绩效管理工作计划通用4篇

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绩效管理工作方案范文【第一篇】

坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，深入贯彻落实党的十精神，围绕提高统计服务能力、数据质量和公信力为目标，以“整治庸懒提绩效、马上就办优服务”为主线，深入推进绩效管理实践，转变统计工作职能，改进工作作风，注重工作实效，为推进科学发展、跨越发展提供统计保障。

二、组织领导

绩效管理工作在区委、区政府和区机关效能建设领导小组的领导下进行。为切实加强对绩效管理工作的组织领导，决定进一步调整充实市区统计局绩效管理工作领导小组及其办公室，具体负责绩效管理组织领导、方案制定、自我评估、研究分析和督促落实等工作。领导小组组成人员如下：

三、绩效管理指标内容

根据《中共区委办公室区人民政府办公室关于印发2014年度绩效管理工作方案的通知》(荔委办〔2014〕40号)精神，区统计局被列为第二系列（区直政府部门）绩效管理范围。现结合本单位实际，确定2014年我局绩效管理考核的主要内容为：

（一）贯彻落实区委、区政府重大决策部署情况；

（二）履行统计局工作职能，完成年度各项任务目标情况；

（三）提高行政服务效能，行政审批、行政执法和业务工作等自由裁量权运行情况；

（四）本部门自身建设情况。

绩效评估考核指标从业务工作实绩和自身能力建设两大部分来设定。根据区委、区政府确定的4个一级指标和部分二级指标考评内容，拟定2014年度市区统计局绩效评估指标考核体系（具体见附件）。

四、绩效管理实施步骤

（一）全面动员部署。及时组织传达学习《中共区委办公室区人民政府办公室关于印发2014年度绩效管理工作方案的通知》和有关文件精神，认真动员部署我局绩效管理工作。

（二）设定工作方案。根据《中共区委办公室区人民政府办公室关于印发2014年度绩效管理工作方案的通知》精神，结合统计工作实际，具体从工作内容、年度计划、完成时限、形象建设和预期效果，制定2014年度绩效管理工作方案，于8月15日前报送区绩效评估办。

（三）目标细化分解。围绕设定的绩效管理目标进行细化分解，提出具体的工作内容、工作措施、工作时限、序时进度和预期目标，形成任务分解和责任落实体系。认真做好考核指标相关资料的采集、数据分析等各项准备工作。

（四）目标分析监控。对照绩效管理工作方案，建立绩效目标工作落实月度台账，加强绩效分析，推进工作目标落实。责任人每月5日前对照各自所负责任务指标，将上月绩效目标工作台帐报送林少丹处。

（五）指标数据采集。按照区2014年度绩效管理工作方案中确定的绩效评估指标及数据采集责任体系，对由我局牵头负责采集的数据指标制定相应考评方案，于12月31日前报送区绩效评估办。采集到的指标数据于2015年1月20日前报送。

（六）自我绩效评估。按照工作方案确定的绩效管理考核指标，开展绩效自我评估和分析，于2015年1月5前将自评报告报送市效能办。同时认真准备、积极配合迎接区绩效评估办开展考核评估验收工作。

（七）强化结果运用。按照奖优、治庸、罚劣的原则，将绩效结果运用同年度考核、评先评优结合起来，对年度绩效突出的给予表彰奖励，对被省、市、区效能办察访核验扣分和因工作失误导致指标未能完成的批评教育，并取消评先评优资格。

五、工作要求

绩效管理工作是一项系统性工程，也是一项长期而艰巨的任务，工作涉及面广，标准要求高，务必做到周密部署、精心组织、务求实效、确保质量，保证各项工作的有序推进。

（一）统一思想，加强领导。认真组织干部职工学习绩效管理工作的相关文件和配套制度，准确把握精神实质，进一步统一思想认识，切实把绩效管理工作作为新形势下深入开展“做文明人”、“妈祖故乡文明人”、“美丽·美丽心灵”关爱山川河流志愿服务、党的群众教育路线实践活动、道德讲堂建设等活动的重要举措，作为践行“三个提高”和统计核心价值观的重要手段。切实加强组织领导，强化督促检查，坚持“一把手”负责制，抓好动员部署，加大宣传力度，研究制定落实的措施和办法，做到主要领导亲自抓、分管领导具体抓、各股（室）各负其责，形成一级抓一级、层层抓落实的良好局面，确保绩效管理工作扎实有效开展。

（二）明确责任，增强合力。全局干部职工要以高度的责任感，积极主动地做好各项工作，局绩效管理工作领导小组办公室要充分发挥组织协调作用，各科室要按照一级指标、年度工作目标和绩效目标细化分解的要求，既要把握评估的内容，又要明确各自工作任务，积极融入，履行职责，形成合力，协同推进。同时，要建立评估结果双向反馈制度，深度分析、认真查找薄弱环节，制定切实可行的整改措施，确定专人负责，认真做好资料采集、网上公开、数据分析工作，确保绩效管理工作有效运作、有序开展。

绩效管理【第二篇】

说着说着，我的职业病犯了，给朋友讲起绩效指标来。我告诉朋友，企业管理中最忌讳的是考核指标过多，这样会让员工的注意力太分散，最终迷失在绩效指标里，考核劳而无功。所以人生和管理都一样，指标不要过多，抓住重点就好……说着说着，我忽然闭嘴了，职业病啊。放下电话，收起内心的自嘲，仔细思忖着我们的绩效考核。

说起绩效，似乎我们很习惯把考核这两个字与它联系在一起。绩效考核，中心词是考核。很明显，我们要做的动作是考察与核实，内容是绩效。但绩效只是用来考核的吗？想想似乎是的，每到月底我们忙于收集各项数据、计算绩效成绩、计算相应薪资，然后呢？……然后没了，最多是等工资发完后看员工有没有说计算错误——如此，真的是绩效考核了。

我在课堂上经常会让员工讨论一个案例：新员工小红用座席电话打私人电话，组长警告小红，“这是不允许的，我要扣分。”小红不解，“咱们的规章制度没有明确写上这一点啊。”组长查了一下，确实公司的任何制度上都没有明确写上这一点。可这还需要写上去吗？到底要不要扣分？

其实我想通过这个案例说明管理过程中的扣分或是考核其目的究竟是什么？是对其既往的错误进行惩罚？对其工作表现进行真实评价？诚然，必有这些目的所在。但这是全部吗？肯定不是。对错误进行惩罚、对工作表现进行评价都只是过程，最终目的一定是让错误不再发生、让工作表现得以提升。

所以绩效不应该是进行考核，而是进行管理。

何谓绩效？从管理学角度看，绩效就是组织为了实现目标而展现在不同层面上的有效输出。从经济学角度看，绩效与薪酬就是员工与组织之间的对等承诺。从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员之间按照社会分工所确定的角色而承担的一份职责。这三个角度告诉我们，绩效其实是通过员工的表现与组织的付出对等之后实现的组织目标。

既然绩效的最终目的是实现组织目标，那么绩效就注定不只是考核而是管理了，因为考核只是评价，管理才能够提升。

如何做到绩效管理？绩效管理流程包括绩效计划与指标体系搭建、绩效管理过程的控制、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。

在绩效计划与指标体系搭建的环节我想说的是指标确定的一个重要原则：导向性。指标的导向性即你要什么就考核什么，但很多时候我们要甲却考核了乙。先看呼叫中心的指标“一姐”——接通率。之所以用“一姐”这个词是因为昨晚在机场的电视屏幕里晃过一句话，什么“朱丹和李湘争一姐……”。“一姐”是貌似排位老大，但重要性和影响性其实未必那么表里如一。如果问到呼叫中心最重要的指标，我估计大部分同行会说是接通率，但接通率真是最重要的吗？请想想，如果让你说出印象中最好的使用过的热线电话，你是会因为“容易接通”这个特点，还是会因为“服务品质好”来选择呢？我相信更多的人是因为后者吧，也就是说呼叫中心追求的终极指标应是客户满意度而非接通率（诚然，经营型呼叫中心追求的终极指标应是利润）。但令人遗憾的是，我们给了接通率这个指标太多的关注。无论对于团队还是个人，工作表现的评价需要从质和量两个方面综合评价，而接通率只是数量指标，过多强调数量指标的后果是对于质量指标的轻视。看看我们为了接通率都做了些什么吧。为了接通率，业务高峰期质检员不做质检，全部上线接电话，其结果是领导都不重视质量了，员工还凭什么重视呢？为了接通率频繁加班，有个呼叫中心说他们曾经有一个月的时间每天的员工利用率达到92%，员工体力和情绪双重透支的情况下怎么会有高的服务质量呢？为了接通率，有的呼叫中心会粗暴地将客户通话时长设定在某个时间节点上，只要通话时长达到该值则系统自动挂断电话……如此种种，呼叫中心其实在做着费力不讨好的事情，我们很忙很累，但在客户心中并不讨好，而且接通率是体力劳动，客户满意度才是技术劳动，单纯地追求体力劳动忽视技术劳动之后员工也没有成就感，究其原因是接通率的重要性被无限放大后将所有人的注意力都关注在接通率而非质量上面。每次讲课讲到这里我都有些激动，呼叫中心管理应围绕着客户满意度而非接通率！

再看ATT，我一直反对拿平均通话时长这个指标考核员工。虽然我知道平均通话时长直接关乎成本，尤其是对于经营型呼叫中心而言。但是请想一下，追求平均通话时长的同时我们将员工的注意力导向了哪里？员工在和客户讲电话的同时眼睛一直盯着电脑上跳动着的时间变化，眼睛盯着，脑子里转着，“怎么这么啰嗦呢，快说完吧，这个月我的通话时长又要超了！”别怪员工工作时注意力不集中，很多时候是被你逼出来的。

那你说我又要控制成本，又要注意客户感受，平均通话时长这个指标该怎么管理呢？

这就是我要说的第二方面：绩效管理过程的控制。在我的每个课堂上都要强调：指标是优化出来的，而不是定出来的。做管理者也不是只定了个指标扔给员工去实现，而是管理者要想办法优化指标，帮助员工实现指标。就拿ATT来说，有个学员听我讲完上面的话后问我，“老师你说不考核平均通话时长，但是我听到一个员工的录音，员工非常啰嗦，一直也说不到点子上，导致通话时长很长。那就任由他这么啰嗦下去吗？”我告诉她：“没有人愿意故意啰嗦，说话是力气活。即便有些人说话是为了发泄，我相信客服人员没有人愿意和客户发泄。之所以啰嗦是因为他不知道如何简洁，你要做的是教会他如何简洁。”是的，做管理者要做的是带领员工实现指标，而非你定他来实现。

如何优化指标？

我在给某个公司做培训前先听了一下录音想了解存在的问题，结果发现大部分员工都采取排除法判定客户的问题。后来我告诉他们，先用数据分析找出导致问题出现比重大的原因，然后再一次性告诉客户让客户做选择——后来他们告诉我确实平均通话时长有所下降。一个简单的例子想说明管理者的作用就是带领团队前进，而非指明了山头让员工自己去冲锋。

对于绩效回顾与面谈环节是我要着重强调的。绩效考核结果只是开始，从这个开始我们要帮助员工做提升。在合适的时间、合适的地点、合适的氛围的前提下和员工一起坐下来聊聊绩效结果，听听员工的想法，和员工聊聊问题所在，一起说说下一步的打算。听员工的想法，提出管理者的建议，定下下一步的目标和行动计划，这个是整体绩效管理工作中最有价值的部分。

几乎每个课堂我都强调管理者最重要的职责就是帮助员工成长。怎样帮助员工成长？将绩效考核结果作为开端就是帮助员工成长的开始。从绩效结果出发，看到员工的长处，致力于保持并发挥所长。找出短板，分析原因，找到提升的方法和行动计划，这就是帮助员工成长。当然帮助员工成长不止于此，还要注意过程中的监控和帮助员工持之以恒。

绩效考核结果应用到哪里呢？只是做工资吗？做了工资之后呢？当然可以用来作为晋升、岗位调整、人员储备、人员培养、培训依据、职业生涯规划、正确处理人员之间的关系等，但无论用到哪里，这个结果必须能够真正对员工有所影响。心理学的一种理论说在考核员工的时候员工会问自己三个问题，只有这三个问题的回答都是肯定的，这个考核对员工才有实际的用处。这三个问题是：这个事情只要我努力就有结果吗？有结果就会有奖励吗？这个奖励是我想要的吗？其实这三个问题也是做绩效计划时需要考虑的，这就将绩效管理又从考核结果应用回到绩效计划中了，实现了绩效管理过程的闭循环管理。

绩效管理【第三篇】

(一)绩效的含义

绩效具有丰富的内涵。Bates和Holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。

Campbell, Mccloy和Oppler等将工作绩效定义为――员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。

(二)绩效考核和绩效管理的含义

绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特・巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略；第二，绩效管理是一个双向式互动行为；第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。

二、绩效考核与绩效管理的区别

绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面：

(一)两个过程的人性观不同

传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。

(二)两个过程的侧重点不同

绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息；另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。

(三)两个过程的参与方式不同

传统的绩效考核中，员工认为考核只是人力资源管理部门的工作，自己仅是一个该流程中的被动参与者――员工不对设定的目标承担任何责任，对主管部门的期望不了解，不清楚自己的工作过程和工作结果如何被考核。而在现代绩效管理的过程中，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程――制定指标、绩效沟通和信息反馈等，充分体现了员工的主动性，对员工的近期和长远发展都具有主要意义。

(四)两个过程的主要目的不同

绩效考核的目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，主要用于对员工薪资水平上的奖励与惩罚。在现代绩效管理中考核的主要目的不是奖励与惩罚，其最重要的用途是用于员工的绩效改进计划。

三、绩效考核与绩效管理的联系

绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性，从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。当然，绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。因此，二者是相互依存、相辅相成的关系。

四、绩效管理过程的几点建议

(一)紧跟企业战略，符合企业文化

绩效管理不仅关系到企业战略执行的成效，还在于它为统一员工的价值观提供了最好的契机。即，在绩效管理中，企业战略是引领其航向的指明灯，企业文化是凝聚其运行的黏合剂。这二者相辅相成，互为补充。因此绩效管理一定不能缺乏战略指引与文化支撑，缺少这两大基础，绩效管理这个本该环环相扣的管理体系就会因缺乏必要的凝聚力和向心力而变成了一盘散沙。

(二)明确职位分析，考核过程制度化

一个好的绩效管理系统不仅能够促进企业整体绩效上升，而且能够帮助员工改进个人的技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析和员工胜任素质分析密不可分的。如果职位分析不到位，绩效考核仅仅是跟着“感觉”走，必然会产生评估的偏差，为企业埋下祸根。

(三)选择恰当的考核手段，切忌盲目追求指标量化

随着绩效考核手段的多样化、考核工具的不断翻新，一些考核者以为通过各种形式的“记分”、“算分”就可以实现公平公正的绩效考核。但实际上，企业管理者应着眼于企业的现状，选择最合适的考核手段。割裂、片面地追求绩效管理的量化程序，只会让绩效管理偏离其主要目的，妨碍企业管理发展。

(四)健全反馈体制，奏响心理共鸣曲

(四)健全反馈体制，奏响心理共鸣曲

绩效管理【第四篇】

企业讲缺人才，人才无非来自你外部招聘和内部培养，内部培养最有效岗位历练。很多企业不敢招人，原因之一缺乏一套科学的绩效评估体系，即通天梯，即使招人进来难以有效历练与甄别。相反，有了通天梯企业就可以降低门槛，广招人才，通过这套绩效评估体系，来进行赛马，什么学历不学历，实践是检验真理的唯一标准，而且是终极标准。优秀的迅速提拔、重用，平庸调整岗位或淘汰，打造快速从基层，到CEO这个通天梯。

海尔当年赛马不相马机制，对我们广大企业有借鉴价值。因为人很难看准，能看懂人需要智慧层面，中国历史几千年，真正看懂人都没有几个。著名有曹操、武则天和晚清曾国藩。这种人杰，几百年才能出一个。既然看不准，那就赛马，带来绩效才是真正本质，其它都是浮云。

而且有了这个通天梯，为其它人力资源管理都都奠定基础，如培训有了依据，提拔与晋升有了依据，物质激励有了依据，淘汰不合格员工，优化队伍，也有依据。通过绩效评估结果，做出人事决策及举措，叫正途。否则，企业请神容易送神难。什么叫正途，举例说，封建时代通过科举考上进士的人，进入官场当官，此时老百姓都心服口服，这叫正途。

什么叫鲢鱼效应？讲得是挪威人很喜欢吃沙丁鱼，但渔民每次从海上打鱼回来沙丁鱼都死了，渔民很苦恼。有一次渔民无意中在沙丁鱼中混入一条鲢鱼，回来发现沙丁鱼都是活的，原来鲢鱼是沙丁鱼的天敌，放入鲢鱼后，鲢鱼不断追击沙丁鱼。有了鲢鱼这个天敌，沙丁鱼产生了压力，不断游动，来躲避鲢鱼的捕食，反而激活了沙丁鱼生存能力。通过绩效考核来营造竞争，产生压力、紧迫感、危机感，人在适度压力情形下才能产生动力，发挥潜力，这样组织才能激活。

何谓业绩的驱动器？驱动器就是发动机、也叫马达、也叫引擎。企业制定目标不是战略，规划达成目标的举措才叫战略，但有举措但只有把举措实施下去，把举措变现才真正完成战略管理，变现举措的驱动器就是绩效管理。缺乏这个驱动器会带来：公司有战略目标及举措， 难以向下落实，老板急，而员工不急；战略目标达成如何，也难以对责任人进行有效奖惩；最后结果：无压力、无动力、无执行力；

绩效管理的三个境界：第一个层面：无绩效管理，这种情形在30人以下创业团队，虽然享受不到绩效管理的通天梯和驱动器好处，但问题倒不是很大，因为人少老板盯得过来。但如果团队达到三十人以上，问题就由量变迈入质变，若无绩效管理就会有问题了。即使这样，对于业务、采购、工程、生产等业绩容易量化的部门，仍然需要有绩效管理。

第二个境界：有绩效管理，但没有产生预期效果，甚至产生副作用，这个社会占大多数情形。看看下面现象：企业业绩很差，但员工绩效考核得分很高；或者相反。绩效考核不能促进公司业绩目标的达成，这叫无效考核，造成徒劳结果，白忙一场。这个没有发挥驱动器作用；实际工作优秀的员工，而考核成绩不高。相反，实际工作成绩很差的员工，考核成绩不差。或者实际业绩差异很大两个员工，考核成绩相差无几，拉不开差距，这叫无区分度考核，危害造成不能奖优罚劣，这个没有发挥通天梯和鲢鱼效应；更有甚者，工作易于量化，压力大岗位得分低。而后勤、行政、财务等职能部门得分高。这叫有副作用的考核，最大危害奖劣罚优，不是激励员工而是打击员工积极性；这种情况其实还不如没有考核；为什么会上述结果？主要操作失误，罗列如下：

第一，指标设计不科学，这是绩效管理失效首当其冲的原因。具体表现：考核指标不是岗位真正的核心或KPI，而是鸡毛蒜皮；或者工作过程，不是结果，销售人员除外（销售人员需要适度考核过程）；或者期间考核，考核能力、态度这些属于绩效条件的空洞概念。若指标设计不当，指挥棒方向错误，不能驱动公司业绩提升，考核看着热闹，实则无效；

第二，结果应用不科学，具体表现：要么考核结果干脆不应用，或者有应用但不科学，表现之一：力度不够，不痛不痒，即依据绩效考核结果高低进行奖惩力度不够，达不到激励与威慑心理砍位，让考核变得可有可无；表现之二：挂钩方式不当，如把能力态度等属于绩效条件的概念考核与物质奖惩挂钩了，这样把有限的激励资源分散掉；表现之三：组织分工不科学，把绩效管理当作人资部门的事，直线部门参与过少，或者颠倒过来，直线部门各自为政，人力资源不参与。科学的做法老板推动，人力资源牵头，直线部门做主体。

第三，执行不严谨性、不较真、流于形式。表现之一：有的公司业务一忙，绩效管理就放到一边去了。表现之二：有些公司绩效管理操作环节能减则减，甚至把一些核心环节去掉了，造成效果大打折扣。如设定考核指标时不与被考核者沟通，考核量表不签字，考核期间不做业绩回顾，考核之后不进行绩效面谈，通过考核发现的管理问题无改进等。表现之三：有些公司操作绩效管理虽然重要环节没有省略，但操作不严谨，马虎了事，每个环节操作不到位，打个折扣，最终效果大打折扣。