大学辅导员工作计划【精编4篇】
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大学辅导员工作计划【第一篇】
一、配合班主任抓好学生的思想政治教育工作，确保学生思想稳定
1、配合学校和学院认真组织学习邓小平理论和贯彻落实党的十六大精神、“三个代表”重要思想，使同学们能够真正了解国家的大政方针政策，把青年学生的思想统一到党的路线、方针和政策上来。
2、开展爱国主义教育、社会主义教育和集体主义教育。以爱国主义教育为主线，深入开展马克思主义的世界观、人生观和价值观教育，引导学生就一些敏感的社会问题展开讨论，就学习、生活、作风、理想、信念以及如何在日趋激烈的竞争环境中学会生存和发展加强引导和指导，进一步提高广大学生的思想觉悟，充分发挥他们主人翁的主体作用。同时，在学生中大力倡导“爱国守法、明礼诚信、团结友爱、勤俭自强、敬业奉献”的道德规范，培养学生自立、自强、自尊、自爱、自信、竞争的优良品德以及效率意识和开拓精神。在辅导员常规工作中，坚持每周至少要找2~3名学生个别谈心，有计划、有目的地调查了解学生的思想动态和对学校各方面工作的意见要求。每两周参加一次学生不同类型的班会、座谈会、早操、晚自习等活动，贴进学生的学习和生活，得到学生的肯定。
3、各位辅导员坚持做好所带班级广大团员和入党积极分子的教育工作，使同学们始终在思想上保持积极向上，在生活中要求进步，为我院开展学生工作奠定良好的群众基础。
4、不断加强学生的安全教育。始终坚持“以人为本、安全第一”的工作原则，一切活动的开展都把同学们的人身安全放在第一位，使同学们在思想上永不松懈，养成良好的自我保护意识。继续加强学院学生信息员队伍建设，建立严格的安全工作责任制，做到超前防范，信息畅通，坚决杜绝各类安全事故的发生。
二、狠抓学生管理，形成良好的院风和学风
1、院风学风建设：一方面，辅导员抓好所带班级的班集体建设，因势利导的调动学生学习积极性；进一步规范学生的日常管理，重视学生的日常纪律，对违纪学生的处理，及时、公正、公平。同时，结合和谐校园的建设，进一步规范学生的行为，促进了院风建设。另一方面，进一步完善制度，加强对学风建设的宣传教育，严格管理，抓好落实，抓考风，促学风，把学风建设推进到一个新的水平。另外，还大力抓典型，通过榜样的力量带动大批学生，促进了良好的系风、学风的形成。
2、学生干部的管理与指导工作：辅导员们通过每周召开一次学生干部例会，总结上周工作，布置下周任务，加强了的学生干部的组织能力和服务水平，引导他们处理好学习与工作的关系，发挥他们自我管理、自我教育、自我服务、自我提高的主动性、积极性，发挥他们的桥梁和纽带作用。同时，还进一步指导他们积极围绕“服务为先导，创新为龙头，文体为载体，学术造氛围”的指导思想，开展一系列丰富多彩的文体科技活动，活跃全院同学的业余文化生活。
3、学生社团工作。通过指导学生建立几个学习兴趣小组，做好各社团的建章立制工作、纳新工作，积极开展活动，见效果出成果。
三、以丰富多彩的活动为载体，丰富学生的文化生活，提高学生综合素质
1、以学习为中心，丰富第二课堂。辅导员们利用学生的课余时间，开辟了内容丰富、形式多样的第二课堂活动，促进了学生素质的全面优化及提高。如成立了美术、音乐、书法、舞蹈等活动小组，经过第二课堂活动的训练培养，学生的思想觉悟得到提高，个性特长得到发展，知识面得到拓宽，动手能力也得到相应提高，与第一课堂教学相得益彰；同时，督促学生学好所开课程，拓宽自己的知识面，并不定期收集有关专升本、等级考试的有关信息，及时传达给学生，受到了学生的一致好评。
2、辅导员的重要工作之一就是鼓励学生完成《成长导刊》的编写工作，根据每期主题的不同，引导学生深入思考问题，辨证的看待周围的人和事，这对于他们了解社会，了解自己和他人都有着举足轻重的作用。
3、我们针对2006级新生专门印制了一整套调查问卷，学生认真填写，辅导员和班主任将这些珍贵的资料汇总做成每个学生的测评档案，通过这些资料可以详细了解每个学生的心理和需求，可以有针对性地进行心理、学习、生活方面的辅导，我们相信学生在校期间的综合能力会得到显著的改善。
大学辅导员工作计划【第二篇】
关键词： 卓越计划 辅导员 思政模式
1.“卓越计划”的实施背景和主要内容
2010年6月，教育部在天津召开“卓越工程师教育培养计划”启动会，全国194所高校参与其中。“卓越工程师教育培养计划”（以下简称“卓越计划”）是贯彻落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》和《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》的重大改革项目，也是促进我国由工程教育大国迈向工程教育强国的重大举措，旨在培养造就一大批创新能力强、适应经济社会发展需要的高质量各类型工程技术人才，为国家走新型工业化发展道路、建设创新型国家和人才强国战略服务，对促进高等教育面向社会需求培养人才、全面提高工程教育人才培养质量具有十分重要的示范和引导作用。
2.辅导员工作与“卓越计划”人才培养
“卓越工程师教育培养计划”能否取得成果，不仅依赖于教学培养方案的制订，更与高校辅导员思想政治教育工作的方法密切相关。在“卓越计划”下，高等教育面向社会需求培养人才，其培养标准：要有利于促进学生的全面发展，促进创新精神和实践能力的培养，促进工程型人才人文素质的提高。育人为本，德育为先。人才培养要把思想政治教育放在首位，只有加强大学生思想政治教育，才能引领“卓越计划”人才培养的社会主义方向。思想政治辅导员在“卓越计划”创新拔尖人才的培养中承担着重要使命，不仅应“有所为”，更应“大有作为”。
3.“卓越计划”开辟了大学生思想政治教育的新阵地
实施“卓越计划”的班级管理模式大多数是“试点班”的形式。学校对同一专业的所有学生进行遴选，将成绩优秀、综合素质较高、实践能力强的学生选成立试点班，试点班的学生在人才培养标准上、培养方式上都不同于同专业的其他班级，这就给班级的管理带来了“特区化”的模式。“卓越计划”开辟了大学生思想政治教育的新阵地，也为高校辅导员思政工作带来了新的问题和挑战。
“卓越计划”从2010年6月开始实施，时至今日已5年有余。已经有两批全面实施“卓越计划”的毕业生走上了工作岗位。作为高等教育的一个重要计划，它的实施效果如何，已经到了可以回顾经验、总结成败的时刻。作为高校辅导员，我结合五年来的实际工作，力图从中摸索出这一新兴思政阵地的工作模式和方法。
4.“卓越计划”试点班学生心理特点分析
第一，智力水平相对较高。虽然成绩并不能全面代表智力水平，但智力和学习成绩确实成正比关系，一般智力水平越高，学习成绩越好，尽管存在少数智力水平一般，但依靠勤能补拙使成绩提升的人。这些人依靠踏实的学习精神获得好的成绩，这样的学生更符合“卓越计划”的选拔标准，具有踏实肯干的吃苦精神。以辽宁科技大学无机非金属材料工程专业2011级为例，共有学生113人，其中87人报名参与了卓越工程师班（简称卓班）的面试。面试前，依据高考总成绩、高考外语成绩和大一上学期的高数、无机化学、无机化学实验三科成绩，对所有报名学生进行综合排名。面试阶段，老师依据学生的表达能力、反应能力、动手能力、组织领导能力几项进行现场打分。最后择优选拔出40名学生组成卓无机2011班。卓班实行单独的教学培养方案和授课计划，各科任课教师也是择优选拔。该校无机专业2011级学生共有三个班（含卓班），四年后统计全体学生各科综合排名，年级前10名学生中有6人是卓班学生。相对于全年级学生，卓班学生整体学习能力强，成绩上无落后掉队现象。
第二，自信心和独立性强。“卓越计划”班级同学个性上独立自主，独立解决问题能力较强。面对问题和复杂事物，依靠自己的思考做出判断和决定，不盲从。自信心强，相信个人的判断力和解决分析问题的能力。遇到挫折，抗击打能力强，敢于迎接新的挑战。
第三，有幽默感和参与性。幽默是衡量人心理健康的一个重要标尺。良好的幽默感不仅可以感染一个团体的整体氛围，活跃个人兴奋细胞，还可以激发人的灵感和创造力。在班级QQ群里同一条通知信息，非卓班群里大多是静默，或简单回复“收到”。卓班QQ群里可能会有询问，也会有调侃。这种不伤人的询问和调侃表现了他们愿意参与学校管理事务，愿意表达个人的见解，具有幽默感。
第四，实践创新能力强。为考查学生理论联系实际的操作动手能力，学校举办耐火浇注料设计大赛。学生自行查阅资料、设计配方。比赛面对无机专业2011级全体学生开展，非卓越班学生此前已经上过《无机非金属材料工艺实验》课程，而卓2011班学生因课程设置不同于其他班，在没有任何实验基础的情况下，直接进入比赛实践，比赛结果是卓越班在没有任何实验基础的前提下，与非卓越班学生平分秋色，证明“卓越计划”的实施对增强学生实践操作能力和创新能力有极大的促进作用，证明卓越班学生面对未知谜题，有独立的创新能力和实践精神。
5.“卓越计划”下辅导员工作模式分析
在“卓越计划”的实施过程中，卓班实行单独的教学培养方案和授课计划，各科任课教师也是择优选拔。为了突出专业特色，不同专业的“卓越计划”教学培养方案有很大的区别，从教学角度出发彼此间可借鉴性不强，但对于辅导员的思想政治教育工作来说却不是这样。尽管受专业和学校的限制，但思政工作的性质、工作内容、工作方法是不变的，是具有规律性的。从规律性着手，可以找到在“卓越计划”实施过程中，辅导员思政工作的共性，形成一定的模式，指导实践工作，提升思政工作的规律性、实效性和系统性。
“卓越计划”已经提出明确的人才培养方向，所以从思政工作的操作实践入手，重在从工作程序运行方面，提出可借鉴的模式，也就是探究“卓越计划”班思政工作的规律性。辅导员工作内容大体可以分为思想政治教育、发展指导和事务管理三个方面，此外“卓越计划”的一个重要特点是校企合作。结合“卓越计划”的实施情况，可以总结为思想政治教育周期性、发展指导平台性、事务管理制度性、就业教育职业性。
思想政治教育周期性。辅导员工作首先具有周期性。从新生入学到学生毕业，四年为一周期，每一个学年都有每一个学年的学习任务。卓班与非卓班相比，因为培养方案的不同，周期性也有不同。以辽宁科技大学无机非金属材料工程专业的“卓越计划”班为例，教学上采取“3++”的人才培养方案，学生自入学起就有专业教师作为导师，前三年完成课程学习。大四学年进入企业，大四上半年进行认识实习和生产实习，下半年完成毕业实习和毕业论文。在企业实习期间，实行双导师制，企业导师和学校导师联合负责学生实习培养工作。
卓班学生实际在校时间是三年，相对于其他班级，卓班的职业规划教育、企业伦理教育、就业心理工作就要提前，给学生以充分的思想预热和心理调试时间。大一年级重在道德修养和行为引导；大二年级侧重团队精神、人际交往辅导；大三年级主要是就业创业教育。
在思想教育环节中重点是三观教育。“卓越计划”培养的工程实践人才不仅要有知识、能创新，更要有正确的世界观、人生观和价值观，这是奠定人才健康成长的基石。辅导员作为高校思想政治教育的主要实施者，要给青年学生指明方向。
发展指导平台性。用三年的时间完成四年的课程，卓班学生课业学习压力较大。在这种情况下，如何更好地开展第二课堂活动？相对于单一、不成体系的活动，活动应更多地以平台式呈现。活动围绕一个主题，使这个活动平台成为承载思想政治教育的载体，避免使学生陷入繁杂无序的课余活动之中。发展平台的建设应尽量与第一课堂相融合。将工程知识的学习和思政教育尽可能相融合；将专业教师和思政辅导员的工作尽可能协调一致，最终目的是培养全方面发展的高素质人才。
“卓越计划”旨在培养一批有创新意识、动手能力强的学生，科技活动就是典型的发展平台。卓越班普遍实行导师制，学生全面参与老师的科研实验工作中。第十一届“挑战杯”辽宁省大学生课外学术科技作品竞赛中，无机专业卓班学生40人中有10人在竞赛中获奖，可见学生参与科技活动的兴趣浓厚。“行业专家进课堂”、“创业分享会”、“师生讲堂”都是在卓越计划开展过程中，针对“卓越计划”育人方向开展的素质平台建设活动。
事务管理制度性。强化学生在班级各项工作中的主体地位，辅导员由指挥变指导和服务。在班团组织建设、寝室住宿管理、评奖评优工作中，充分发挥班级干部和学生骨干力量，调动他们的参与性，既提升公平意识又培养学生自我管理、自我服务的能力。
从对“3++”的介绍，可以看到卓班学生的学习生活被明显分成了三个阶段，每个阶段的生活学习方式有很大不同。打个比喻，前三年是贴身护卫，大四上半年是间接沟通，大四下半年就只能是遥控指挥了。如果学生守纪意识不强，自律精神不够，就难以适应“卓越计划”的需要。辅导员在前三年要重点培养学生依照制度自我管理能力，要求学生树立规章意识。学生在外实习一年的时间，这一年当中他们既要完成实习指导教师的学业安排，又要完成毕业季的各项工作。也有某些学生在大四的时候就已经签订工作，一方面是社会人，一方面是在校生，如果没有顺畅的工作制度作为保障，工作效率和工作质量都要大打折扣。
就业教育职业性。“卓越计划”学生的最终出口是要走向市场，“卓越计划”的人才培养标准是行业标准，所以实施“卓越计划”离不开校企合作，辅导员的工作更不能与此脱钩。带领学生走访就业企业，利用寒暑假的时间组织学生进行企业调研，了解行业发展情况，和指导老师共同到企业考查学生实习进展，邀请用人单位参加招聘会，这些都是辅导员的分内职责。利用这些机会，可以使思政辅导员了解行业境况，在为学生做职业生涯规划介绍，就业创业教育时不是泛泛而谈，提高学生的就业适应性，缩短学生毕业后到企业的磨合期，有利于企业利用实习深入的了解学生，寻找适合企业的储备人才。
参考文献：
[1]中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见[Z].中发[2004]16号。
[2]教育部关于实施卓越工程师教育培养计划的若干意见（教高[2011]1号）[Z].2011-01-08.
[3]王珑玲。青年工程师与伟大的中国梦――写在本期“特别企划”之前[J].中国青年研究，2013（7）：5.
[4]龚克。转变观念大胆试验建立卓越工程师教育培养的中国模式[J].中国高等教育，2010（18）：10.
大学辅导员工作计划【第三篇】
论文关键词：高等学校；辅导员；继续教育
辅导员继续教育则是指根据学生工作和在职辅导员自身发展的需要，有目的、有计划、有组织地对辅导员所实施的促进其职业素质提高的学历教育和非学历教育的总和。它是一个科学的、系统的培训体系，需要完善的辅导员培养的学历教育体系为基础，健全的辅导员职业培训体系来支撑，规范的辅导员社会化培训体系来保障。但是，如何建立与构建科学的辅导员继续教育体系，不断提高辅导员的整体素质，进一步加强与稳定辅导员队伍，已成为辅导员队伍建设的重要课题。
一、加强辅导员继续教育是高等教育发展的必然趋势
随着我国招生规模不断扩大，普通全日制学生人数急剧增加，高等教育的发展在办学规模上实现了历史性跨越。普通高等学校全日制本专科招生规模学生数量由1998年的万人，到2009年增到万人，本专科在校生人数由1998年的万人猛增到2009年的万人。高等教育毛入学率也由％达到％，进入了国际公认的大众化发展阶段。在校学生数量的增多，给思想政治教育、管理与教学工作带来了一系列新问题。正如中共中央、国务院在2004年《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》中指出：“国际国内形势的深刻变化，使大学生思想政治教育既面临有利条件，也面临严峻挑战。面对新形势、新情况，大学生思想政治教育工作还不够适应，存在不少薄弱环节。加强和改进大学生思想政治教育是一项极为紧迫的重要任务。”加强辅导员继续教育培训工作，是为了更好地做好大学生思想政治教育与管理工作，建立与完善高等学校辅导员队伍，全面提高育人水平，也是认真落实胡锦涛同志“要采取有力措施，按照政治强、业务精纪律严、作风正的要求，着力建设一支高水平的辅导员和班主任队伍，使他们在学生思想政治教育中发挥更大作用”的具体体现。因此，为了不断适应新形势的变化和要求，根据我国高等教育的基本特点、规律和实际情况，有组织、有计划地加强对辅导员进行继续教育，不断提高辅导员思想政治水平和素质教育，逐步构建辅导员继续教育体系，对于促进学校的改革发展，提高办学质量，做好大学生思想政治教育工作，具有重要的现实意义和深远的历史意义。所以，建设一支稳定的、高素质的辅导员队伍，也是我国高等教育发展的必然趋势。
二、辅导员继续教育中存在的问题
近年来，随着中共中央、国务院及教育部对辅导员的高度重视，各地纷纷采取各种措施和办法不断改进和加强辅导员队伍的建设，辅导员队伍总体情况良好。但由于长期以来，人们对辅导员工作性质的认识和理解等多种因素，特别是当前还没有真正形成与辅导员工作相匹配的管理体制和评价机制，对辅导员的培养缺乏长远规划，继续教育体系还没有有效地建立起来，仍亟待加强与完善。
(一)学校对辅导员角色定位模糊，影响到辅导员的继续教育。长期以来，由于有些人缺乏对辅导员工作重要性的正确认识与理解，对辅导员的职责也不明确，定位模糊，要么把辅导员等同于“行政管理人员”，要么等同于“思想政治理论课教师”，要么等同于“服务工作人员”。角色的定位模糊，导致了辅导员职责的模糊，致使辅导员工作头绪多、繁杂。由于辅导员每天事务性工作过多，心身疲惫，真正用于做学生思想工作和自我学习的时间相对较少，不能对学生的思想、学习动态进行深入、系统研究，以及加强自身思想政治学习、业务学习。加上部分辅导员放松政治理论的学习，掌握从事政治思想教育需要的理论知识不够，导致政策、理论水平不高。这就不同程度影响辅导员自身综合素质的提高，以及在工作中的地位、作用和工作质量。
(二)知识结构合理，但综合素质不高。目前就从事辅导员工作者而言，多是毕业于大学以上学历，有在大学期间当过学生干部和党员的优秀毕业生，他们学习成绩优秀、思想政治觉悟高、工作能力强，具备从事思想政治辅导员工作的基本条件。也有在大学本科期间既没当过学生干部，又没有入党，而是在攻读硕士或博士以后才人党，毕业后直接从事辅导员工作。大多数又是非思想政治教育专业毕业而从事辅导员工作，缺乏思想政治教育、教育学、心理学、社会学、法学、伦理学、哲学、管理学等社会科学和管理科学等方面的理论知识。加上工作后只参加本校组织的岗前培训，没有经历专门系统的党内政治生活的锻炼，政治理论水平、思想觉悟、政策水平相对不高。缺乏开展思想政治教育、公共服务、科学管理的必要技能，因而分析和解决新形势下学生出现的新问题经验不足、方法单一、能力较弱，常常出现工作滞后现象。
(三)继续教育体制落后，机制不健全。目前就多数而言，缺少完整的辅导员继续教育和培训体系，很少有明确的目标和计划，缺乏继续教育质量保证体系和约束机制。现行对辅导员继续教育与培训，一般都是临时性，以讲座的形式开展，对辅导员继续教育培训的质量没有一个评估标准，对参培人员也没有一个严格的约束机制。特别对新从事辅导员工作人员的继续教育与培训内容大多局限于辅导员工作职责、基本的工作内容和方法，对于辅导员工作的科学化、系统化、规范化涉及较少。加上我国大多重视对辅导员上岗前的继续教育与培训，对任职后的培养相对欠缺，使辅导员常常忙碌于繁杂的各项工作中，很难有时间参加继续教育的培训和提高。长期以来也一直存在着“使用多、培养少”的现象，常常被“使用即培养”的错误观念所左右。同时，缺乏科学的继续教育课程体系和优质的培训教材，对国内外优秀教育研究成果的研究和借鉴还不深入等，导致对现有辅导员继续教育的培训流于形式，也不同程度地影响着辅导员继续教育的质量和体系的建立。
三、构建辅导员继续教育体系的四点设想
(一)遵循教育规律，搭建继续教育平台。对辅导员的使用与培养，学校应从长远利益出发，把加强辅导员继续教育与队伍建设提到一定高度，把提高辅导员队伍建设与培养人才质量，以及学校未来的发展规划结合起来，结合学生工作以思想政治教育为重点的国情特点，借鉴发达国家的发展经验，探索建立以思想政治教育、高等教育等学科为依托，坚持先培训后上岗，坚持日常培训和专题培训相结合，制定辅导员继续教育质量和评估标准，逐步建立质量评估制度。真正落实教育部制订的《2006—2010年普通高等学校辅导员培训计划》(教思政厅[2006]2号文件，以下简称[2006]2号文件)所要求的：“遵循教育培训规律，按照理论创新、体制创新、方法创新的要求，积极借鉴国内外优秀的教育研究成果，不断丰富和创新辅导员教育培训的内容与模式，努力体现时代性、规律性、创造性和实效性。”努力营造符合辅导员的继续教育体系和平台。
(二)创造学习环境，构建终身教育体系。学生数量的增加，对辅导员的综合素质和管理水平要求越来越高，辅导员不仅要有渊博的学识，还要有高尚的人格和一定的专业技能。也应按照辅导员工作专业化发展的要求，制订与实施符合辅导员继续教育的培训计划，建立分层次、分类别、多渠道、多形式、重实效的继续教育体系与格局。在有计划邀请专家、学者举办高水平的专题讲座、经验报告的基础上，有目的地组织辅导员到重点院校学习和考察，学习与借鉴其他先进的管理经验和工作方式，不断提高和完善辅导员自身素质和辅导员队伍结构，提高辅导员队伍的整体理论和学术水平。
大学辅导员工作计划【第四篇】
关键词：导师；导师制；全球导师计划；师徒制
中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1005－0892(2011)08－0073－10
现代导师制(Mentoring Program)的前身是传统的师徒制。在我国，传统师徒制广泛存在于手工行业中。在西方，师徒制也一直是企业培训熟练工人的一种方法。但在传统的师徒制中，师傅只负责传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。20世纪90年代以后，西方的师徒制得到了改进，从传统的师徒制发展成为更加完善的现代导师制。导师制目前已经成为西方各大企业十分重视的员工培训与开发工具，美国已有超过三分之一的大企业正式实施了该制度，并且这一比例还在不断增长。根据美国迈阿密大学管理学教授特里？斯坎杜拉(Terri )的调查，71％的财富500强公司都拥有导师计划。近几年，我国也有不少企业如华为、TCL、东软等也引进了导师制。但由于我国现代导师制的研究和实践都处于起步探索阶段，有必要对西方企业导师制进行分析，并结合我国导师制的实施情况，为完善我国企业导师制提出一些建议。
一、企业导师制概述
导师或辅导者、指导者(Mentor)通常被定义为愿意为资浅的员工提供支持来帮助他们在组织中向上流动的具备丰富经验和知识的资深员工。因此，导师制一般是指由资深员工和资浅员工所形成的组合，用来帮助资浅员工在组织内进步和发展的指导关系。此资浅员工通常被称为徒弟、门徒或被辅导者(Mentee)。后来，学者将此指导关系扩展到资历相当的成员之间，形式也可以是多个导师对一个被辅导者，或一个导师对多个被辅导者。
导师制的实施对被辅导者、导师和组织都能产生效益，而对被辅导者的效益是最直接、最显而易见的，同时也是最受学者关注的。等人通过对导师和被辅导者的深度访谈发现，导师制对被辅导者的影响最大，他们进一步提出导师制对被辅导者具有职业生涯功能和社会心理功能。其中，职业生涯功能包括为被辅导者提供赞助、表现机会、指导、保护以及指派具有挑战性的任务，可以帮助被辅导者快速适应组织的环境，完成组织社会化过程；社会心理功能则包括提供角色榜样、接纳和认可、咨询和友谊，能有效地提高员工的自信度，增强员工的组织承诺，降低员工的离职倾向。学者的实证研究证实，导师制有助于徒弟提高工作效、提高组织承诺和工作满意度、获得更高的报酬、降低缺勤率和离职率等。
导师制通过辅导徒弟，也可以为自身带来的效益，包括：通过辅导关系，有助于扩大社会网络规模，获得人际支持；通过提高徒弟的知识和技能，有助于发展得力的助手，因而提高工作效和工作满意度；通过对徒弟的辅导，有助于提升自己的领导力，为未来升迁奠定基础；在辅导的过程中，有利于自己对知识、技能的升华，并可能从徒弟身上学习到一些新的知识、观点和技术等。导师制对组织的效益则包括：促进组织社会化、降低员工缺勤率和离职率、提高对劳动者的吸引力、提高员工工作效，进而提升组织的竞争优势。
近年来，越来越多学者关注导师制对组织中知识共享与创新的作用。研究知识管理的学者通常将知识分为两类：一类是显性知识，指可以用文字、图表、语言等符号或形式加以表达的结构化知识；另一类是隐性知识，指难以用文字、图表、语言等编码及表达的非结构化知识，必须靠人与人之间的互动连接才能共享及学习吸收，如个人领域、经验、思考模式等。一般认为企业取得竞争优势的关键知识，隐性知识占90％，显性知识仅占10％，而导师制被广泛地认为是组织中共享、传递、转移隐性知识最佳的途径之一。
二、我国企业实施导师制的挑战
在中国，各行各业都在为人才的匮乏所困扰，于是公司想方设法来保留核心员工，越来越多的企业也把导师制作为人才保留和发展的工具。然而，导师制在国内的实施存在着以下困境和问题：
(一)缺乏对导师制的正确认识与定位
首先，国内很多企业仍把导师制理解为短期培训。有些企业的导师制仅是针对新员工的培训，企业只有在新员工入职的前几个月为其分配一名导师，指导内容也局限于业务技能。培训期结束后师徒关系就自动解除，企业也不再为员工配备导师。导师制是一种长期的指导关系，仅将导师制作为新员工培训手段无法实现导师制培训的最佳效果。随着员工在企业的时间的增加，会不断出现新的问题和困难，员工仍需要一名导师在工作和生活上对其进行指导。
其次，我国绝大多数企业的导师制没有充分发挥导师的作用。很多企业员工没有正确认知导师的角色，一遇到问题就找导师帮忙，依赖性很强。长此以往，员工缺乏独立解决问题的能力，这样不仅对员工帮助不大，对导师的时间也是一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工通过恳请公司职位级别高的领导作为其导师，为的就是获取升职加薪的机会，而非真正想要提升职业技能。这些都是对导师角色的扭曲，不利于导师作用的发挥。
此外，也有企业将导师制视为万灵丹。新员工一到公司就为他安排同部门的同事(导师)带领他熟悉环境和业务内容，之后主管对该员工不再过问；当员工工作技能有所欠缺时，就安排他向资深员工学习；员工流失率过高时，就为员工配对导师，藉此提高员工互动，达到留才目的，然而效果往往不明显。实际上，导师制是人力资源管理措施的其中一环，需要整个人力资源管理活动彼此契合、相辅相成才能发挥最大功效。
(二)缺乏导师制顺利实施的系统保障
导师制能否见效，导师是最重要因素之一，然而中国企业导师资源十分匮乏。这和中国企业普遍存在如企业生命周期短、规模小、缺乏高层管理人才、员工离职率偏高，难以养成高素质人才等特点有密切关系。再者，有些处于新兴行业之中的企业，他们员工的平均年龄不到30岁。在这样的企业中，具备丰富经验和成熟度的导师很少。导师制的成功有赖于导师具备足够的资历和经验，能为徒弟进行有效指导，但中国企业内往往缺乏此类人才。
由于企业导师资源匮乏，企业并没有建立导师数据库，在需要安排导师时，往往作为命令或要求，缺乏和导师的沟通，造成导师积极性不高，严重影响辅导效果与良好师徒关系的建立。此外，在推行导师制的过程中还发现，某些导师自身业务能力过人但却缺乏辅导徒弟的相关能力和技巧，使得辅导效果不佳。
中国企业当前实施导师制还存在导师和徒弟之间缺乏良好匹配的问题。目前中国企业实施导师制很少由员工自行匹配，主要由主管安排导师，而主管往往随意为员工分配导师。这样的随意性表现
为：(1)未了解徒弟的实际需求和素质。这导致导师所教授的内容不是徒弟所需要的，或者传授的知识技能层次太高，徒弟难以吸收。(2)未考察导师的任职资格及意愿。导师的任职资格是多元的，但企业往往安排高效的老员工担任导师，却未考察他的辅导技能，结果不仅导致辅导效果差，甚至影响导师自身的工作效。由于未考虑担任导师的意愿，有的导师认为带徒弟是徒增工作量、浪费他本职工作时间，萌生抵触心理，对徒弟的辅导只是敷衍了事。(3)未考虑导师和徒弟背景(如年龄等)的匹配。企业有时为员工安排年龄相近的导师，但因为彼此存在竞争关系，导师为避免徒弟对自己地位的威胁，因此不愿意坦诚地传递工作所需知识和技能。(4)未考虑导师和徒弟的性格、工作习惯等。企业由于随意匹配，可能将一个非常严谨细心的导师和一个散漫随性的徒弟配对在一起，他们会因为工作习惯的冲突而导致指导关系紧张甚至破裂。
此外，中国企业实施导师制还存在的缺失包括未建立追踪、反馈及评估机制。很多企业由于直属上司公务繁忙，无法带领资浅员工，于是安排资深员工辅导资浅员工，而交办后也无暇追踪辅导情况。人力资源部也未对辅导情况加以追踪，未对辅导结果进行评估；即便有评估，也未反馈给导师和徒弟，更遑论奖励表现优异的导师和徒弟。因为缺乏这些机制，中国企业中导师制下的师徒关系形同摆设，导师制流于形式。
(三)缺乏学习型的文化氛围
中国企业普遍缺乏适合导师制生根发芽的文化氛围。在我国，官僚文化仍是我国大部分中大型企业的一种特殊文化。在这种官僚文化下，管理者过分重视保护自己的权力，根本没有意愿在企业内部鼓励知识共享，不利于导师制推行。然而，小企业在市场竞争环境下经常处于弱势地位，整日忙于在市场夹缝中求生存，忽视企业文化的建设与塑造。在这样的背景下，中国企业普遍无法培育出创新、开明、共享知识、共同进步的企业文化，而这样的文化氛围正是导师制所需要的文化土壤。
“教会徒弟，饿死师傅”的传统文化思维根植于大多数企业员工的心中。资深的员工往往忌惮新进员工学会了自己的本领，自己的饭碗就不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟。实际上，这是短视近利的做法，忽视了导师制可以为导师带来的诸多效益以及中国文化中教学相长的真谛。
在导师制下，导师需要直白地指出徒弟的缺点，并开诚布公地剖析可能的原因，在此基础上共同探讨未来改进方向。但中国人比较含蓄、委婉、好面子，因此，中国企业往往缺乏鼓励员工直话直说、对别人提出批评、当面指出缺点的文化氛围，使得导师制在职业生涯方面的效益不明显。
三、IBM全球导师计划的最佳实践
IBM于1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员约35万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM一直本着“尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权力”的原则培训与发展人才，每年用于培训的费用相当于总营业额的2％，每个员工每年至少会有15－20天的培训。其中，IBM多位高管表示，全球导师计划是所有培训项目中对IBM业务最为重要的一项，它有利于个人职业发展、有利于知识转移和获取。
IBM全球导师计划，又称跨国界导师计划，最早于2007年在南非导人，由南非分公司高效的员工与美国经验丰富的高管所组成。该计划最初的目的是希望将美国导师的商业和领导技巧转移到南非的徒弟身上。南非分公司及其员工在导师计划下效得到了显著提升。随着发展中国家业务的快速增长，全球化竞争的加剧，IBM发现必须尽快将已开发国家成熟的商业知识和技能扩散到发展中国家，以便能更好地满足客户的需求。于是IBM将南非模式复制到全世界，通过不断完善，形成了现今的“全球导师计划”。IBM的全球导师计划主要有以下几个特点：
(一)丰富而多元的导师资源及师徒组合形态
在IBM，不是只有主管才能担任导师，而是全球全员都能担任。IBM对导师素质要求最重要的一点是愿意倾听、愿意给他人建议、愿意向他人提供反馈、有高度兴趣与他人分享他的工作经验、知识和技能。其次才是对个人经验、成就、工作知识和技能与领导力等方面的要求。因此，在IBM即使是最基层的员工，甚至是实习生，都有机会担任导师。
为了顺利推动导师制，IBM的高层也会以身作则，一般会担任多个被辅导者的导师。此外，IBM也懂得充分利用经验和阅历丰富的高层退休人员，返聘他们担任未来领导接班人的导师。由于导师资源是在全球范围内共享，每个员工所面对的导师资源极其丰富。
具体而言，IBM全球导师计划的组合形态有以下四种：
1、一对一个人导师制：即传统的一个导师和一个徒弟的师徒组合；
2、团体导师制：指一个导师和多位徒弟的师徒组合形态。通常此团体必须相对小以保证达到较好的交流效果；
3、同侪导师制：一般由同层级的两个员工所组成的短期师徒组合。此形态通常在员工工作轮调的情况下运用，目的是转移关键技能给新员工并帮助他适应新的工作环境；
4、反向导师制：即让新人担任“老人”的导师。在技术更新快速的高科技产业，反向导师制，有助于新人能够将其最新的时念、技术发展等带给“老人”，以保证IBM能永远跟上时代的步伐。
在IBM全球导师计划下，师徒之间的交流方式也是多样的，主要包含虚拟辅导和当面辅导两类。虚拟辅导(Virtual Mentoring)是通过视频会议、电子邮件、电话及其他科技手段等方式进行远程辅导，基本不产生额外费用；当面辅导(Immersion Mentoring)则指面对面的方式进行辅导，徒弟和导师通常利用频繁出差的方式进行拜访与辅导，或者由徒弟所在部门编列预算前往导师所在国家短期居留、密集辅导。
(二)结合职业生涯发展的导师安排
IBM全球导师计划的另一特点是针对员工不同职业生涯阶段的需要搭配不同的导师。根据对IBM员工的访谈：刚进公司的新员工，部门主管会为他指定一位导师，这位导师的任务是在试用期内帮助此员工快速的适应工作环境和熟悉业务流程。部门主管在进行新员工转正决策时，也会参考导师的意见。转正之后，员工的一线经理会另外为员工安排一名导师，这位导师主要是在业务和职业技能方面对其进行指导。此外，员工在一年以后可以在IBM全球范围内根据自己的需求寻找合适的榜样人物作为自己的导师。因此，IBM通常将导师分为三种类型：
1、社会化导师(Socialization Mentorin曲：这类导师辅导的对象包括正常招聘的新进员工、刚并购入IBM的公司的员工、人力派遣派至IBM的员工以及内部轮调的员工。社会化导师的任务是提供上述员工必要的支持，使得他们能顺利而快速地融入新的工作环境中。
2、专家导师(Expert Mentofing)：这类导师主要是转移关键的特定知识或技能给徒弟，例如产品知识、技术知识、领导力、销售技巧等。通过这样的导师制度，可以将导师的隐性知识传递给徒弟，除了可缩短徒弟学习的时间外，更有利于将关键知识保留在IBM组织中，进而达到共享与创新的目的。
3、职业生涯导师(career Guidance)：这类导师和徒弟长期的职业生涯规划有密切相关。他们的任务主要是帮助徒弟确认职业领域和未来的职业目标，并协助制定执行方案与方法来达成目标。通常，职业生涯导师还会在某些时机给予徒弟建议、扶持和心理支持，对想在组织中上升的徒弟有很大的帮助。
(三)完善的导师制度体系保证
IBM全球导师计划顺利实施有赖于完善的制度体系提供基本的保障。首先是建立导师资源的数据库。IBM的导师制已经成为IBM的一个传统，所有的员工都有自己的导师，在被辅导的过程中，一些优秀的员工自己也已经掌握了如何成为导师，因此很多员工在进入公司一段时间后就积极申请作为新员工的导师，在经过经理的考核和同意之后，便可以进入导师数据库。
1、在数据库中，导师必须录入自己的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息。
2、想找导师的员工可以在导师数据库中依自己的需求查找适合的导师，也可以自己在IBM的W3个人门户(注：每个员工工作都在该门户上，该网站结合了公司最新消息、个人基本数据、邮件、博客、社交网络等功能)发出寻找导师的要求，让感兴趣的导师可以找到他。在信息的同时需填写一些关于自己当前掌握的知识技能、希望提升的知识技能、过去的学习情况等。员工在寻找导师时，也可听取直接上司、同事等的建议，在部门内、分公司内及全球范围内寻找导师。
3、导师和徒弟双方进行配对。徒弟搜寻到合适的导师后，通常通过电子邮件向导师发出邀请，导师会根据徒弟的要求以及徒弟的基本情况(如部门、年龄、性格、价值观、潜力等)决定是否接受该徒弟。如果是公开征求导师的情况，徒弟也可根据导师的具体情况决定是否接受该导师的指导。
4、导师和徒弟共同制定辅导计划。导师与徒弟配对完成后，双方将订立一份协议(agreemenc)来正式建立关系，协议的内容包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等。若是职业生涯导师，他还会和徒弟根据他近期目标和长期职业志向，共同制定长期的个人生涯发展计划(Individual Development Plan)。在该计划中除了辅导计划外，也会要求导师和部门建议徒弟接受相关的培训课程。
5、执行与追踪阶段。在导师对徒弟进行辅导之前，IBM会对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以提高辅导效果。其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，IBM要求师徒所在分公司的高层管理人员必须承诺对此辅导计划的支持。导师和徒弟都应依协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部及徒弟的直属经理会对实施情况进行跟踪，并在W3门户信息系统中记录相关信息。
6、评估、反馈、修正与表彰。辅导结束后，人力资源部会分别对导师和徒弟就对目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估。人力资源部会将徒弟评估的情况反馈给导师，并纪录到导师个人数据库中，作为考核及未来升迁的重要参考指标。对于表现优异的导师，IBM将利用年度会议对其进行表彰，并且颁发由两方分公司高管签署的感谢状。人力资源部每年将根据徒弟和导师反馈的意见，来修正、调整全球导师计划，不断完善。
7、重新建立新一轮的师徒关系。通常辅导期间持续六个月到一年之间。辅导结束后，导师和徒弟可以和其他人建立师徒关系，也可以重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的师徒关系。
(四)IBM独特的传帮带文化
IBM的全球导师计划已经成为企业文化的重要组成部分，通过此计划的实施促进了IBM独特的“传帮带”文化。在IBM，基本上所有员工都曾经接受不同导师的辅导并从中获益。所以，IBM员工都十分认可全球导师计划，并希望继续获得别人的辅导及帮助。由于曾接受过他人的帮助，并且出于回报组织栽培的心理，即使没有任何物质奖励，员工也十分乐意担任其他人的导师。在IBM职业生涯期间，一个员工经常同时担任徒弟和导师两个角色，一方面吸取导师知识、经验与技能，一方面则将学习到的知识与技能传授给徒弟。
IBM对导师的培训特别强调促进徒弟主动思考、鼓励徒弟积极主动并愿意承担风险、为别人的成功负责等，由此塑造积极向上、愿意为他人奉献的文化氛围。同时，IBM还要求导师能够尽量分享他的观点、提供徒弟坦白而直接的建议、有足够的耐心来导引徒弟发展技能和实现目标，因此塑造了开放、直白的师徒文化。
在制度设计上，为了保证导师制的实施效果，IBM将担任导师的次数作为升迁考核时的一项指标，并且规定每位领导人都必须有当导师的经历，因此，员工也有外在的动力必须将自身的知识和技能传授给他人。
在此文化氛围及制度设计下，员工以能够成为他人的导师为荣，并且非常愿意将自己的知识和技能传授给徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困难来寻求导师的帮助，导师会尽力予以指导和帮助。除了在工作时间对徒弟辅导外，导师也会利用下班之余及假日期间与徒弟进行沟通交流，除传授和工作相关的经验外，也会关心徒弟的日常生活与人际交往情况，并藉以增进师徒之间的感情。
四、中国企业实施导师制的对策与建议
IBM的全球导师计划实施十分成功，但我国企业有自己特定的情境，因此我们不能完全照搬来应对中国企业实施导师制所面临的困境与问题。下面笔者将针对我国企业导师制实施现况并汲取IBM全球导师计划成功的要点，为我国企业导师制的实施提出以下几点建议：
(一)致力提高对导师制的认识和承诺
中国企业要推行导师制首先应提高对导师制的正确认识。我国企业对导师制的认识不清主要存在于不清楚导师制的形态、能为个人及企业带来的效益、实施的程序以及必须具备的条件等方面。所以企业在推行导师制前，应仔细研究导师制的内涵，并多加观摩与学习成功的案例，并在企业员工范围内广泛宣传与沟通，为后续导师制的规划与执行奠下良好的基础。
IBM的全球导师计划是全球学习与发展中心的培训计划的重要一环，高层极为重视。同时，在该计划中，IBM也要求师徒双方所在分公司高管必须签署声明，并承诺给双方支持。中国企业应该借鉴IBM的做法，确立导师制在企业中的定位。笔者建议中国企业应成立导师制项目推行小组，并由总经理担任组长，人力资源部和各部门主管加入成员。这样有利于引起公司各层级对导师制的重视。同时，也有利于转变某些员工认为担任导师是额外工作而不愿付出的错误观念，对导师行为有正面的促进作用。
(二)根据企业所在行业和推行的目的规划企业导师制
IBM至2011年已成立一百周年、共有35万名员工，而中国企业的生命周期普遍很短、规模小，但是并不是大公司、老公司才有必要实施导师制，实际上年轻的小公司也同样可以受益于导师制。笔者认为中国企业推行导师制应更多地考虑企业所在的行业。
企业导师通常是由年资比较长的员工担任，而在IBM年资浅的员工也可担任导师。这种反向导
师制在官僚文化盛行的中国企业中普遍不合适，但在如高新技术行业等是可以加以学习运用的。由于这类行业知识日新月异、技术更新换代快，年资浅的员工直接接受最新知识和技术的教育、学习能力强，由他们担任导师可以使企业能紧跟时代潮流，不至于在未来创新舞台中缺席；加上这类企业员工平均年龄低，差距小，对于年资浅的员工担任导师排斥感较低。
从IBM的例子我们发现企业导师至少分为社会化、专家、职业发展三种类型。这三种类型分别是为了不同目的而设置的。中国企业资源有限，缺乏推行导师制的经验，要一次推行多种导师类型可能难以确保成功。因此，笔者建议企业考虑当前情况，分辨不同目的之间的轻重缓急，选择最亟需达成的目的，先推动一类导师类型，再循序推动其他类型。在师徒组合形态上，也应该选择最简易的一对一师徒组合人手，再依次引入团体师徒组合等形态。
(三)完善导师制的执行计划
IBM位列世界五百强企业，有雄厚的资本投入其导师计划中，在全球范围推行全员导师制，但中国企业普遍缺乏资本，无法也没必要推行全员导师制，而是应该重点式地为一些有发展潜力和高的组织承诺的徒弟搭配导师。同时，企业也应为这些徒弟员工打通一条快速的职业升迁通道，调动其荣誉感和成就动机，使其充分发挥导师制的效益。
其次，IBM作为全世界的顶尖企业，聚集了许多一流人才，从而具备丰富的导师资源，使得员工能轻易地找到合适的导师。相比之下，中国企业现在管理历程短、离职率高、缺乏高级管理人才，导师资源匮乏。这样客观的差距很难在短时间内追赶上。笔者认为中国企业应该转变思路，从企业外部寻找导师资源。具体来说，企业可以从自身的供应链上着手，如从供货商或者客户处挑选合适的人选担任导师，这样除了有利于提升产业经验外，也有助于促进彼此的合作关系；此外，企业还可以考虑从跨行业的公司中寻找合适导师，以便能从其他行业中汲取智能，这将有利于企业在行业界线日益模糊的现代商业环境中致胜。
实际挑选导师时，中国企业可借鉴IBM的经验，重视提高导师辅导徒弟、分享知识的意愿，并加强对导师任职资格的审核。由于导师是整个导师辅导效果中的关键人物，为确保导师辅导效果，中国企业应对导师进行必要的培训，包括：首先，要对导师进行导师功能与角色的培训，使其正确理解导师制及导师在指导关系中应发挥的作用及扮演的角色。第二，要对导师进行企业文化、经营理念和公司战略的培训。导师直接辅导员工，导师对企业相关情况的了解也将直接影响到被辅导者对企业的认识，导师要通过对企业情况正确的掌握来强化对被辅导员工的正确引导功能。第三，要对导师进行辅导技能课程的培训，如沟通技巧、教练技巧、人格特质分析、职业生涯规划等，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。
为导正中国企业当前师徒匹配的随意性，提高匹配成功率，在参酌IBM经验的基础上，笔者建议采取直属主管指定和自主互选结合的方式。直属主管指定的方式主要运用于新进的员工，导师的来源主要是部门内成员。主要原因是新进员工对企业的情况尚不清楚，很难实现自主选择，而且直属主管在求职面谈时已对该员工有一定程度的认识，再加上直属主管较熟悉部门内每个人的工作职责，更容易安排适合辅导新进员工的导师。由于该导师还负有引导新进员工适应企业环境和文化的任务，在安排时还应考虑双方个性、价值观等因素，以便师徒能建立良好的关系，进而留住新人。自主互选指徒弟可自行邀请其他人担任导师，而导师也可自己寻找徒弟，双方认可后师徒关系即建立。自主互选适合运用在任何正式员工上，由人力资源管理部主导此计划，导师来源主要是公司内全部成员及供应链和异业公司成员。自主互选一方面能满足员工不同职业生涯阶段的需要，另一方面由于是自主选择和决定，双方彼此认可，个性、价值观匹配度高，指导关系良好，辅导效果更佳。
为摆脱当前导师制流于形式的窘境，中国企业应对其追踪、反馈。中国企业由于资源有限，很难如同IBM将导师计划的方方面面和信息管理系统结合，但我们应学习其执行和追踪的精髓。笔者建议中国企业应要求师徒共同制定辅导计划，由两人、两人直属主管及人力资源部各执一份。平时由双方直属主管督促依计划执行，计划执行后由人力资源部进行项目评估与汇总整理。评估的具体内容可参酌柯克帕利基尔培训效果评估模型，对导师制反应(徒弟对导师辅导和导师制的主观感受)、学习(通过测验等手段衡量徒弟学习效果)、行为(由上司及其他成员评定徒弟多大程度上应用从导师身上习得的知识、经验和技能)和结果陆续工作效等在导师计划结束后提升的情况)进行评估。
(四)健全与塑造配套措施及文化软环境
中国企业推行导师制要发挥最大效益，必须与其他人力资源管理措施作为配套。笔者建议招聘遴选时重点考察应聘者的学习意愿、学习能力、愿意倾听、善于分享以及开放的心态等特质；新进人员在试用期结束前由导师对新进人员给予评价，作为转正决策重要参考；企业在师徒辅导计划的基础上，开设或鼓励徒弟参加相关培训课程，并对导师进行必要的培训，以提升整体辅导效果；配合效考核制度，在导师计划期间设计若干检核点，重点纪录辅导中的关键事件，并将其列入年度纪录，加以反馈给师徒；对于辅导认真、成效优异的导师给予适当的精神和物质奖励，并列入优先提升人选。
为了塑造对导师制有利的企业文化，高层的引导非常重要。高层和各部门主管除组成推行小组外，也应主动担任若干员工的导师以便能上行下效，形成风气而转化为文化的一部分。其次，中国文化和习性中固然有些不利于导师制推行的部分，但我们更应该深挖文化中利于导师制的成分，例如“三人行必有我师”、“不耻下问”、“就有道而正焉”、“师者，传道、授业、解惑也”等，并以此为根基构筑中国式的学习型文化。