制造业采购工作计划范例（5篇）

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制造业采购工作计划1

国家科技进步奖是中国科技界的最高奖项之一，这一项目之所以能够获奖，是因为它开创了中国数控制齿机床的新纪元，是中国机床行业推动数控机床产业化工程的样板。然而鲜为人知的是，这一获奖项目的背后，还隐藏着一个重大贡献：它开创了产学研合作的全新模式。

■ 用中国装备装备中国

1999年，重庆机床集团董事长、总经理廖绍华上任时，国内机床市场格局悄然发生变化：一度以“傻大黑粗”式的传统产品为主的机床市场，正被从国外涌进的高档精良的数控机床蚕食，70%以上的高端市场都被国外厂商牢牢控制。作为中国第一台制齿机床的诞生地，重机仅1998年的亏损就高达4000万元，重机正濒临“停摆”的边缘。

廖绍华没有灰心，在困境中，他看到的是希望：制齿装备业是涉及范围极广、上下游产业链很长的制造行业，其技术水平直接影响到汽车、船舶甚至军工等产品的质量。制齿机床是制造装备的“母机”，数控系统是它的“大脑”，数控制齿机床产业化不仅仅关系到一家企业的生死存亡，更关系到中国能不能更好地融入全球化分工的大潮流。强大的制造业背后一定有强大装备工业作支撑，中国正在成为世界的制造中心，廖绍华带领重机人喊出了“用中国装备装备中国”的口号。1999年，重机亮出自主创新的旗子，从此拉开数控制齿机床研发和产业化的序幕。

■ 用“自主创新”创新产学研合作模式

数控制齿机床项目是个庞大的系统工程，单靠企业的力量显然是力不从心。重机决定与高校和科研院所合作，走产学研结合之路。

廖绍华与重庆大学制造系统工程专家刘飞教授的牵手，源自一次偶然的机会。2001年在上海世界装备技术论坛上，刘飞阐述的“绿色再制造”理论，让参加论坛的廖绍华兴奋不已。

“绿色再制造”理论在1996年由美国制造工程师学会倡导，即使在美国，当时也还没有广泛地被应用于实践。“国内特别是内陆企业家，很难嗅到这种国际前沿理论的气息。”打动刘飞的，正是廖绍华的眼光和嗅觉。

无独有偶，毕业于重庆大学的廖绍华也深知这位年逾花甲的老人在学术方面的造诣。刘飞身肩重庆大学制造系统工程研究所所长、重庆制造业信息化生产力促进中心主任等行政职务，并兼任国家“863”计划专家委员会成员、重庆市政府科技顾问团顾问、国际工业工程学会理事等学术职务，是有突出贡献的部级专家。在刘飞的背后，还有一支由博士和硕士组成的庞大的科研团队。

两人的握手，很快促成重机与重大的合作。

产学研合作，往往由于企业方和科研方的出发点不尽一致，两者很难实现“水乳交融”。

在大学和科研院所，做项目研究是与论文、职称、评奖联系在一起的，而企业更看重的是实实在在的市场效益。

廖绍华明白，自主创新能否成功，首先必须用自主创新的精神和要求，来创新产学研合作模式。

重机与重大的产学研合作模式，是一次全新的自主创新。

在产权模式上，双方签订了以课题的技术开发和成果产业化效益分配为主要内容的产学研合作协议，明确了高校以技术开发为主、企业以工程示范和产业化应用为主的工作分工，明确了科研经费的来源、分配以及未来效益的利益共享机制。

在组织模式上，双方针对具体项目成立了联合工作领导小组和工作小组。领导小组由企业领导和学校课题负责人担任，工作小组由双方责任部门的负责人和技术骨干组成。同时，双方就课题的目标、内容、技术路线以及产业化实施方案等不定期地召开研讨会。在日常工作中，通过工作小组联席会加强双方交流，并将工作进度纳入企业和学校的工作计划，责任明确到个人，进度细化到日期。

更让人眼前一亮的是人才培养模式。围绕具体的科研课题，重大吸纳重机的优秀技术人员，结合课题任务攻读工程硕士学位，引导他们成为课题的骨干力量；而重机又吸纳重大的博士毕业生到企业从事博士后研究，引导他们成为产学研合作的中坚力量。同时，双方还采取学校派人到企业兼职、企业派人到学校任兼职教师等方式，不断推进双方在人才培养方面的深度合作。

全新的产学研合作模式，很快结出累累硕果。2005年，数控制齿机床家族诞生了新的一员。由重机主导、重庆大学参与研发的七轴四联动数控自动滚齿机开发成功并投入批量生产。它的工作效率是传统机器的2―3倍，单件成本仅为传统机器的60%。在它身上，完全展示出世界制造业绿色环保、自动化、柔性化、高速、高效、高精度的技术发展潮流。

令廖绍华自豪的是，这种国内首创的自动滚齿机全部为自有技术并拥有完全知识产权，与世界著名的滚齿机制造商美国格里森公司、德国利勃海尔公司的同类产品相比，加工精度和技术参数相当，而价格只有国外产品的一半。

■ 用数控机床控制机床市场

作为企业负责人，廖绍华十分清楚，用“自主创新”创新产学研合作模式，其目标不在于赢取“一城一池”，而在于激活创新的源头，建立全新的创新体系和平台。尝到与重大合作的甜头后，重机频频与全国众多优秀高校和科研院所结成稳固的战略联盟。除了重庆大学，重庆交通大学、重庆工学院和清华大学、四川大学、湖南大学、哈尔滨工业大学、甘肃工业大学、香港蒋氏基金等，都成了重机的合作对象。

依靠这种自主创新的产学研合作模式，重机的数控高效制齿机床项目不仅荣获2007年度国家科技进步二等奖，而且产生了显著的经济效益。

2007年，重庆机床集团一举击败美国格里森公司，成为法国斯莱克玛公司的供应商。在此之前，格里森作为全球最大的制齿装备生产企业、当今世界齿轮机床领域的翘楚，一直为斯莱克玛提供制造飞机发动机的数控机床。

和世界一流同行竞技，向世界知名企业出口数控机床，这对重机而言，已不是第一次。2006年3月，韩国现代、起亚等著名汽车制造商的配套厂家――韩国某知名齿轮制造商就向重机发来订单，要求增订两台数控机床，并于当年5月再次派人到重机，联系采购高档数控机床等事宜。这家韩国公司在2004年就购买了重机生产的4台同类型数控机床，使用一年后，对产品十分满意。

这一系列数控机床，都是数控高效制齿机床项目的产物。项目实施以来，重机掌握了数控机床的众多核心专利技术，成功研制出50多种数控机床，“重机牌”数控机床逐渐控制了国内高档机床市场，其国内市场占有率已超过60%，并成功打入40多个国家和地区。

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制造业采购工作计划2

制造业是工业化和现代化的主导力量，是衡量一个国家综合经济实力和国际竞争力的重要标志。山东是中国传统制造业大省，其工业增加值连续多年雄居国内首位。但是，金融危机引发的人民币升值、原材料人力成本的上涨，让很多企业面临着巨大的生存压力，甚至连汽车制造这样资金、技术门槛都很高的大企业都已经走进了低利润时代。

数据显示，前三季度山东实现国内生产总值亿元，按可比价格计算，增长%,比一季度和上半年分别提高、个百分点。制造业实现增加值亿元，增长%,占规模以上工业的比重由上年同期的%提高到%。

重汽集团：向高附加值、高技术含量延伸

中国重型汽车集团有限公司(以下称重汽集团)总部坐落于山东省济南市，是国内主要的重型载重汽车生产基地，也是中国重型汽车工业的摇篮，以开发和制造中国第一辆重型汽车(黄河 JN150)、成功引进斯太尔重型汽车生产项目和与沃尔沃合资生产项目而闻名，自主研发的HOWO产品在目前中国重型汽车市场中产销量第一。

受到金融危机的影响，重型卡车市场仍没有完全走出谷底，但作为重卡行业的领军企业，重汽集团自年初以来逐步出现旺销局面，市场订单迅速攀升。尤其是受工程用车需求的刺激，重汽集团生产快速启动，在国内重卡行业表现呈一枝独秀。重汽集团的率先回暖，完全得益于公司长期以来创新式发展所打造的自身优势，而基于技术创新的产品优势则成为重汽集团的核心竞争力。

重汽集团规划部经理邢红波认为，如何保持产品的高附加值、高技术含量，取决于企业核心竞争力的高低。而企业核心竞争力在企业不同发展阶段也会发生不同的变化，这就要求信息系统也要随着企业核心竞争能力的变化随需而变。“对制造业企业而言，‘纯粹的IT’对企业没有任何价值，只有将IT应用于实践，融合入业务中，才能产生价值，这也是IT在企业中存在之根本。然而，在激烈的市场竞争下，‘产品总有同质性’,高附加值、高技术含量的产品生命周期也趋向于越来越短。”

邢红波表示，在重汽集团，IT是企业提升核心竞争能力的最有效手段、工具之一，但并不是全部。这也就是说，企业信息化建设完全服务于企业生产经营，促进和提高企业管理水平。

据了解，重汽集团的做法是： 在实施信息化的过程中，利用信息化手段规范企业管理流程，实现企业由随意性较大的“人治”向规范性强的“法制”管理转变； 在生产管理层面上实现“准精益化生产”或“精益化生产”,提高计划准确性，减少流动资金占用，提高生产效率； 在营销管理层面，实现产品的菜单化订制，仓存物流信息化管理，售后服务的呼叫式管理； 在财务管理层面，实现集中化财务管控。

“制造业企业主要关注的还是成本、销售、利润等。很多企业受管理水平、经营水平限制，管理理念、管理思想基本还是传统思维模式，‘制造即服务’等先进理念对他们来讲略显超前。其实，山东许多运营较好的制造业企业，在实践中已经部分甚至全部践行了‘制造即服务’,只是并没有将其系统化和理论化，即未上升到理论的高度用来指导企业生产经营和管理。如实现‘定制化生产’就是典型服务型制造的方式之一，这已是许多制造企业的基本能力。”邢红波认为，制造业本身就是服务企业，服务贯穿产品生产过程和产品使用过程； 推动制造业企业“两化”融合的根本驱动力来自于企业对更高利润的追逐，只要把信息化的普遍原理与企业实际结合，与中国国情相结合，坚持自主创新，满足企业需要，就能实现IT价值最大化。

滨州活塞：三要、三压加三干

受金融危机的影响，不但让重汽集团这样的汽车制造企业受到影响，汽车制造相关行业也受到了冲击。从汽车原材料、零部件供应商到制造商再到经销商，甚至是广大的汽车服务市场，惨淡的气氛不断蔓延。山东滨州活塞作为汽车零配件制造商，主要以生产发动机主要零部件为主，更是受到了上下游两头的钳制阻碍。“上面是资金，下面是市场，没有资金就很难正常生产经营，发展也举步维艰，市场低迷则直接意味着盈利的降低，甚至是亏损。”滨州活塞信息中心主任周子国说。

面对这种局面，滨州活塞提出了“向管理要效率，向管理要效益，向管理要富裕”的“三要”管理方针和“三压、三干”的具体工作措施。“三压”即压缩库存资金占用，压缩无定额人员，压缩日常开支； “三干”即干出口产品，干高附加值产品，干别人干不了的产品。

周子国告诉记者，针对“三干、三压”,公司并没有减小信息化建设方面的投资力度，反而是继续加大加快信息化建设步伐，通过信息化系统为公司的“三干、三压”推波助澜，变“锦上添花”为“雪中送炭”。越是金融危机，信息化建设策略就越要助力企业渡过危机难关，不仅要保证企业的生存，更要为企业积蓄实力，使其在金融危机过后的经济复苏期得到更高速的发展。“在信息化具体实施过程中，我们没有购买成品软件，而是借助公司原有信息化系统的良好基础，采用了与软件公司共同设计、共同开发、共同实施的信息化升级方案，建成了具有滨州活塞企业特色的信息化系统。”

为保证实现公司提出的三压之一――压缩库存资金的目标，滨州活塞将公司信息化系统的核心――ERP系统与精益生产思想相结合，完全实施按单生产经营管理模式。“从销售订单开始，对于每一笔订单，我们都将订单编号作为订单产品的身份证号码，这样，销售订单一旦通过生产、技术、质量、财务等相关部门的评审，马上转变为内部订单，通过ERP系统的分解，自动产生原材料采购计划及各生产车间的生产计划，采购部门采购来的物资都通过与订单一一对应的采购计划而进入库存。同样，每一个生产车间生产出来的毛坯、粗坯及至成品也都通过订单生产计划入库，并完全按订单生产计划领料出库。而对于不符合最终销售订单要求的过早、过多采购、生产出来的物资、半成品、成品一律不能进入库存。”周子国说。环环相扣，互相制约，这样就保证了滨州活塞当前库存中的每一项原材料、半成品、成品都是“活”库存，都是有“婆家”的库存，“流水不腐，户枢不蠹”,从而在根本上杜绝了死库存的存在。

为保证实现公司提出的三压之二――压缩无定额人员、减少管理与后勤班组人员的目标，滨州活塞还把信息化系统的应用向自动化、预警化方向发展，将管理流程固化在信息化系统之中，减少人为干预的因素。“在自动化方面，举例来说，我们在信息化系统中加入了一键报表功能，将事先设计好的月底报表固化在信息化系统之中，每到月底，系统会自动提示结帐，各类报表会自动产生，并将关键绩效指标自动形成既定表格呈现在领导面前； 在自动预警方面，以生产调度人员为例，每天早晨打开电脑，进入信息系统，就能够看到各项工作计划的进度情况，对每一个订单的每一个产品既有严格按交货期控制的红色报警显示，又有按精益生产要求时间、数量不脱节的黄色警报，本着时间过半、任务过半的原则，保证计划的按时进行，现在，生产调度人员不再是生产现场的救火员，而成了稳坐中军帐的指挥员。”周子国说。

为保证实现公司提出的第三压――压缩日常开支，滨州活塞将全面预算管理融入信息化系统。最早开始的是资金预算管理，每个月初，由各部门将本月的资金支出预算情况通过信息化系统上报给财务部门，财务部门将各项资金支出进行汇总，通过与预期销售回款情况进行比较，并按照资金需求的重要程度进行适当调整，作为正式资金支出计划纳入管理，在各部门资金实际支出过程中，通过系统自动控制，切断一切不正常的开支。周子国说： “这就像我们平常过日子一样，‘吃不穷，喝不穷，算计不到就穷’。从而使公司的每一个职能部门都成了精打细算的管家婆，做到了‘企业人人担指标，千斤重担众人挑’的局面。在期末，还要对本期超出预算的每一项费用进行分析，要求相关部门人员写出超支分析报告，并录入信息化系统相关模块之中，做到了事前有计划，事中有控制，事后有分析，为下月资金预算的准确性提供了科学依据，从而对日常资金支出做到心中有数。”周子国告诉记者，“当前，信息中心正在全力设计开发涵盖企业所有生产经营活动的全面预算管理信息化系统，预计两个月后将纳入正式实施过程之中。”

在促进公司的“三干方面”,滨州活塞也形成了一套创新策略。

①重汽生产的载重汽车

②滨州活塞的立体仓库

③滨州活塞的生产车间

首先是在“干出口产品”方面，专门设置了“外销订单”指标，根据公司的部门配置情况，国内销售部门的订单自动进入内销订单，外贸部门的订单自动进入外销订单，如前面所讲，对于每一个订单均全程跟踪，原料采购、车间生产、成品仓储、销售发货、开票回款等均能够及时的统计出内外销产品情况，在纵向上通过与前几个月的数据对比分析，在横向上，通过与其他活塞企业的分析对比，找出外销指标上升的优势加以发扬，发现外销指标下降的不足加以弥补，真正做到“国内市场寸土不让，国际市场得寸进尺”,不断拓宽国际市场。通过有效的信息化系统应用，滨州活塞的国外客户由去年的不足十家发展到了现如今的三十余家，出口产品品种也由过去的二十几个发展到了一百余个。

其次是“投产高附加值产品”。在本年度初期，为应对金融危机，保住一切可能的市场，滨州活塞曾提出了“是活塞就干”的口号，事实证明，这样做并没有起到好的效果： 一方面，看起来生产车间里很忙，工人加班加点，企业产品利润却不高； 其次，当出现利润较高的高附加值产品订单时，却又因为生产车间被其他订单产品占用而不能满足客户需要，造成订单丢失。针对这种情况，从2009年三四月份开始，公司在信息化系统中加入了订单毛利润的概念，财务部在评审订单时，就主要针对毛利润进行计算，根据产品的生产成本及订单报价，初步计算出每一笔订单的毛利润率，当出现订单产品冲突时，以毛利润率较高的产品作为优先排产或插单的对象。对于新产品生产，还实施应用了新产品报价管理系统，对于每一个新产品，只要技术部门设计完成图纸、工艺文件，将模拟生产数据录入报价系统，就能够核算出该产品的大致毛利润情况，从而保证了生产产品的利润最大化。

最后是“干别人干不了的产品”,滨州活塞通过实施CRM系统，实现了CRM系统与现用ERP系统的无缝联接，要求销售业务员将了解到的各发动机制造企业的计划情况及其他活塞制造企业的供货情况录入CRM系统，有了这些信息的支持，一旦出现其他活塞制造企业对某主机厂无法供货的情况时，市场部人员就会主动出击，积极与主机厂联系供货情况，因为这样的产品别人不能保证及时供货，因此，在商业谈判中，占据主动权，而将该产品顺利拿到手中，实现扩大市场的目的。

制造业采购工作计划3

关键词金融危机现代制造业现代物流业互动发展第三利润

一、问题的背景

2008年以来，美国次贷危机引发了全球经济衰退，给实体经济造成重大影响，对制造业的影响首当其冲，外部市场需求大幅减弱。经历原材料和油价上升、利润下降，再到消费不足、生产过剩、产品积压、订单减少、业务量萎缩、客户丢失、人民币升值、资金紧张，我国制造业受到严重打击。由于物流业与国民经济的发展有着高度的同步性和依赖性，因此，受GDP增速放缓的影响，中国物流业也处于经济寒冬。2008年，我国社会物流总额将达万亿元，增幅同比下降%;物流业增加值完成约万亿元，增幅同比下降%;社会物流总费用约为万亿元，增幅比上年下降个百分点。自去年下半年以来，国内出口下滑、运力过剩、运价下降，国内物流企业经营困难进一步加剧。据浙江省运管局的统计，2008年和2007年相比，货运业务量平均下降了20%～30%,2009年3月17日，受金融危机影响，全省各地的货运场站及其入驻货运企业的业务量都出现下滑，其中杭州、宁波、温州等地的下降幅度达到了30%。与此同时，运价也在下调，浙江约有40万辆货车、25万多个物流企业，平均每个企业拥有货车辆。有关部门抽选了其中39家企业，发现有36家出现运价下降――运价下降5%的18家，运价下降超过5%的18家。

二、研究现代制造业与物流业互动发展的原因

1、依据被国际经验所证明了的经济发展规律

在工业化初期，制造业是产业的主体；而在工业化中后期，服务业逐步成为产业主体。当制造业规模较小的时候，制造业普遍采取“大而全、小而全” 的企业组织模式，即制造企业自身承担原材料采购、产品制造、商品销售以及物流等所有活动。但由于规模的扩大、竞争和专业化分工的加剧，企业因为资源约束不得不将物流等业务外包，由此产生了制造、物流等活动的相对独立。到了生产相对比较发达的今天，制造与物流的独立掩盖了他们之间的联系，降低制造业与物流业的交易成本、增强制造业与物流业的产业协同的呼声日渐高涨。我国正处于向工业化中后期的推进阶段，实现制造业和物流业的互动发展不仅迫切和必要，而且也成为可能。

2、依据当前制造业与物流业发展的现实需要

制造业是物流业发展的需求基础，而物流业又是影响制造业发展的关键因素，两者是唇齿相依的关系。当前，制造业物流没有转化为社会需求，导致物流成本高、效率低，降低了制造业的核心竞争力。而由于社会化需求不足，同样制约了物流业发展。只有推动制造业与物流业互动发展，形成良性循环，才能实现互利共赢。1999年海尔的成功经验就是，在企业内部打破事业部的界限，把分散在各事业部的物流资源集中起来，统一成立物流公司，统一受理各事业部的所有物流业务，取得了较大成功，不少企业借鉴了海尔内部物流整合的成功经验。

3、依据制造业与物流业相互渗透、相互融合的发展趋势

未来我国经济转型就是要促进制造业的服务业化，实现由制造经济向服务经济的转变。而通过供应链管理和对制造业的流程再造，实现制造业与物流业的融合发展，正好体现这一发展趋势。

4、依据两大产业长远赢利目的

从长远看，提倡风险共担，有利于两大产业充分发掘第三利润源泉，提升两产业的核心竞争力，促进两产业协调融合发展。从当前看，在经济环境偏紧、两产业发展面临较大困难的情况下，提倡风险共担有利于两产业通过发掘新的利润源泉，同舟共济，共度难关。目前，国家正在研究制定两业合作指导意见，这意味着国家不仅在战略层面推动两业互动发展，而且在战术层面出台了具体措施，标志着两业合作将进入一个加快发展的新阶段。

三、中国现代制造业与物流业互动发展存在的主要问题

制造业是三大产业中发展最快和比重最大的产业，因而制造业对国民经济的发展起着重要作用。制造业的发展给物流业提出了新的要求，也确立了标杆，同时也存在不少问题。

1、制造业对现代物流业的重视程度不足

中国的制造业还处于高速发展时期，影响制造业赢利的因素很多，如原材料价格、能源价格、劳动力成本、供应商管理、新产品开发、产品质量控制、市场准入、产品销售、售后服务等等。似乎哪一个都比物流重要，物流理念认识落后，尤其是国营企业重生产轻管理、重工艺轻物流，有畏难心理，墨守成规，缺乏物流革新精神。

2、物流外包说比做容易

中国物流业的成本比国外要高两到三倍。世界500强企业中，有400多家在华投资，其中90%左右的外资企业选择物流外包，而中国的物流外包比例只有16%左右。有一个形象的比喻：沃尔玛的货物永远在路上，国内企业的货物总是在仓库里。其实，许多人做过不少制造业物流外包调查，结果表明，制造企业决策层和管理层都知道物流外包的好处，但制造业物流外包的比例多年来还是一直维持在15%以内，制造企业自营物流仍是主流。这样的例子很多，比如长城汽车，长城汽车控股的蚂蚁物流公司目前的总资产达到2个多亿，200多辆配送车辆，700多名员工。首先，经过十几年的发展，长城汽车已经形成、建立了相对完善且具有一定规划的物流体系，不可能为了纯粹的外包形式而关停此等规模的物流公司。其次，一个不可忽视的原因是物流公司的介入可能会遇到企业内部某些部门或者领导的抵制，毕竟关系到自己的饭碗。再次，像蚂蚁物流这么大规模的公司，除了裁员之外，物流外包的实施可能意味着资产的出售，企业管理结构将会发生重大变化。

3、制造业主宰供应链，发展不协调

谁都知道原材料供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务提供商等组成了供应链，供应链应该协同。而目前在多数情况下，中国的供应链由制造业主宰，制造商过分强调博弈，较少考虑“双赢”或“多赢”,因此，供应链难以协同。目前形成的供应链关系不是合作关系，而是竞争关系，这不利于供应链的可持续发展。据物流与采购联合会统计，2008年12月我国公路货物运输市场综合价格指数为,比上月下降了个百分点。2009年2月我国公路货物运输市场价格指数环比下降个百分点。

4、现代物流业发展滞后严重影响与现代制造业的互动发展

物流业沿用传统作业方式多，创新少，“现代化”水平低。现代物流与传统物流最主要的区别在于，现代物流是以现代信息技术为基础，整合运输、包装、装卸、搬运、仓储、流通加工、配送、回收加工及物流信息处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式，来实现资源利用、运作效率的最大化，它强调的是系统性、协调性。中国物流企业大多停留在传统经济模式下，没有物流信息系统，缺乏面对新经济模式的物质和技术基础。为数不多的、较为先进的物流企业往往只拥有物流信息系统之形，匮乏其实质，表现为物流模式的信息系统设计落后，不同信息缺乏相互链接和共享。

5、现代物流业发展滞后严重影响与现代制造业的互动发展，物流标准化滞后

物流标准化建设是推进物流现代化的基础，是中国物流业与国际接轨的坚强基石。但与世界发达国家相比，中国物流标准化程度差距很大，如各种运输装备、装卸设备标准不能有效衔接，各种运输方式之间装备标准不统一，多式联运迟迟得不到大的发展；物流包装标准与设施标准之间没有协调；代表物流现代化程度的信息化标准严重滞后……这种种缺陷直接导致我国物流成本比重居高不下，物流效率大打折扣，社会和企业为此付出了高昂代价。物流标准化已经成为制约中国现代物流发展的一块“软肋”。尽快改变物流业的非标准化状态，加速物流标准化发展已经引起理论界和实务界的共鸣。

四、现代制造业与物流业的互动发展对策

1、与时俱进，改变观念，改良发展

制造业物流的改良式发展模式针对传统老企业暂时没有条件进行企业再造和流程再造、无力进行物流技术革新的现状，企业可以根据具体情况对企业物流不合理的状况进行局部改变。如调整职能部门结构以求加强物流活动的协调统一性；改善物资存放管理方式以求降低管理费用；适当增加物流技术装备以求提高物流作业效率；加强库存管理控制以求降低资金占用等。同时，应加强物流意识，关注物流人才的培养和引进，蓄势待发，待条件成熟时进行物流系统的根本性革新。企业物流改良式发展可以采用物流系统诊断的方式，聘请有关专家并组成有各部门领导参加的诊断小组，通过广泛的宣传和调查，明确物流系统在企业生产经营中的地位、作用和必须实现的功能。了解企业内外部环境，摸清系统目前的状况和存在的问题，到底是物流布局、基础设施、技术水平、管理水平、人员素质等系统组成要素的问题，生产物流、供应物流、销售物流等系统结构方面的问题，还是物流作业方面的功能问题，是主观问题还是客观问题，并根据具体问题提出相应措施或解决方案。

2、整合制造业资源，分离、外包物流业务，提升竞争力

鼓励制造业主辅分离、流程再造，分立、分离、外包物流业务，支持物流企业向专业领域渗透，特别是要推动制造业与物流业加速融合、互动发展。大型物流企业应该做强做大，中小企业应做精做细，适应目前制造业由“少品种、大批量”向“多品种、小批量”的发展趋势，发展各方在专业化分工基础上的互动协作。同时，现代物流业应该充分发挥已有的物流设备、信息技术、网络布局(中小企业仍以做强专线为主),减少物流响应时间，以更安全、及时、完好、优质的服务尽可能为制造业提供物流技术(有代收货款或其他附加业务为更佳),提升制造业核心竞争力、构建制造业产业链的协调互动发展。对于有能力、利润逐步增加的物流企业还应不失时机地在信息化、自动化、智能化、立体化(仓库)等方面加大资金投入、加强研究力度，为更好地服务于制造业或其他行业，提升现代物流水平。

3、协调供应链，互动发展

对于中国制造业来说，如果单纯停留在制造层面，其只能做大而不能做强。中国的制造业企业应有自己的业务核心，专注于某一方面发展专长，与物流业合作，以互惠互利的合作方式，提升供应链管理和企业运作效率。而对于物流业来说，应发展针对制造业的物流服务。物流企业应该将发展物流服务作为利润重点，帮助制造企业制定销售计划、运输计划、订货计划、生产计划，以至对制造企业进行流程改造、再造等。当制造企业根据市场的变化而改变生产计划时，物流企业能迅速地传递信息，制定弹性工作计划，并相应地调整各个环节。这一切都可以在很大程度上加深双方的合作关系，使得物流服务商在整个生产中占据越来越重要和稳固的位置，从而保证其快速发展。除此之外，还应该着力于提供其他高附加值的相关服务，尤其是可以提高顾客满意度的服务，如提供“门到门”送货服务，收集客户反馈信息等，这些都可以加深合作，实现双赢。

4、利用先进信息技术统筹全局，加快信息技术的应用

由于制造的国际化和全球化，制造业的供应链超越了国界，制造业的商流、物流、信息流、资金流的全球协同十分重要，这越来越有赖于信息技术的普遍应用。如今，中国的制造商进行了大规模的信息技术应用投入，根据有关材料，国家“十一五”制造业信息化科技工程计划投资50亿元，2007年已经开始支持制造业的信息化实践，中石油等大型企业ERP系统成功上线，GPS、RFID等一批物流设备广泛应用于神化、宝钢、上海华谊等企业。真正成功利用信息技术来统筹物流活动能提升企业的服务水平，为企业节省成本，如浙江的弗玛物流就引用国外先进、成熟的软件来配合各项物流操作。

5、国家职能部门应尽快完善物流标准化

由于政府部门是国家标准的组织制定者和推广者，在国家标准的制定中扮演着重要角色。因而，对于现代物流业相关标准的拟定，要充分发挥政府部门的组织和引导作用，制定物流系统标准化总体规范以及物流设施标准、物流标识系统标准等体系规范，建立物流信息服务系统等等。即由政府牵头，由上而下地推进我国物流正式标准体系的建立。具体来说，政府需要做好以下几个方面的工作：设置全国性的物流标准化行业管理组织，尽快消除物流标准化工作的体制性障碍；加强物流标准体系的研究、制定工作；从我国实际出发，积极借鉴国外先进物流标准，制定国内物流标准；加强对物流标准的实施贯彻和监督管理工作。

五、结论与建议

现代制造业与现代物流业的互动发展有利于提升制造业的知识和技术含量，克服资源要素的制约，专注于企业核心竞争力的提升；有利于物流业业务的不断开拓，从而促进物流业的健康发展；有利于实现社会整体效益最大化；有利于转变经济增长方式、推进新型工业化建设。在经济危机的今天，还应做一些工作：第一，小心管理供应链风险；第二，不管收入多少，以控制服务成本来维护客户的利润；第三，把库存和供应功能整合在一个供应链组织中，以此来提高效率和最大限度地节省劳动力；第四，重建价值链，使其可伸缩性更强，并且更为快速地反应由于生产力降低引起的不确定需求；第五，加强对需求的感觉，使得自己能感觉到底部(经济)位置，并且快速反应不可预知的上升(经济);第六，不失时机地寻找机会来销售附加服务，在已有基础上赶上竞争对手；第七，尽可能地通过降低投资管理和产业升级进度的费用为已经不多的研发省出经费。

参考文献

[1] 国务院关于印发物流业调整和振兴规划的通知[Z].省略。

[2] DOUGLAS LAMBERT等：物流管理[M].电子工业出版社，2008.

制造业采购工作计划4

关键词 ERP系统 企业管理 信息技术

ERP系统，即企业资源计划系统，是一种以信息技术为基础，系统化、集成化的管理信息系统，经历了三个阶段：最初的物料需求计划阶段、中间的制造资源计划阶段、现在的企业资源计划阶段。ERP系统管理主要体现在：整个供应链资源；精益生产、敏捷制造、同步工程；事先计划、事中控制。ERP系统起源于制造业，并且主要应用于制造业。一般包括四个模块：生产控制管理模块、财务管理模块、物流管理模块、人力资源管理模块。

1. 生产控制管理模块

生产控制管理模块是ERP系统的核心。根据准确、详实的数据信息，制定和实施周密的生产计划，随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划，最终完成生产计划。

主生产计划

主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配，而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配，使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的，可以提高设备、生产人员的有效利用率，避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。

物料需求计划

物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分，在主生产计划确定后，就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面：主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中，经常会出现一些意外情况，造成物料需求计划频繁改动。比如：订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。

能力需求计划

能力需求计划是ERP系统中重要的反馈环节，根据物料需求计划，对生产过程中的生产能力进行核算，确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配，提前发现生产中的瓶颈问题，采取对应措施，调整生产任务，充分利用现有资源，保质保量地完成生产计划。

车间作业控制

车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理，将车间作业进行排序，然后把作业下达到每个车间。主要任务是：按照物料需求计划控制生产作业；出现偏差，及时纠正，无法纠正则及时反馈；对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。

基础数据

ERP系统作为一种计算机软件，需要把一些基础数据进行数字化，进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输，实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括：物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。

2. 财务管理模块

ERP系统在企业财务管理中，突破了传统财务管理的会计核算功能，增加了预算管理功能、成本管理功能，把不同业务部门的信息集中和整合，实现了物流、信息流、资金流的统一，使企业能够及时了解生产情况，做出前瞻性的分析和预测，提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。

会计核算

会计核算主要包括以下模块。

总账模块：是会计核算的核心，其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，并提供账簿和财务报表。

应收账模块：商品买卖中，由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。

应付账模块：企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。

现金管理模块：控制现金的流入和流出，以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。

固定资产核算模块：固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状，提供管理固定资产的科学依据。

工资核算模块：进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。

成本模块：根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算，进行成本分析和规划。

财务管理

财务管理是以会计核算的数据作为依据，进行分析和处理，做出相应的财务预测和管理。

财务计划：预算与实际的执行情况总是存在着差异，财务计划在分析这些差异之后，进行一些必要的调整，进而做出续期的财务计划和预测。

财务分析：根据会计核算得到的财务数据，通过不同的财务分析方法，对数据进一步加工和处理，产生需要的信息，为管理者制定决策提供全面、详实的依据。

财务决策：制定有关资金方面的决策，是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。

3. 物流管理模块

根据有关资料，在产品生产和销售过程中，用于生产的时间占5%左右，用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占95%，导致国内的物流成本一般占总成本的30%～40%，而有效的物流管理可以节约15%～30%的物流成本。

采购管理

采购管理对采购业务的整个过程进行管理，全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商，保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。

库存管理

库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块，是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题，存储数量太多，会造成库存积压，占用大量资金；存储数量太小，不能满足正常生产需求，也会面临物料价格上涨的风险。

销售管理

销售管理是企业与客户的接口，直接影响着企业的利润，也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。

4. 人力资源管理模块

近年来，企业间的竞争愈演愈烈，人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源，人力资源管理成为企业利润增长的重要途径，是企业管理者关注的一个重点内容。

人事档案管理

人事管理是人力资源管理的基础工作，包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容，包含人员各种信息，作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。

人事异动管理

员工的变动情况会影响到产品的生产过程，人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化，为管理者及时提供相应信息。

考勤管理

员工的出勤情况，直接影响到产品的生产过程，同时与员工的工资情况密切相关。因此，考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。

绩效管理

绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准，对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。

薪资管理

根据考勤管理和绩效管理提供的数据，作为员工薪资的依据。通过员工成本分析和预测，可以提供企业成本分析的依据。

参考文献：

[1] 杨晓丽。浅谈erp在现代企业管理中的应用[J].前沿，2007，（5）：51-52.

[2] 汤龙飞。浅析ERP在现代企业中的应用[J].沿海企业与科技，2010，（10）：62-63.

[3] 徐英平。ERP系统在现代企业管理中的应用[J].中国集体经济，2011，（6）：75-76.

制造业采购工作计划5

关键词企业生产计划管理

生产管理中的计划管理又是生产管理的龙头，是生产管理的枢纽，其与调度管理、外协管理、仓储管理共同构成生产管理系统。为充分发挥计划在生产组织过程中的统筹及决定性作用，充分协调、组织各方资源，经济、高效组织生产。针对多品种、小批量工业企业生产特点：需求少、批量小、需求周期短、上场频繁等等，有必要建立适应本企业特点的生产计划管理体系。现在制造业的生产管理系统一般都配置了ERP管理系统，及局域网信息快速传递的OA信息传递、处理系统，并针对以上系统运行，形成了一套适合本企业特点开发、管理、使用的现在网络管理系统。

1生产计划的制定以合同、预测等信息拉动生成

在有些企业，受资金紧张制约及合同严肃性影响对合同的生效设置相关条件：如“预付款”交付生效等等，而合同形成前的评审又对合同有关的财务、质量、技术、交货期、运输、售后服务等进行了严格限制和保证，制式合同就是包含了以上各类内容严格格式化的合同。满足以上条件形成了合同。

2生产计划管理系统的构成

从公司到操作者，生产计划管理体系一般有三级构成，分别为公司级的出、排产计划及延伸出的装配计划、零件加工计划、毛坯出产计划、配件计划、产品外采计划、装泵物料外采计划、零件外采计划、毛坯外采计划、原材料外采计划、模型计划、运输计划、技术资料计划、生产准备计划等；车间级的工单计划；班组级的派工单或物料流转卡。

3计划的编制、评审

合同的传递和录入：营销部门在收到各网点传递的电子版合同后，立即用OA向生产计划部、技术部门传递：（1）标准订货合同：营销部门向生产计划部、技术部门传递，由技术部门迅速录入ERP系统；（2）特殊订货合同和技术协议：营销部门用OA向生产计划部、技术部门传递，合同同时传装配车间、外购、质量部等相关部门，技术部门在规定期限内（涉及需由外购反馈信息确定明细表内容的适当延长）制订特殊订货明细表和编码，传生产计划部、装配车间、质量部。技术部门随即录入ERP系统。

合同特殊订货信息的分解下达：由技术部门负责合同和技术协议特殊订货条款的分解，通过“特订明细表”、“合同技术说明”下达到各计划执行部门；在分解合同和技术协议时必须准确、完整，不得遗漏，将协议中的特订条款逐条摘录出来，以本公司的标准术语表述，没研究清楚的条款必须研究清楚分解下达。每月营销部门对全部合同按照合同回款条件的优良程度分类排序后，传生产计划部。生产计划部按出产顺序排序的要求，制定滚动生产计划草案，下达至车间进行评审。并组织召开由生产计划部、行业营销部、车间参加的计划综合平衡会。

会议主要内容：生产计划部对生产能力、外协、外购配套、生产技术准备、主要原材料供应等对满足合同需求的不平衡情况进行说明；生产计划部提出解决方案进行讨论；当出产不能满足排序要求时，要进行调整，形成会议综合平衡结论，从而形成正式生产计划并下发至各执行部门。在计划的执行过程中如合同结算条件发生变化，营销部门应立即通知生产计划部相应对生产计划进行调整。合同发生变更，应按照合同变更、评审、分解的程序执行，各相关部门应即时处理、即时传递，保证变更信息快速传递到执行部门。生产计划部每月中旬应进行一次计划中期平衡，展望期为六个月，主要平衡生产能力能否满足需求，以便于及早采取措施，针对瓶颈工序进行适应性调整，满足合同的要求。

计划执行部门评审要求：计划执行部门接到滚动计划草案后应立即组织评审，并将评审结果按规定的时间上报。车间的评审人员由调度员、技术人员、班组长等组成。

评审办法：对照计划草案中每项内容和完成日期，从人、机、料、法、环五个方面进行全方位的评审，要从最后一道工序开始向前对每道工序进行评审，对每项内容和完成日期进行确认，对于按现有条件不能如期完成的项目，提出完成计划需要公司解决的问题和条件，汇总后报生产计划部。计划执行部门对计划草案进行内部评审后，应进行生产前准备工作。

4计划的执行

计划分解，计划执行部门要按人员、时间对月生产计划进行分解。要特别注意新产品计划和出口产品计划的分解和执行。无论是自制、外协、外购，都应从最初工序、工作环节开始，作为重点进行组织和控制。实行日报制度。车间内部要建立日报制度，每天下班前生产调度员应将当天计划的执行情况（员工当天完成什么、完成量、未完成量等）通过OA上报车间领导及生产计划部，对未按计划完成的重新安排计划；职能部门对当月的生产工作计划也要进行分解，并将完成情况上报生产计划部。生产计划部调度负责生产工作计划完成进度监控信息的收集反馈。计划执行过程中出现技术质量问题时的计划调整。

5计划的考核