高级管理人员培训学习计划精编5篇

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高级管理人员培训学习计划1

1 培训目的：

明确管理职责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战；

全面提升企业中层管理者管理技能的水准（发现问题与解决问题的能力、培养与指导部属的能力、组织与工作协调能力、创新能力）；

由中层管理人员入手，形成不断学习、终身学习的观念和行为；

根据培训需求，提高工作能力，提升工作方法，完善知识结构，打造骨干团队，建设“学习型”团队。

2 培训时间：（暂定）

2013年11月1日——3月31日（周六、日除外计5个月151天共222课时）

上述期间每天培训2小时

08：30——09：20为第一节课程。 09：20——09：30课间休息。 09：30——10：30为第二节课程。

3 培训地点：公司二楼会议室。

4 培训实施方案：（选择其一或多选）

自主培训：自主进行培训需求分析，开发培训课程，组织讲师，利用自身有限条件组织培训，并对培训效果进行评估，根据评估情况，调整和改进培训工作。培训方式包括各种形式的培训班、讲座和报告会等。

合作培训：公司办公室和社会高校、培训机构联系合作，共同分析培训需求，合作开发培训课程，并以高校、社会培训机构师资为主开展培训。

外包培训：分析培训需求，提出培训目标，由高校、社会培训机构开发培训课程，组织师资实行培训，公司对培训效果进行评估。

5 培训内容纲要：

自我管理类：提高管理水平

绩效管理类：提高绩效管理水平

团队管理类：提高团队管理水平

培训计划纲要：

6 培训筹备：

培训需求调研：10月23日—28日完成调查。执行人：XX。

培训计划及内容修改：10月29日—30日根据调研结果修改。 执行人：XX。

培训计划、方案及内容审定——10月31日。 审核人：XX。

课件制作与备课——10月22日—31日。 执行人：XX。

培训物料准备：投影仪1部；电脑1台；白板（立式/大号）1个；红、黑记号笔各1支；板擦1个；培训记录表、签到表。 执行人：XX。 培训通知对象：公司各中层管理人员。 执行人：XXX。

名单确定：每日培训人员名单由营运部经理统一上报办公室。 执行人：XXX。

7 培训要求及注意事项：

准时听课；培训期间每日须签到。

不得迟到、早退，无特殊原因不得缺席。

培训期间手机调至加震或静音。

准备并自带笔记本、笔，做好培训笔记。

如有培训资料下发，必须妥善保管，并严禁外传外流。

以上各项如有违反，按照公司考勤等管理制度相关规定进行处罚。

高管培训方案2

尚处“打勾”阶段

《董事会》：就全球而言，上市公司董事会薪酬委员会的发展经历了哪些阶段？

道格：在很多国家都大致经历了三个发展阶段。第一个阶段，薪酬委员会基本上是在打勾，凡是管理层提出来的都同意，大概是30年以前。第二阶段，随着很多公司治理问题的出现，很多董事的独立性在加强，基本上是管理层提出什么就反对什么，对立的阶段，在10、15年之前。第三个阶段，近期，更多是在股东和管理层之间找到共同点，在同意、反对这两个极端之间找到合适的位置，出现了更多的共识。

《董事会》：在你看来，当前中国上市公司董事会薪酬委员会处于什么发展阶段，与成熟市场有何差距？

方晔：中国上市公司薪酬委员会处于非常初级的阶段。会议过程中，董事会提问题、异议，但最后都是同意。这种现象的原因，一是会前的沟通通常并不是很有效，信息不足，会上是很难有建设性的讨论的，会前的功夫没有做到位，即使看到问题，但会上很难去解决，不得不同意：很少企业设定了很好、明确的议程。另外，一些独董欠缺专业度，我们参加过很多公司的薪酬委员会，发现委员很少有高管背景的，而这个背景非常重要，没有高管背景的董事的讨论，很多时候停留在哲学而非管理层面。不少西方大公司的薪酬委员会委员在薪酬委员会工作了8-10年，大部分是大企业的高管。

主席需强有力

《董事会》：你理想中的董事会薪酬委员会是什么样的，其和董事会应该是何种关系？

道格：应该有三个特征。第一，董事对很多问题应该好奇，对提议应该提问题，更多地了解议案背后的因素。第二是勇气。不仅仅是对管理层提出的议案，有时候甚至是对股东提出的议案也要有勇气说不。第三，把各方的观点、意见都整合在一起，让股东、管理层、员工达成一致的意见。这三个因素缺一不可。

董事会授权给各个专门委员会来处理具体的相关事宜，委员会把结果汇报给董事会，薪酬的具体问题都应该是薪酬委员会来决定的，除非是特别重大的事情。薪酬委员会章程明确哪些是董事会授权薪酬委员会来做决定的，哪些是需要报告给董事会来审批的。在欧美大公司，通常这几项在章程中明确是薪酬委员会来决定的。第一是高管薪酬的理念。理念说起来空，又是最重要的。理念不同产生不同的高管薪酬方案。中国真正有明确的高管薪酬理念的公司是非常少的。第二是高管薪酬水平和方案。第三是考核、绩效评估。高管的绩效考核在中国还是相对空白的。很多公司还羞于对高管考核。当高管薪酬水平已经达到很高的时候，如果没有考核，怎么把股东利益和高管薪酬有效连接起来？这一点，应该没有什么不好意思去谈的。第四，高管合同的变更、续约、继任计划。

董事会薪酬委员会要运作得好，首先要有一个强有力的董事会薪酬委员会主席，他需要去协调各种事宜，确定议案、议程，他要有很好的决断力，在大家的意见上形成决议。第二，每个成员的角色可能是不一样的，有的提出尖锐的问题，有的可能是帮助达成共识，薪酬委员会委员角色的分工、有效的互动也是非常重要的。上述两点可能适用于各种类型公司的薪酬委员会，股权分散、集中、政府控制的。

《董事会》：那么，在你看来，何谓优秀的董事会薪酬委员会主席？

道格：我们看到，一些公司股权相对分散，同时公司创始人已经离开管理工作，公司CEO是个真正意义上的经理人，在这种情况下，如果董事会薪酬委员会主席是非常有效的，那么，董事敢于发问、说不，同时能整合、平衡各方意见，达成一致，这样薪酬委员会运作得比较好，我们在中国也发现有这样的企业――这跟董事会薪酬委员会主席有很大关系，源于他的专业性、投入。

我们认为出色的董事会薪酬委员会主席应该是：他是或曾是公司高管，最好有管理或投资背景――不像中国很多公司薪酬委员会主席是学校教授，自己没有经营管理过公司，发表的意见可能更多是学术的观点，而不是从企业经营的角度。他投入在薪酬委员会的时间非常多，他的组织、协调能力及决断力很强。津贴方面，薪酬委员会主席应该有主席费。

国企高管薪酬不能纯市场化

《董事会》：中国的上市公司股权相对集中，由独立董事占多数的薪酬委员会往往是摆设，大股东事实上直接决定董事、高管的薪酬，对此你怎么看？

道格：股权集中情况下，高管薪酬由大股东决定也是在情理之中的。在美国股权集中的公司，高管薪酬也可能是大股东决定。薪酬委员会的独立性――确实，我们有很多关于独立性的定义，找到一个方法去确保独立是很难的，需要通过他的履职去判断是不是独立。设标准是很容易的，但确保独立很难。

方晔：中国公司股权比较集中，特别是国企，可能影响了薪酬委员会的作用。但是，我们看到，中国越来越多的大股东希望薪酬委员会去做一些决定时，薪酬委员会不知道该做什么决定，甚至会明确地说大股东定就算了。这个很可笑了，很危险的。另外，要讨论国企的薪酬，首先要思考国企设立的目的是什么。是最大化股东利益，还是有其他利益？西方公司，长期激励更多是在这样一个背景下产生的。中国的国企可能不仅仅是单纯最大化股东利益，那我们就要思考在这样情况下什么机制是合适的，跟纯市场化的薪酬机制应该是有差异的。

《董事会》：你对中国公司薪酬委员会更好地发挥作用有何建议？

高级管理人员培训学习计划3

一、培训需求及目的

本项目部严格遵循执行集团公司《质量管理体系程序文件》及《职业安全健康与环境管理体系程序文件》中相关培训工作的规定及要求，并根据项目部实际情况的需要，项目部加强对管理人员、作业人员的培训工作，以提高职工的业务素质、质量管理意识及提高职工环保、职业安全健康意识和能力，辨别重大危害因素，提高自我保护意识，杜绝安全事故的发生，从而促进各项目标和指标的顺利实现，确保两个管理体系有效运行，并在有效受控状态，满足岗位技能的要求，具备相应的应急准备和对突发事故的反应能力，保证工程质量及文明施工双丰收，并达到持续改进目的，本项目特制定本年度培训计划。

二、培训方案与方法

1、关键岗位人员：经确定的重大职业健康安全和重要环境因素直接相关的岗位人员或与应急响应直接相关的岗位人员，包括环境监测员、仓库管理员、炊事员、试验员、义务消防员、安全员。本岗位上岗前由项目技术部门对相应岗位人员进行岗前的培训工作，并保存其记录，其培训方法为：现场培训与考核。

2、特殊作业人员：特种作业人员必须经资格考核并取得上岗证书人员，且在本项目部上岗前，由项目部技术安全部门对相应特种作业人员进行岗前的培训工作，项目部负责控制其岗位的有效性，其培训考核由项目生产安全部门实施，并保存其记录，其培训方法为：现场培训与考核。

3、新员工的入厂教育：新员工入厂前进行三级教育，公司级教育，项目部配合实施。项目部级由技术安全部门组织参加进行入厂培训，并进行考核，并保存其记录，并做好转岗在教育工作。班组级教育由班组自行组织。其培训方法为：新工人随进厂时进行集中培训与考核。

4、技术工人的培训：技术工人的培训应理解两个体系的方针、目标，掌握与自己岗位有关的要素的职责、程序、有关方法和技能，确保其认识到所从事的活动的相关性和重要性，所以两个体系的培训，是本项目部工作的重点。且根据培训计划内容，对相应工种进行技术培训考核，并对培训记录保存归档。其培训方法为：现场培训与考核。

5、管理人员培训：项目部人员的培训，由项目部实施，且应按项目培训计划执行，并对培训记录保存归档。其培训方法为：现场培训与考核。

三、培训所需资源

小黑板、粉笔、板擦、培训教材、纸张、红铅笔、微机、打印机、复印机、人力资源（项目人员、工人）

四、考核能力标准

本项目培训考核执行百分制考试，低于

80分值为不合格，不合格人员经项

目再次培训考核后未达到及格分值，项目予以辞退。

五、测量培训有效性措施

1、培训过程结束后，按国家或集团公司的岗位必备知识和应达到的工作能力或操作技术等级标准进行闭卷考试，进行评定打分，并执行（四条）考核能力标准。

2、项目部不定期的对已培训作业人员，进行现场操作过程中的检查，核实其培训效果。

六、后附培训计划一览表

高级管理人员培训学习计划4

一． 项目背景

1、中层管理人员是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、

管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，及能否有效达成经营目标。

2、目前我司中层管理人员面临以下形势：

⑴中层管理人员多是由内部业务骨干提拔，业务熟悉，但在管理理念与管理技能方

面存在不足；

⑵随着公司的不断发展壮大与外部竞争日趋激烈，对中层管理人员的管理水平要求

不断提高；

3、我司中层管理人员需要进行以下方面的技能提升：

⑴角色定位的培训，准确理解由业务层转为管理层的变化；

⑵系统的管理知识学习，将实践与理论完美结合； ⑶各方面管理技巧的学习，不断提高工作绩效； ⑷前瞻性思维培养，以应对不断变化的市场形势； ⑸重视对下属的培养，为企业打造坚实的后备力量；

⑹团队管理与执行能力加强，将公司各项政策切实落实到位。

二、项目目的

1、在心理上，实现从优秀员工到优秀管理者的过渡；

2、掌握系统的管理理论知识，能够对部门工作进行统筹策划；

3、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力；

4、学会组织管理、目标规划、团队建设等管理能力，从而提高团队整体效率；

5、提高培养员工的能力，合理利用人力，充分发挥团队资源；

6、提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司整体目标的实现；

7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起动起来，共同完成任务；

8、营造培训即享受福利的氛围，利用中层管理者的培训为员工树立楷模，调动我司员工学习积极性，带动学习型企业的发展。

9、使各部门负责人意识到培训的作用及重要性，促使其发挥对下属的培养职能，进而建立一支工作经验丰富、授课意愿较强的内训团队。

三、项目指导思想

1、针对性原则：培训应结合企业战略发展的需要，优先解决重点问题，科学、合理地确定培训内容。

2、超前性原则：企业的发展需要中层管理人员的能力素质和思想观念具有一定的超前性。所以，在设计培训内容时，既要考虑当前又要顾及长远，为企业远景发展目标的实现打好基础。

3、实用性原则：中层管理人员的培训必须坚持实践性和应用性原则，突出培训内容的可操作性。

四、项目内容

1、为提高参训人员的重视程度，保障项目进行效果，由谌总与各体系负责人分别承担相

关课程的授课任务。

2、参训人员：

各部门经理，有培养潜力的课长、工程师共约30人

3、项目时间： 2013年5月-10月

4、项目地点：

公司大会议室（内训项目） 外部场地暂定（外训项目）

5、项目费用： 总计35000元

6、项目课程：

五、培训考核与效果落地

针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体方式如下：

1、反应层面--培训意见调查

在培训结束后，要求每位参训人员填写培训意见调查表，对课件内容、讲师授课水平、课程组织工作、所学知识及学习需求进行反馈。

2、学习层面--笔试考核

⑴对于技能类课程，可设计适当的试题交受训人员填写，考察其对知识、技能的掌握程度；

⑵对理论性较强的课程，可要求受训人员提交心得报告以评估培训效果。

3、行为层与结果层--训后的改善

培训不能立即看到效果，需要一段时间的观察、考核，可通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括部门与个人绩效得分对比等。

六、本方案经批准后由人事行政部具体负责实施。

人事行政部

拟订： 审核： 批准：

高管培训方案5

关键词央企；高管；薪酬制度

一、引言

十八大以来，中国开始进入深化改革的阶段，社会经济发生了翻天覆地的变化。与此同时，国有企业也进行着深化改革，国有企业高管的薪酬制度也发生了相对应的变化。近几年来，国有企业高管的薪酬制度逐渐暴露出了一系列问题，也证明了中国政府对国有企业高管的薪酬制度的管理方面存在着很大的缺陷，并且迫切需要政府作出必要的改革方案。

众所周知，央企作为中国的国有企业，长期以来是中国国民经济的重要支柱。所以说，研究国有企业高管的薪酬制度改革要从中央企业高管的薪酬制度改革着手，重中之重就是落实好央企高管薪酬制度的改革。

二、央企高管薪酬制度的现状

在市场经济发展的大潮中，上一轮中央企业负责人的薪酬制度改革曾经发挥出一定的积极作用。但如今，掌握核心科技资源的央企，许多效益被公众认为并非正在意义上的经营红利。因此，央企领导像外企、民企的高管那样拿超高薪水一直备受争议。近几年来，中央出台了一系列的政策文件，目的就是为了更好的深化改革央企负责人的薪酬制度。

国家最早开始于2009年9月16日，人社部同中组部、财政部、国务院国资委等单位联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，以建立健全中央企业负责人收入分配的激励和约束机制，被称之为第一道“央企高管限薪令”。

接下来是四年之后的2013年5月，国务院办公厅致函全国人大常委会办公厅，转报国资委关于落实全国人大常委会对国有企业改革与发展工作情况报告审议意见的报告。报告提请全国人大常委会修改企业国有资产法，而且明确提出，建议建立央企薪酬管理公开机制。

在改革过程中最重要的政策文件就是在2014年8月29日，中共中央总书记主持召开中共中央政治局会议，审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。会议强调，深化中央管理企业负责人薪酬制度改革，要从我国社会主义初级阶段基本国情出发，适应国有资产管理体制和国有企业改革进程，逐步规范企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整。

2015年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施。72家中央管理企业按照《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》的要求，调整了企业负责人的基本年薪标准。地方国有企业负责人和中央部门管理企业负责人的薪酬制度改革，也从1月1日起开始实施。

三、央企高管薪酬制度现存的问题

第一，薪酬结构不合理。绝大多数中央企业的高管薪酬并没有直接与公司业绩挂钩。其中更有甚者，部分企业高管的薪酬在业绩出现巨额亏损时，非但不降反而上升。这些做法不仅违背了央企的国有资产定位，更是导致社会经济资源利用效率降低，并且加速了社会分配越发不公平的严重后果。

第二，“灰色地带”的隐性福利。央企高管的特殊待遇与企业的经营费用之间常常界限模糊，有些企业甚至不做区分。因此，这让不少居心叵测的高管利用这些漏洞，以权谋私、钻空子，恶性的将国家财产流入到自己的腰包。事实证明，央企高管最终得到的经济利益远远不是公众看得到的公开薪酬。

四、深化央企高管薪酬制度改革的对策建议

第一，薪酬体制要加快改革。要优化央企高管薪酬的分配结构，薪酬总额应该上有封顶。众所周知，央企的特殊性质决定了高管和职工的薪酬需要有一个合理比例。二者的差距调整为更容易被普通员工接受的比例，这无疑将有利于央企薪酬结构的改善和内部的高效率的运营管理。将公司业绩与个人收入挂钩，意在对高管实行长期激励政策，使绩效水平成为衡量央企高管薪酬收入的核心因素，引导央企负责人更加重视企业长远发展，减少甚至杜绝为谋取私利的短期行为。

第二，杜绝泛滥的“职务性”消费。对于这个问题中央已经出台了《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》，在文件中，首次⒀肫蟾涸鹑说墓ぷ鞅U虾头延弥С鼋缍ㄎ企业负责人的“履职待遇”与“业务支出”。其中，“履职待遇”明确界定为公务用车、办公用房、培训三项，“业务支出”明确界定为业务招待、国内差旅、因公临时出国（境）、通信等四项，并明确对“企业按照职务为企业负责人个人设置定额消费”等七项内容设置禁令，此外，央企高管没有其他任何“职务性消费”。所以要想根除泛滥的“职务性”消费，必须强有力的落实文件当中的具体细则，这样才能让央企高管的“灰色地带”福利从根源上得到有效的规范和控制。

五、结语

总体来讲，央企高管薪酬制度目前已经开始全面改革。深化改革需要在总结以往经验教训的基础上，依照中央政府出台的政策文件的具体细则，结合中国国情，才能建立起合法、合理、合情的具有中国特色的央企高管薪酬制度，这才是改革的正确道路。

参考文献：

[1]祝瑾，白雪霞，沈瑞环，袁中华。深化国企高管薪酬改革的思考[J].时代金融，2016（3）：108-109.

[2]庞长亮。中国国有控股上市公司高管薪酬制度改革问题研究[D].长春：吉林大学，2014.

作者简介：杨亚辉（1989-），男，汉族，山西太原人，山西财经大学硕士研究生，研究方向：社会保障