考虑绩效考核办法的创新和深化。只有科学合理的绩效管理制度和考评体系才能正确的处理好公平和效率之间的关系，才能让公立医院更高的体现出其公益性所在，让医院回归原始的公益属性，处理好改革、经济、以及公益之间的关系，这已经成为医院改革的必须，能够促进医院向着良性的方向发展。