运营日常工作计划（精彩4篇）

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运营计划【第一篇】

品牌塑造：直销企业发展的必由之路

当今的中国直销业，正处于一个“百舸争流”的时期。作为直销企业本身，要在复杂的市场环境中取得稳健发展，“塑造品牌”是直销企业提升竞争力和实现可持续发展的必由之路。直销企业要想成功塑造品牌，企业决策层首先必须高度重视，制定出适宜的品牌战略。

小议女性直销商展业的误区及对策

当今社会，女性早已走出狭窄的厨房，同男性一样在这个世界上搏击。女性具有得天独厚的沟通条件。但是，由于社会、习惯、生理等因素的影响，女性在直销事业发展中常常会受到更多的非议，久而久知，女性对自己的能力、智力和行为的自信度将大打折扣，从而步入展业误区。

直销人的算盘

团队运营成本巧计划

开展直销业务，组建、管理团队，运营成本是无论如何也绕不过的一个话题。运营成本，通常泛指投资或资本成本，就直销而言，报单购买适量产品获取经营资格，投资工作场地，开设店铺，交通费，通讯费，接待费用……这些均为有形资本或必须型投资，而在团队具体建设当中还存在很多隐性因素，这些因素会在一定程度上影响团队的发展效益。如何合理管控直销团队的运营，提高效益，成为所有市场领导人极其关注的重要问题。

本期，本刊有幸邀请到亚太直销研究中心执行秘书长刘克民做客“圆桌论坛”，他深刻分析了直销团队的运营成本，并提出了四点行之有效的成本管理方法。此外，他还介绍了亚太直销研究中心对于市场企业化运营的成功探索，并做出良好的前景展望。此外，我们还邀请到业内知名的直销专家王建全、谷峪以及知名直销系统领导人丁洋进行交流，他们从实践出发，客观真实地呈现了当下中国直销团队运营成本当中涉及的问题。相信必将让各位直销人深受裨益。

王建全，国内知名职业经理人、直销顾问咨询学者。曾就职于天津天狮、上海绿谷杰荣（香港）、法蕾雅国际、康力瀚道等跨国直销企业，在从业过程中到访过多个国家，具有丰富的国际直销管理经验。此外，他还为国内多家直销企业提供过奖金制度或业务顾问咨询服务。现任领先全球生物科技集团控股有限公司（香港）结算部总监，主要负责海外直销业务。

谷峪，中国直销业资深文化专家，世界直销（中国）研究中心专家委员会专家（学术专家序列）。进入直销业十年，先后从事于美商、内资、华商公司，并曾顾问于多个直销机构与系统。作为中国直销业近年来具有影响力的直销文化教育专家，谷峪在直销企业的文化构建及直销模式与传统渠道的整合方面有着较为系统的思想和方法；在直销理念上，有着深刻的民生思想以及构建民生直销与和谐直销的较为系统的运作方法。他高度重视直销业在终端销售上的劣势，深度关注中国直销店铺在商业上的薄弱，深刻理解中国直销难民的根源与规避方法，力求中国直销在就业和创业上真正落地，是谷峪对于当前中国直销当务之急的难点的关注。近年来，他在传统文化与青年成长教育上进行了深入研讨和实践，推出的相关课程广受好评，并出任大型旅游景区的项目策划和文化顾问。

丁洋，新翼华旗系统创始人，从事直销8年有余，市场遍布河北、山西、陕西、江苏、广东等国内省份以及东南亚国家。

是高还是低？

主持人：很多直销行业的朋友反映，直销团队运营成本很高，大把大把的钱花出去，腰包也越来越瘪，而市场起色却不大；但有的朋友听了这样的表述一脸惊讶，在他们看来，直销团队的运营成本无非是一些生活必须的日常开支，花小钱做大事。各位老师如何看待这样的“矛盾”？

谷峪：对于直销运作成本这个老话题，在中国直销的发展过程中其实有一个变迁的过程。最初，人们对于直销成本的理解与美国这个直销发源地的理解相似：直销是可以白手起家的事业，是以小博大的项目。但事实上，到了今天，人们更多地会说，直销是个生意，小投入小产出，大投入大产出，以小博大的说辞开始让位。的确，今日中国直销的运营成本已经更加接近传统生意的成本支出。

丁洋：目前直销团队的运作的确需要抱以传统生意的心态。有些人认为中国直销的运营成本开支过大，那说明其抱有的只是打工心态。这也导致有些人会把一时的花销看得很重，从而焦虑；但有的人即便对于大开支也能淡然处之，能够吃得了眼前的亏，等待长久回馈。这样的人在工作开展中抱着经营大事业的心态，已经提前做好了三到五年获得投资回报的心理准备。因此在洽谈业务时遇到额外开支，就不会斤斤计较。同时，转变心态以后也会发现，其运营成本无非是一些交通费、话费、差旅费等日常开支，与开设传统店铺、饭店等生意比较起来，直销需要花费的费用实则是大巫见小巫。

王建全：团队运营和企业运营有很大相似性，都需要合理分工和授权。网络领导人需要在团队运营的过程中引导下属、培养下属，让下属能够分担一部分工作。随着下属团队能力逐渐提高，伴随着业绩提高的应该是成本占比的逐步下降，网络领导人的收益也会越来越高。

谷峪：不过话又说回来，相对于大的市场团队领导人而言，从短期支出来看，小团队领导人的确会有比较大的支出。比如：

一、入门。尽管监管部门不允许有高额入门费，但是动辄几万人民币的报单已经成了家常便饭，甚至一个人多点位。再有就是直接报专卖店，这似乎很符合传统生意人的习惯，殊不知，直销的店铺和传统的店铺是大相径庭的。

二、工作室。除了诸如成都这样久负盛名的休闲文化浓厚、茶馆文化悠久的城市可以利用茶楼运作直销，绝大多数直销团队都需要工作室或者会场运作。租金动辄数千乃至于上万，商业地产从中国直销受益良多。

三、日常费用。这里多指招待费用，中国直销将中国传统商场和官场的这一习气倒是学得很到位，AA制更多现于美商老牌公司。如今，是否能席开八桌，成了衡量和检验经营者尤其领导人实力格局的一个重要标准，也由此衍生了一群食客，据称有人天天混迹于免费直销招待餐。

四、交通费。我国幅员辽阔，如有大格局，起步就要几个省甚至全中国。气吞山河的成本就是一月飞万里。在航空枢纽机场里面经常可以看见直销人的身影――从行囊到谈吐可以一眼识别。这方面，西部地区和东北地区运作全国市场的交通成本是显而易见的。

五、扶持。我们都是单翼的天使，只有拥抱，才能够一起飞翔。但是，今天中国直销的团队扶持往往变了味，仅仅有信息传递、传承复制、配合沟通以及给予系统教育的支持，往往难以满足时下一些人的欲望。因此，垫单送点、领导人返利润点数、提供免费考察（实质成了旅游）等因此盛行；你不这样做，其他有人愿意提供这样的支持，竞争逐渐恶性乃至低俗化。

六、系统教育。由于一些公司教育培训的能力较弱，导致团队不得不自行强化系统教育，也有一些团队盲目组建独立的系统教育，建设系统网站、印制资料花费大量时间和经费，效果却未必如意。

上述也仅仅是直销团队运作成本的一部分，还有许多隐形的成本。运营成本的日渐增多是个客观事实，究其原因，这里面有着整个中国社会共同问题：物价飞涨，人心浮躁，缺乏诚信与道德。

可控还是不可控？

主持人：：直销团队的成本不容易核算是直销朋友们经常提到的一个问题。然而，无论是做企业还是做团队，科学的控制成本首先就是要正确认识“成本”的意义，成本控制在于把钱花得恰到好处，在于能够建立合理机制以及精细化管理。直销事业当中，情感因素相对较多，人情往来自然少不了，那么各位老师如何看待直销团队运营成本的合理管控？

谷峪：从技术上看，控制成本并非无迹可寻：

一、量力而行，不可盲目自信，妄想一夜暴富，统摄大江南北。马来西亚人口不过二千多万，直销业绩可达一百多亿人民币，真正耕耘得好，本省内就可以达到千万乃至于上亿的月销售额。所以，先近后远是个真实不虚的道理。此外，不是每个人都可以周周封顶，人贵有自知之明的古训来自于无数人的经验教训。

二、充分利用互联网进行沟通和教育，可以大大减少地面成本，包括房租和交通费用。

三、保持一定的姿态和节操：不可以求人姿态面对市场；正常的宴请无可厚非，正常的扶持也是人之常情，但不可骄纵市场，这种骄纵反而驱使一些人自甘下流。

丁洋：有人的地方必然有矛盾，关键是看怎样协调。如果团队当中的领导人都懂得付出，那很多问题就会迎刃而解，反之，如果斤斤计较，就会加剧矛盾，甚至扩展到会员当中，这会造成非常恶劣的影响，因小失大。其实在团队运作过程中，并非成本有多大，而是很多人不愿意付出，本身也没有AA制的概念，结果将开支压缩到极个别领导人的身上。因此在团队运营成本的控制方面，要尽可能好的复制AA制，使每位会员能够自觉支付费用，人多力量大，即便再大的开支经过分解也会大而化之。

谷峪：这在一定程度上也向领导人提出强化专业能力的要求。如果真正掌握强大的专业能力，形成独具风格的个人魅力，是可以真正吸引到志同道合的有缘人，心态好的人相聚合作，各方面成本自然降低。

王建全：除了技术层面，很多生活细节也可以帮助我们控制成本。现代企业经营管理引入节俭理念以不断降低各项成本，提高经营绩效。当然，讲究精打细算并非万事皆要算计，而是选对方法，用最巧的经费最大化解决问题。举出以下几个例子：

一、交通费用。交通费用无疑是大多数经销商最为头疼的问题，经常能听到网络领导人报怨，每年光贡献给铁路的费用就占到了中小领导人每个月收入的10%～20%。经常出差的人甚至每年能用掉一鞋盒的车票。所以如何节省交通费用是需要经销商用心考虑的。一方面，现代的网络聊天工具已经非常先进，对于普通会议，我们完全可以通过QQ等视频会议的方式进行，所需要准备的工具也仅仅是一台能上网的电脑、一个摄像头和一个耳麦。另一方面，在出行前，我们最好提前安排好行程。如果行程能提前确定，我们就可以在网上对比各种交通方式的费用。要知道，有时候打折的机票会比火车票便宜很多，这样我们不仅能节省费用，还能节约大量宝贵时间。

二、住宿费用。相比于交通费用，住宿费用也是一个不小的开支。很多网络领导人经常在忙完会议后苦于找不到合适的宾馆。对于奔波了一天而又对当地不太熟愁的领导人来讲，能有一个舒适而又价格适中的宾馆颇为不易，而良好又充足的睡眠对第二天的工作效果又至关重要。因此，最好是出发前提前让会议所在地的朋友预订好合适的宾馆，以免会议结束后还在马路上四处找休息的地方。对于经常需要出差的朋友，也可以在携程或艺龙等公司注册会员。这样，即使对出差地不了解，也可以很快订到适合的宾馆。而且随着预订量的增加，能享受到的折扣也会越来越大，积累的积分也能换取心仪的小礼品。

三、餐饮费用。在中国的传统习惯中，朋友见面都要豪饮几杯。但豪饮也意味着一笔不小的费用，特别是需要经常出差的网络领导人更是如此。随着时代的前进，我们的习惯也需要改进一下。中央电视台在采访一位企业家时，那位企业家谈到他事业刚起步时的做法很值得借鉴。他每次约见客户时，都选在五星级酒店的大堂，聊天时不光喝的水是免费的，服务还非常到位。当然我不是建议大家都去五星级酒店，而是提醒大家我们身边还有很多费用不高但适合的沟通场所，有效地利用起这些资源，可以为我们节省很多成本。

四、通信费用。通信费用是排在餐饮费用后面的另一大成本项目。经常看到网络领导人手机不离手。现在人常说：“钱包可以不带，手机不能离身”，足见电话沟通的重要性。随着网络的发展，网络电话软件越来越多，也越来越先进。比如skype、UUcall、阿里通、飞信、微信等软件，既可以通过网络传送语音，又可以通过网络发送短信。每个月通信费用比较高的网络领导人可以尝试一下，相信能有效降低通信费用。

谷峪：心态才是最大的成本，也是降低成本的最佳妙方。人心不足蛇吞象，蛇年，宜反思！

主持人：以上各位老师谈到了与直销团队运营成本相关的诸多因素，此外，有效开展各类将消费者转变为经营者的活动也是一项重要开支。如开展各方面公共关系活动，获取政府、监管资源支持，展开社会公益活动、回馈社会赢得良好品牌效应，加设激励机制，留住和吸纳各类资源均需要财务上的投入。然而，当我们换个角度，将这些看起来需要支付成本的事项合理掌控，完全可以将其转变成有效管控直销团队运营成本、提高收益的有利武器。

运营计划【第二篇】

[HT5”H]关键词：供应链；生产运营计划；计划控制；信息共享；协同

[HT5”H]中图分类号：TE6263文献标识码：

Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain

DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang

（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）

bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain

Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy

0引言

全球市场竞争的日益加剧使得企业内外部的竞争已从下游的客户间竞争，扩展到上游资源的供给链竞争。同时，市场需求和资源供给呈现出个性化和多变性的特点，而客户对产品的交货期、种类、批量、质量、成本、个性化等方面都提出了更高的要求[1]。传统企业的生产运营计划模型偏重于对内部生产和物料需求计划的编制与实行，较少考虑外部供应链的系统性和缩短外部关联企业的响应周期，已不能满足日益加剧的市场竞争要求[2]。在此背景下，企业亟需用一种快捷有效的满足客户需求的生产运营模式来满足市场竞争的需要，供应链生产运营计划由此应运而生。据统计，实施供应链生产运营计划的企业，可使库存减少50%，准时交货率提高0%，库存周转率提高2倍，缺货事件下降90%[3]。

基于供应链视域下的企业生产运营计划和管控系统，在“互联网+”技术的支持下，实现了供应链的系统优化，大幅度压缩了内部交易时间成本，在供应链系统柔性和敏捷性生产的支持下，明显增强了市场竞争能力，提高了市场占有率。因此，在供应链协同环境下，企业生产管理必须跳出以单个企业的“物料需求为计划中心”的局限，转而构建以“客户需求为导向”的供应链生产运营计划模式[]。为此，本文研究在统筹供应链各环节运作的前提下，通过供应链生产运营计划，对上下游相关联企业进行协调、控制、合作和优化，构建战略利益同盟，共享产、供、销、存、需等信息，制订协同生产运营计划；同时，通过对核心企业主计划信息平台模型的构建，对供应链的资源进行统筹与规划，实现了持续柔性的生产机制。

供应链生产运营计划的涵义

供应链生产运营计划是指以客户为中心，贯穿核心企业链，通过对商流、信息流、物流、资金流的一体化控制，以合理的成本通过供应商、制造商、外包商、物流配送商、分销商、零售商，让合格的产品按时输送到终端用户，并进行业务协同和合作控制，形成一个准→←时有序且相互紧密关联的、信息高效传递的动态网络系统[5]。供应链生产运营计划是供应链系统中最核心的环节，是基于对系统整体流程的优化与资源的充分利用、计划与控制，形成可调控链条，从而能够对客户的需求做出快速响应，达到在正确的时间、地点，向正确的内外部客户交付正确产品的事前系统计划[6]。有效的供应链生产运营计划系统包含企业所有计划和决策业务的范畴，其涉及的生产经营内容包括市场需求预测、供应链集成、新产品研发、工程设计、订单处理、原材料采购、产能调配、生产运营计划、生产制造、物流计划、资源配置、设备管理、渠道优化、客户服务、运行效能评价及人力资源的利用等环节。供应链生产运营计划涉及不同的时间跨度、业务流程和企业成员，在不同的计划模块中存在不同层次的定位，而各计划模块又被水平和垂直信息流连接在一起，相互之间存在紧密的关联[7]。

供应链生产运营计划系统作为一种链式网状结构，计划制订时必须考虑各方面因素及所有成员企业的共同利益。供应链生产运营计划运作的成功与否，最终取决于各部门及各成员企业间的相互协作的程度与快速调整的能力。若任何一个环节出现问题，都将会影响到整个供应链系统的运作效能，甚至导致供应链的中断，使供应链相关联企业的利益受到损失。因此，在新的管理环境下，要求转变生产运营计划制订的思维方式，既要注重微观生产环境，更要兼顾宏观供应链的运营。[JP2]核心企业制订生产运营计划的过程，其实质就是与供应链相关企业之间进行充分、有效地协商过程，要求供应链相关联企业在信息、资源方面实现共享，通过透明合作实现互利共赢。供应链生产运营计划的实施，既可实现供应链上各企业资源的优化配置，又可实现终端客户、分销、过程生产、资源支持等环节的协调。不断提升整体供应链的运行效率，以成本赢效益，以机会赢成本。供应链生产运营计划管理的目标是总成本、总库存、总周期最小化，生产速度最大化，客户服务及物流质量的最优化，通过供应链的整体优化，使客户更满意，甚至超越客户期望，从而实现企业价值最大化。[JP]

2供应链环境下企业生产运营计划现状及存在问题分析

目前，供应链环境下企业的生产运营计划管理存在着诸多问题，具体体现在如下几个方面。

21多种不确定性因素影响计划的稳定性

（1）市场内外环境不确定性。市场环境不确定性导致计划与实际间的差异，主要需考虑两方面：一是市场需求及市场外部环境出现突变，如供应商的意外变故而导致的缺货、供货质量不合格等情况；二是来自于系统内部资源的约束，如系统能力不平衡、接单无规则、设备故障、产能限制、提前期变化、人员配置不足及其流动变化大等，都会导致计划方案无法执行。

（2）市场需求预测的不确定性。市场需求会受价格变化、促销策略、新产品的出现等因素的影响。在没有实现供应链同步与协作的条件下，企业的基础数据不完整，需求预测的准确性存在一定的局限，造成这种现象的原因主要有两点：其一，企业对市场真实需求缺乏准确判断，这会给计划增添复杂性；企业常遇到“多米诺骨牌效应”式的需求链崩溃问题，即：市场需求不确定计划精度低牛鞭效应供应链库存断裂或积压新产品进入市场延迟导致预期利润下降资金积压而无力投资研发产品或开拓市场企业决策困惑[8]。其二，内部各部门各自独立，缺乏纵向一体化的供应链生产运营计划协作理念。

（3）供应链系统不确定性。在复杂的供应链网络中，客户需求、资源供应、生产组织、物流和销售等，都存在不确定性。目前，传统计划排产以提高企业内部生产效率为导向，未形成以客户订单需求为导向的计划理念，缺乏相应的应急处理机制，因此造成企业的采购提前期普遍较长。采购的时间越长，供应链外部环境发生不确定性事件几率就越高，一旦企业外部环境如客户需求、资源供应、仓储、物流和销售等发生变化，势必给供应链战术层面（中层或底层计划）上的计划制订与管理带来较多问题。

22供应链相关联企业的协同生产理念薄弱，致使计划变动大

（1）协同理念薄弱造成供应链各方的不同步。供应链相关联企业，无论是制造商还是原料供应商以及分销商，都无法从整体上获取供应链系统信息，而只是被动地掌握局部信息。通常情况下，上游企业从自身的利益出发，下游企业则根据需求匹配自己的生产能力，以自己最优产量为最佳生产运营计划，但相关联企业的最大生产能力叠加并不等于整个供应链的最大产能。上下游企业的生产运营计划由于缺乏协调导致相互冲突，无法发挥各企业的生产优势，供不应求或供大于求的情况时有发生，最终导致交货期延迟、服务水平下降、竞争力减弱等问题，直接影响产业利益和声誉。

（2）生产运营计划的制订缺乏敏捷性和集中性。在实际生产中，经常发生紧急状况需调整前工序生产运营计划，而前工序不稳定的生产运营计划又进一步导致生产紊乱与质量低下，致使前工序难以做到均衡生产，进而造成后工序时有停工待料的现象。又因客户订单需求变化，或内部突发性事件，或供应商延误供货等因素，原生产运营计划不能有效执行，面临调整的范围和内容较多，造成生产缺少连续性和混乱，加之生产运营计划未能及时反应客户订单变化需求，多生产或少生产的现象时常发生。

（3）供应链生产运营计划体系不健全。生产运营计划往往需要多部门分段完成，因此要保证计划的合理性需要满足两个条件：一是预测相对准确；二是管理部门、层次之间的沟通要充分、协作要紧密。但是目前我国多数企业内部的组织结构设置都是以职能部门形式存在，缺乏一体化规划，导致生产的步调不一致、作业流程的不规范。最终，企业多半采取召开产销协调会的办法去协调，但由于利益不同协调起来较为困难，甚至会上升到人员和部门之间的矛盾。

（）传统企业经营管理理念只注重自身绩效，以及市场的“零和”博弈。不能诚信合作，各自只想利用或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链生产运营计划的基本思想格格不入。最终表现为资产周转率低、库存大、资金占用大、经营战略偏移等。

23企业未对下游客户订单进行有效评估，导致计划失真

营销部门为争取销售额有时也未结合企业现有实际生产能力，就直接向客户承诺订单交货期，往往未经企业的内部评审，导致新订单承诺交货期少于正常生产所需周期。为了满足新订单的交货期，导致正常生产节拍被打乱，使原已制订的生产运营计划不能正常执行。另外，对客户的需求预测与实际需求之间可能存在较大差异，由于营销部与客户的沟通不够，致使预测失误而产生库存积压或者丢失订单。在实际商务活动中，多数情况下制造企业方在订单交货期与价格方面往往处于劣势位置，很多客户不太接受企业的实际情况而过多“讨价还价”，尤其是订单的交货期方面。

2生产运营计划缺少系统控制

（1）企业生产的产品种类多、批量不固定、波动幅度大，往往凭经验和不完整的数据分析去组织生产，以经验和不充分的数据分析指导下的生产计划带有一定盲目性。当客户需求或生产发生变化时，车间往往主观地进行制造顺序的安排，存在轻重缓急的订单无法得到合理的安排，关键的瓶颈设备得不到合理利用，造成生产计划与实际脱节的现象时有发生。

（2）生产运营计划缺乏科学性、规范性和合理性。企业在编制生产运营计划时，缺乏对市场需求、产品预期的库存、生产能力、现有资源和原辅材料供应能力等方面的通盘考虑，然而这些数据分布在不同的供应链组织中而不能完全共享，造成供应链相关联企业之间供需脱节的现象，致使生产效率低。供应链相关联企业从自身的角度考虑生产得失，从而引发企业间的冲突。加之，市场部经常出现插单，导致出现不急的任务先已完成，紧急的临时任务还未进行的情况，影响订单的按时交付。

25信息系统缺乏一体化

计划部门、生产部门与供应链相关联企业之间的信息共享不顺畅，经常造成信息滞后甚至偏差，无法使生产、销售、库存三者形成合理的协作关系，常导致额外运输和库存成本，而且会增加内外部供应链的矛盾。计划员在制订各类生产运营计划过程中，不能实时了解与计划相关的信息，关键性的生产信息难以及时收集，导致制订生产运营计划所需时间较长。另外，生产进度监控是由人工进行统计汇报，工作量大、信息反馈滞后、动态更新不及时，无法及时追踪当前的状态，致使计划调整困难，很难对生产进度实现有效管控，极大地影响了生产交付周期。

26供应链生产运营计划不准确导致库存高

[JP2]由于“供”与“需”的协同计划机制的缺失，相关实时库存信息得不到及时的反馈，会导致供应链中的原材料、半成品和成品的库存偏高。因企业为了避免缺货，通常还会增加库存量，导致需求放大而造成库存积压。在缺乏生产协同的情况下，各环节之间库存分布不合理，往往出现总库存很高但频繁断货的情况，从而导致库存周转率和客户服务水平的降低。[JP]

27绩效评价存在缺陷

对供应链生产运营计划的绩效评价，有些企业只简单采用单一指标，如库存周转率作为评价指标，没有考虑用户反应时间与服务水平，常常忽视一些其他服务指标，如订货周转时间、平均回头订货次数、平均延迟时间、提前及延迟交货时间等；有的企业采用订货满意率为评价指标，但它不能评价订货的延迟水平。此外，由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标、绩效评价尺度不同，造成绩效指标无法客观、真实地反映供应链生产运营计划管理的实际效能。

3供应链视域下生产运营计划的模型构建

科学编制基于供应链的生产运营计划，是企业管理体制变革、计划控制系统优化的转换过程，也是一个复杂的系统工程，它需要配合以组织架构重组和跨企业流程再造。要实现预期的既定目标，就需要构建一个供应链环境下的生产运营计划系统总模型，使其从单向内需模式转换为内、外需兼顾的双向模式，通过项目进度管控方式，完善企业协调沟通机制，力求满足市场环境的动态变化。供应链视域下生产运营计划的模型如图1所示。

31实现供应链信息集成

（1）集成化思想贯穿于企业内、外部的供应链中，通过供应链全程的信息集成管理，将内外供应链在功能、流程上进行整合，最终达到整个供应链系统的动态最优化，从而提高生产效率和快速反应能力。供应链生产运营计划的主体是基于各自利益的合作关系、由多个相互独立又相互依赖的分散企业共同组成，因此制定生产运营计划时，不仅要考虑自身的利益诉求，还要兼顾供应链上其他成员的利益。

（2）信息集成贯穿于供应链生产运营计划编制过程的始终，是计划编制的关键和基础。生产运营计划编制的集成性，体现在上下游的纵向信息和核心企业与外协企业间的横向信息两方面，供应链相关联企业间共享什么信息、如何共享成为信息集成建设的关键点。在供应链环境下，需要围绕客户需求进行全面系统信息集成设计，既要考虑单个企业的内部情况，又要考虑供应链的系统性。这项工作需通过规范信任机制，来约束供应链上各企业的行为，明确上、下游企业之间信息共享标准和范式，使其形成高效畅通的信息集成系统。

32提高供应链生产运营计划的柔性

（1）编制供应链生产运营计划是一项十分繁杂的作业，需要在“链阶点阶链”的层级结构中从宏观到微观进行反复调整，并综合多方不确定因素，使供应链生产运营计划能顺利实施。在宏观层面，要保证整个供应链的高效运转；在微观层面，要以客户需求为中心的子生产运营计划来支撑整个供应链网络的运行。另外，编制的计划应保持一定柔性，以保证在实施过程中订单、运营等状态发生变化时，能够快速调整，以适应环境的变化。

（2）主生产运营计划、物料需求计划以及生产作业计划的制订，通过对关联企业生产活动的统一指挥、协调与控制，实现面向供应链的生产运营计划的执行。而且对供应商和分销商要进行能力与成本分析，将成本管理从传统的单一企业核算扩展到整个供应链生产运营计划的相关成员中，并实施全程管控，这充分体现供应链生产运营计划的科学性与整体性。

33提高生产运营计划的同步性

（1）外包外协和自制加工生产，是企业的两条生产运营计划的思路。客户订单经由销售部门传递给生产运营计划部门后，企业应当根据需求与订货的情况，并结合市场预测，以及企业生产能力和成本测算等因素，决策是否需要外包以及如何外包，以确保供应链供给的连续性。供应链生产运营计划可分为两组模块：一是核心企业主控的生产运营计划主模块，二是关联企业生产运营计划子模块。供应链核心企业应及时获取市场动态信息，制订合理的生产主计划；非核心企业应根据核心企业的生产主计划制订自身的生产主计划与车间作业计划。

（2）将主计划及其完成日期信息即时传送至公共信息平台，让供应链透明有效运行。供应链相关联企业在核心企业的协调下，在主计划运营节奏的约束中，在供应链系统运营基础上，确定出各阶层生产周期的范围和允许偏差，使供应链相关联企业合理安排自己的生产进度和节拍。同时，制订出各阶层总体计划框架，明确过程关键线路，并把焦点集中在关键资源上，优先制订关键资源的运作计划，并以此为实施标准，运用同步制造的理念，协调同阶相关联企业的交货期，以确保生产负荷与生产能力的匹配。

（2）对订单的前期评审是工作的首要环节。在计划部门主持下，与订单生产涉及的相关部门共同参与评审，明确其品质要求、技术保证、生产工艺、交货期等。针对订单每个环节的处理时间节点，将责任落实到每个部门每个人。同时，生产计划人员全程监控，及时反馈过程异常，快速解决主要问题，确保保质保量和按时交付。完善的订单评审，能够使生产、仓储、搬运、运输、包装和分销等环节，趋近“零时间成本”对接，使得生产运营计划准确度和协调度得到提高，以速度和质量为优势，为企业赢取更高的市场满意度。

（3）核心企业要对自身和上下游企业的供需能力，进行全面的系统评估。计划人员组织相关部门主管，对短、中和长期的销售和供应计划，作实时的预测、调整和系统的安排。其中，企业短期和中长期的几项指标，如对需求预测、生产供应、采购调整、实际订单、新品上市期、库存等指标的评估、分析和再确定工作，这是重要评估内容。同时，供应链物流部门对几项关键指标，包括零售终端销售状况、渠道销售流转速度、供应链库存周转周期、生产供应快速响应程度、促销及价格调整后需求变化等，也需要定期监测、预警和调整。这些指标的变化，直接影响企业战略目标的实现。因此，一旦变量中的任何一项产生变异，与之相关的部门，必须在计划部门的统一协调下做出迅速响应、分析，并调整生产计划。

实施提前期优化策略

（1）供应链生产运营计划不仅需要具有快速响应的敏捷性，还要求具有自我补偿能力的柔性，以降低缺货成本。因此，基于预订单思想，实施提前期的优化策略，是实现“质量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客户反应 （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要条件[12]。关联企业在订单正式下达前，执行在“负提前期”内的资源调配等准备工作，将以生产计划为核心的订单事后流程控制，变为正式下单之前的准备流程控制，将供应链的节点串行运作，优化为并行运作，缩短多阶响应周期，减少供求环节响应时间。通过缩短提前期，实现供应链的柔性和敏捷性，从而提高交货期的准时性。

（2）实施提前期策略，有利于供应链的协调运作。核心企业提前一定时间，在将生产计划的预订单传递到上下游企业后，相关联企业就可以提前进行物料需求分析、技术评审、采购申购、资源调度、通用件生产、前置工序加工等基础准备工作。下游企业也可以通过信息反馈，预先了解上游企业的供给状态。一旦正式订单下达，就可“零等待”进入生产，从而将供求环节时间降低到最低限度，同时加快了物资流转，降低整个供应链的库存。

（3）供应链的采购和分销订单以“电子看板”或电子信息形式，共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整，提前消除协调障碍，使供应链运作通畅。

5打通瓶颈环节，提高供应链效率

企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外，还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束，因此，识别过程瓶颈并打通，是提高供应链效率的重要方面。具体如下：

（1）通常应考虑的约束要素主要有：①各关联企业工序瓶颈。首先，把零部件加工计划的工序按照无限排产倒排法，通过生产负荷率分析找出瓶颈点，即最高的为瓶颈设备。其次，生产依据瓶颈点的工序，把生产网络分为瓶颈要素网络和非瓶颈要素网络。瓶颈要素网络由瓶颈作业及其下游作业（包括市场需求和客户订单）构成，其余为非瓶颈要素网络。第三，用“有限能力排产法”安排瓶颈点加工工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定。同时，动态制订每个作业的运输批量、加工批量，保证物流平衡，使在制品库存合理，以及瓶颈工序利用率最大。②寻找出瓶颈后并平衡产能。能力平衡是企业进行外包决策和零部件（原材料）外购决策的重要依据。核心企业以及上游企业的产能状况，反映了供应链的生产负荷，是制定供应链生产运营计划的依据。但是，在动态的市场环境下，本企业和上游企业的能力投入状态，存在实时变化的可能性。在信息技术的支持下，供应链相关联企业通过生产能力的柔性组合，可以对供应链的生产负荷实时调整，以满足市场的变化需求。当然，生产能力是有限能力，生产能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生产能力最佳点。此外，当环境变化时，各相关联企业及时修改生产运营计划，贯彻滚动编制生产运营计划的思想，使生产运营计划发挥最大效用。也可以选择突破瓶颈点的方式，通过对超出负荷工序的改善或者外包支持，甚至调动全员进行攻关，优化瓶颈点工序，从而提高瓶颈工序的负荷，以保证生产的流畅。

（2）对供应链效率按照执行和计划两个层面进行分解。供应链效率包含多维指标，如客户订单的准时交货率、到货的准确率、仓库提货的准确率、货物的破损率、运输装卸的速率等。供应链效率一旦按照执行和计划两个层面被分解后，管理者就会发现，影响供应链效率的因素，很多时候并非单独来自于某一层面。由于在供应链系统运作过程中，存在着包括技术、时间、资源等，尤其是客户需求的不确定变动，这些因素对供应链效率的影响很大。因此，企业与企业之间，企业与客户之间，必须加强协商，打通瓶颈，提高供应链效率。

6优化生产运营计划和控制流程

计划由预测与决策两个环节构成，是企业对需求的预测以及对生产流程的决策，而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程，是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。具体如下：

（1）提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言，供应链的生产运营计划和控制，是诸多子计划基于信息共享平台，围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握，可以依据市场动态，对子计划供给能力进行优化整合，以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性，提高企业的应变能力。

（2）计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者，要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位地衡量。通过对计划执行的定期评估，及时纠正偏差，并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营，需要企业之间信息的传递及时、准确，生产运营计划与控制才更有效、更具可行性，也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。

（3）以生产进度信息核对、校正各流程的同步性。生产进度信息，是企业检查生产运营计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产运营计划过程中，用于修正原有计划和制订新计划的重要依据。通过检查物料的投入和产出数量以及相应的时间和过程配套性，及时纠偏，动态控制和优化流程，保证产品能准时出货。

（）加强信息的实时反馈，建立一套完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应，主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程，使供应链的生产与供求关系同步进行。首先，通过信息的实时反馈，企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查；其次，通过对子计划流程细分的再分析，与主计划比较，及时发现生产问题并予以纠正，提前消除可能发生的隐患，使整个计划流程的执行，处于有效地可控状态。

7动态控制生产库存的存量与流量

影响库存流量和存量的主要因素，一是库存决策机制，二是企业生产运作管理效率，三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。在满足客户需求前提下，如何进行库存管理才最有效？这就是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，特别是“物联网”技术越来越普及，可以有效地缩短供货提前期，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。具体来说：

（1）在一种网络式的供应链模式下，通过建立多级、多点、多方管理库存的策略，建立供应链上企业之间库存管理合作模式，有利于加强供应商和制造商之间的合作关系，提高合作效率。

（2）供应链库存管理的效率体现在，通过整体协作，各关联企业能够同步实时获取终端市场信息，使整个供应链与市场变化同步，使供应链各节点上的库存量相应减少，上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用，从而达到节省库存成本，提高资本使用率的目的。

8选择适合企业发展的组织形式和绩效考核

（1）调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标，以生产运营计划管理部门为主体，采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑，组建一支以“生产交付”为核心的项目管理团队，将人员定岗在生产各环节上，及时解决生产环节的设备和产品技术问题。

（2）建立员工晋升与淘汰管理制度，同时设立人员素质标准化评价体系，建立高效薪酬绩效管理制度，采取科学激励手段。

（3）完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效，是提升供应链整体服务水平的一个关键因素。企业的绩效评价指标体系，只有根据企业发展需求，识别企业长处和不足，针对薄弱环节不断调整，才能在客观评价的基础上，激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上，充分体现岗位与绩效之间的关系，有效控制偏离企业整体利益的行为。

5未来发展趋势及结论

未来供应链生产运营计划的发展是以所有相关配套企业为基础，以组建完整的供应链为系统，形成产业合作战略同盟，从而使各企业同步共享客户信息，形成协调一致的生产运营计划和灵活的应变机制。未来发展趋势，主要体现在以下两个方面：

（1）智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择。

供应链生产运营计划系统的管控，已是大势所趋。面对复杂的市场竞争环境，将人工智能技术与方法快速地植入供应链生产运营计划管理的实践当中，是信息时代供应链生产运营计划管理的必经之路。统一标准的信息化平台将给供应链相关联企业带来前所未有的优势，建设智慧型供应链协同计划信息平台，是今后关注的热点。另外，虚拟供应链也将成为未来的主流，它是基于全球化的信息技术而建立的动态供应链，它使各企业因摆脱供应链上的从属地位而感到平等和安全，故而能使供应链条企业效益最大化。同时，面对消费者需求的不断变化，生产运营计划与控制也必须处在一个与之匹配的不断完善的过程之中，采用PDC（又叫戴明环）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格玛、新旧QC七大手法、质量屋等多种工具进行审视，查找生产运营计划缺陷所在并持续改进，从而使企业整体利益最大化[13]。

（2）供应链生产运营计划实施策略呈现多样化。

企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合，是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响，如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一个阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等，所选择的生产运营计划与控制策略不同，不能单纯地比较每一种策略的优或劣，而应当根据企业与环境现状的不同情况具体分析、综合评价。

总之，要实现供应链生产运营管控系统的优化，其前提条件必须有先进的信息技术支持。无论是理论研究还是企业实践层面，都需要做进一步地探索，使之匹配适应；与此同时，无论采用何种方式方法来实施供应链生产运营计划，都要从企业战略、经营理念、组织模式、业务流程等方面实施变革。运用有效的管理思维模式与实操工具，将分散型、经验型、手工型管理改变为系统化、规范化、科学化、数字信息化管理，加强对基础数据的收集和反馈，提高信息传递的效率和准确率，达到信息实时协同化，真正提高现有生产管理水平，优化生产运营计划管理体系。未来供应链生产运营计划将更加注重相关联企业之间的协调与合作，向全球化、虚拟化、战略协同化、一体集成化、高端化、敏捷化和绿色化方面发展。当然，本文研究也具有一定的局限性，如有非对称信息情况，希望通过供应链生产运营计划的相关理论和有效操作方法的更进一步改善使其落到实处。虽然集中式计划与分布式计划相比而言成本降低、利润增加，但对于企业而言，信息完全对称在实践层面还需要一定的过程。今后的研究将更多考虑非对称信息条件下的相关理论的探索和有效方法的创新，不仅仅通过供应链生产运营计划单一的操作方法，更多地会从企业的实际问题来深度思考新的有效模式。

[HTH]参考文献：

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李建祥，唐立新钢铁供应链生产计划与调度研究综述[J]控制工程，2010，17（1）：123-126

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[9]方晗炜，肖人彬双源渠道闭环供应链生产计划的一种干扰恢复模型[J]控制与决策，20185（9）：1303-1310

[10]梁玲徐，伟佳需求不确定下闭环供应链生产计划优化研究[J]上海管理科学，20135（）：5-9

[11]周荣辅，王涛供应链生产计划研究综述[J]物流技术，2059（01）：270-273

[12]Luisntonio Santa-Eulalia， Sophie D’mours，Jean-arc Frayretgent-Based Slations Forimu dvanced Supply Chain Planning and Scheduling： The FSS ethodological Framework for Requirements nalysis[J] International Journal of Computer Integrated anufacturing，20172 （10）：1138-112

运营计划【第三篇】

进一步改善出租汽车经营环境，维护出租汽车经营者和人民群众合法权益，促进出租汽车行业健康稳定发展。贯彻落实科学发展观，坚持标本兼治，综合治理，疏堵结合，依法监管的原则，加大打击非法经营行为的工作力度。

二、组织领导

成立专项治理活动领导小组，负责对全县专项整治行动的指导、监督和检查。

组长：略；副组长：略；成员：略。

领导小组下设办公室，办公室设在县交通局。

三、整治时间

从年月日起月日结束。

四、整治内容

1严厉打击从事非法营运的黑车”进一步规范出租汽车的标志、标识和经营者的经营行为；

2彻底清理套牌的各类运输车辆及已到报废期的各种机动车辆。

3严肃查处利用职权、私养“黑车”充当“黑车”保护伞”公务人员；

五、部门分工与职责

交通部门：负责牵头组织开展打击“黑车”专项整治行动，负责对黑车、非法营运等违法行为依据相关法规依法予以处罚。

公安部门：协助相关部门开展打击“黑车”专项整治行动。负责打击非法营运黑恶势力，对阻碍执法人员依法执行公务以及发生的暴力抗法行为，依据相关法律、法规予以处罚。彻底清除套牌的各类运输车辆及已到报废期的各种机动车辆。

监察部门：负责查处政府公务人员、私养“黑车”谋取私利、充当非法营运保护伞”等违纪违法行为。对开展打击“黑车”等非法营运专项整治行动的情况进行监督检查。

六、主要措施

公安、交通、监察等部门要按照工作分工各负其责，全县范围内，采取源头治理的方法，对车辆集中地、重点路段进行集中查堵，同时根据群众举报，有目标地上路跟踪稽查违规车辆。对查扣的黑车”要按照处罚上限严肃处理。

七、工作要求

1执法人员要高度负责，相互配合，服从整顿道路运输秩序工作领导小组的统一调度和指挥。

2要认真履行执法程序，严格按照有关法律、法规确定的处罚标准进行处罚。

3执法人员在执法过程中不得营私舞弊，要公正执法，对各种违规行为的处理要集体决策，集中处理。

4利用媒体做好宣传，及时报道专项治理工作动态，曝光非法经营行为，宣传非法经营的危害性，形成政府主导、行业监管、舆论监督的治理机制。

运营计划【第四篇】

一、商业智能技术简介

商业智能是一门现代化的高科技技术，它以企业内外的信息数据为基础，将先进的信息处理技术和创新的管理理念相结合，进行综合的处理分析后从中提取具有商业价值的精华信息，并向企业的决策层提供经营决策，从而有效提升企业的综合竞争力和持续发展力。商业智能涉及到企业的管理战略、管理思想和技术体系等多个方面，它的实现对促进信息知识化再到利润化，促进企业健康快速发展具有重要的意义。

商业智能包含数据仓库技术、数据挖掘技术以及联机分析处理技术等现代化数据分析方法。应用商业智能技术，能够对企业业务进行充分的理解和分析，从而完成准确的预测和辅助分析。同时，商业智能技术能够对企业的各个部门的绩效情况进行综合评估，对各项绩效都进行跟踪，从而分析出不同部门的执行力和成本，并完成业务的调整优化。

二、矿山运营计划商业智能模型简介

第一，销售计划模型。矿山运营管理过程中最重要的部分就是企业运营的销售计划，这是制定矿山生产运营计划的主要内容，而且非常容易受到外部条件的影响。根据以下步骤对矿山企业的销售计划进行编制：分析处理数据仓库内的企业销售数据，并基于数据挖掘技术预测企业的年度计划销售量。然后应用最小方差法对当期生产规划量和销售预测量的组合权重进行确定，从而获得企业的销售计划量。最后还可以根据企业利润方程以及CVP分析法对企业的销售计划量进行合理性检验。

第二，生产计划模型。销售计划是生产计划中生产产品数量的主要依据，主要包括选矿计划与采矿计划两个方面。销售计划会对选矿计划的编制产生直接影响，而选矿计划又会进一步影响采矿计划的编制，所以在生产计划的编制过程中要按照顺序依次进行。生产计划模型又包括选矿计划和采矿计划模型两种。

第三，采购计划模型。矿山采购计划主要是采购部门进行采购的参考依据。因为企业产品为自然资源，所以在生产过程中消耗物料是非产品材料，但是这些辅助材料仍然属于产品的成本。编制矿山采购计划的公式表示如下：

其中， 是当期的物料采购量， 是生产单位产品后第n种物料消耗量， 是第n种物料库存量。

编制矿山企业采购计划主要按照如下步骤：

首先，通过数据挖掘技术，对数据仓库内的生产数据信息进行分析，以获得生产单位产品时各物料消耗量。其次，根据生产计划中本期计划生产量以及单位产品各物料消耗量，对本期生产所需各物料总数量进行确定。最后，根据各物料库存量对本期采购计划量进行确定。

第四，运营绩效评估模型。绩效评估对于商业智能的理论框架十分重要，它是对企业运营管理的各项运营绩效参数进行跟踪的关键步骤。本文中的企业运营绩效评价模型能够对企业经营过程中的决策方案和信息流通速度进行评估，通过对现有系统的运营能力进行分析，能够及时的发现纠正企业运营管理中存在的一系列问题，从而提出对业务流程进行调整、优化的合理方案，保证了企业运营单位的激励政策和资源配置的最优化。运营绩效评估模型的建立主要包括以下两个部分：

首先，运营绩效评价指标权重的确定。矿山企业的运营绩效考核主要包括销售、生产、采购和财务四个方面，并通过模糊数学中的改进层次分析法对评价指标进行确定。在绩效评价指标的确定过程中，可以通过对相关行业专家、矿山决策人员以及绩效评价部门人员的问卷调查数据进行分析来对指标权重进行确定。

对不同指标对评价目标的贡献度进行模糊评判：设矿山企业的运营绩效评价评价集和因素集为 和 ，

同时设： 。

上式表示在每个因素中还包含3项因素，这是行业专家、矿山决策人员和绩效评价部门人员对该因素对评价目标贡献度进行的不同方面的评价，从此可以的大评判矩阵 。又设3类评价人员对评价目标贡献度的权重分配为：

这样就可以得到该指标对评价目标的贡献度集合：

最后通过比较就可以得到指标对评价目标的不同贡献程度。

应用层次分析法对指标权重进行确定：层次分析法就是按照顺序对不同层次的因素分别进行分析。首先对低层次因素子集的 个指标进行分析，并将其上一层次的元素 作为评价准则，即在准则 下按照该层次不同元素的相对重要性给予相应的权重值。同时根据在模糊评价中确定的贡献度，使用两两比较法进行度量，从而建立一个成对比较矩阵， 这就将各指标的相对重要性进行了量化。对矩阵标准化以后，就得到了各个元素的相对权重值。最后，根据排序权重从上到下进行排序，从而得到相对于总目标的不同指标的权重优先顺序。

其次，指标权重修正。得到了冶金矿山企业运营绩效评价指标的权值以后，就能够将指标作为参考寻找改进目标的基准。本文将企业外部基准作为参考，并根据行业相关数据，应用基于DEA的基准管理模型对数据进行分析，从而对评价标杆和需要改进的基准目标进行了准确的确定。

在标杆处理结果中，我们把出现频数最多的单元作为标杆企业。并根据标杆企业绩效评价指标值的特征，对企业绩效评价指标数据进行分析，最终获得对企业财务绩效影响程度相对较高的指标。对绩效评价指标权重的修正优化，能够显著提高企业运营绩效评价的准确性和有效性，并修正运营计划提供依据。

三、商业智能管理系统的基本处理流程

商业智能管理系统能够自动完成对企业运营数据的抽取、转换和初步处理等操作，并将其存储到数据仓库中，从而构造出商业智能运营计划管理系统的元数据。然后，基于这部分数据，商业智能管理系统就可以根据实际管理的需要，通过数据挖掘技术和联机分析技术对相关数据信息进行分析处理，从而制定出符合企业实际情况的运营决策计划。具体的处理流程如下图所示：

图1 商业智能管理系统的基本处理流程

本文通过应用商业智能技术，建立了商业智能的矿山运营计划管理系统模型，并将该模型应用到矿山的日常运营计划管理过程中，从而完成了对冶金矿山企业运营计划的商业智能管理系统的应用进行了初步的探讨和分析。该系统在矿山企业中的应用能够显著提升企业的市场竞争力和运营绩效，对于保证销售、生产、采购和财务等部门之间的高效、通畅，对完善企业的运营管理具有重要的意义。