2023年培养接班人工作计划3篇 培养 接班人（精编4篇）
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培养接班人的好处1
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
培养接班人的好处篇2
家族企业中，通常两个方面没有给予足够的重视，一是股东的角色，二是下一代的培养问题。尤其是在下一代读大学期间（年龄在18到22岁），两者都深入涉及“所有权”问题，即对你的人生负责并且承担起你的职责。
家族和企业的增长意味着更多人参与进来。更多非家族成员为企业工作，通常习惯性把他们用所有人和管理者区分。同时， 家族人数也在逐渐增多。
家族企业下一代的最大挑战就是承担起自己要负的责任。训练和培养他们在企业里胜任领导角色是相当重要的。不要担心开始太晚。即使下一代很早就已经进入家族企业，培养他们继承家业还是经常被疏忽，也许他们只关注于敏感的话题，如控制企业和财产上。
这样很有可能造成下一代的好逸恶劳，他们自认为不需要付出努力，就可以轻而易举获得财产和企业的所有权及股份。眼下他们正在面临人生的重大转折：就是如何能将他们塑造成一个被人认可的人。在18到22岁时，被人认可和信赖是非常难的。当你的家长是你的老板或者似乎他们对你的未来寄予厚望而你不能做到时他们会觉得你更加不可靠。
给这些年轻人慢慢灌输一种责任感和主人翁意识，告诉下一代，家族企业的最重要的财富就是企业能够继承下去并且继续壮大。
如何培养这种责任感和主人翁意识呢？就是之前强调的企业所有权问题，首先下一代必需是值得信赖的。可信度由内在体现（自信）和外在体现（可以证明这种自信来源的多种技能）两部分组成。在我的斯泰森家族企业大学里，大学二年级的学生就必需制定出30至50页长的人生规划。目的是培养他们主宰他们自己未来的能力。
要记住觉得继承权是理所当然是树立可信度的敌人。“如果你觉得那是理所当然的，那么最后你将成为受害人。”
思考一个问题：从企业的长远利益来看，如何才能成为一个有威信的领导者
呢？从家庭的前途来看，我们应该如何培养我们的儿女成才呢？
1、为了下一代制定培养计划
以下五个建议为你的家族企业培养出合格的接班人。
1.与他交流你对家庭和企业的看法、公司前景和其他对下一代培养有关的问题。帮他们认识到你是个怎么样的领导者。你应该培养他们的服务意识，而不是享乐意识。
2.强调让你的下一代明确认识到他们的使命感和责任感。我认为每个大学生都应该制定一个人生规划。我建议能够体现出以下四个问题：
1）我是谁？
2）我的核心价值是什么？
3）什么是我个人事业发展的重要领域？
4）通过以上三个问题我从我的职业规划中有什么收获？
3.全面的发展：你的下一代将受到作为企业继承人的教育、培训和实践。他们应该了解他们必须具备可信度和影响力，他们应当创造机会来提升自己并且有勇气证明自己。努力工作，接受挑战，诚实守信，不断进步都是至关重要的。
4.接班人精神的培养：对下一代的培训、教育和实践都应该为他做为企业继承人为目的。他是否能够读懂财务报表？ 他明白董事会董事职能吗（相对于顾问来说）?他们了解所有人、董事会和家庭之间的关系吗？在董事会和经理之间的关系？
5.制定一个长期的发展计划。设置一个期限，通常为五到十年。作为父母和企业的所有者你希望下一代获得什么权力、职责和特权？这些都应该体现在下一代的人生规划中。
2、如何支持下一代
家庭和企业应该怎么来配合培养计划呢？
1.沟通。沟通能力至关重要。在对话中与子女建立起相互信任，培养他们接管企业的知识和能力。倾听他们说话并且提出问题。学习如何给予建议（最好是在寻问中提出）、给予支持和意见回馈。这样那个将培养你的孩子成为一个具有威信的专业人士。
2.计划。身为父母和企业拥有者，分享你对企业的看法，你的财务计划和你对家庭的重视。能够回答这样一个核心问题：为什么家庭拥有企业，又为什么企业利益会卷入家庭中？最理想地，你要求你的子女制定人生规划时，你应该建议他们把计划分为三个方面（家庭、企业和所有权）。
3.责任。能够区分你在教育下一代时扮演的不同角色。作为一个父母你应该鼓励他们，创造机会锻炼他们的意志品质。作为一个企业的所有人和领导者你应该进行长期培养使他们具有三重身份。亲密的家族一员、（未来的）企业领导和（未来的）企业所有人。在你所有的角色中，你需要下一代确立自己的威信和诚信，承担责任。需要对他们不断投资、支持、培养，理论结合实际。
4.接班人的培养。应当包括一个积极的企业所有人或者董事会董事的工作蓝图，内容关于教育和信息。约翰·沃德在他的书中写到私人企业如何建立有效的董事会。其中包括家庭选择董事会成员的过程，这可能要延续到第二代，因此要告知下一代。
5.长期的计划。如果你的继承人开始依你想要的开始制定他们的计划了，他们不可避免的也要求你们能够做到。你们是否已经拥有一个长期的发展计划呢？是否有董事会顾问或者经理呢，理论上应当是个非家庭成员担当？你的董事会行之有效吗？你有一个家庭议会或者其他形式的家庭决议机构吗？除了董事会和经理之外，还需要更广的领域？
家族企业中每件事情之间都是有联系的。因为家族企业比其他企业在本质上情况更复杂。比如在计划、沟通和发展方面。大多数家庭关注所有权问题时已经太晚了。提早准备，将非常有用。
依我的经验看来，大部分年轻人缺乏可信度，他们需要支持和获得认可。
培养接班人的好处2
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
5、设计开发行动。详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
6、实施开发行动。候选人需要积极参加特定的培训或开发活动，参加有计划的在职或脱产学习活动。在开发行动实施的过程中，组织相关部门要和候选人保持紧密的交流，以保证候选人的学习、思想以及价值观等都更加符合组织未来的需要。
培养接班人工作计划3篇 培养 接班人3
家族和企业的增长意味着更多人参与进来。更多非家族成员为企业工作，通常习惯性把他们用所有人和管理者区分。同时， 家族人数也在逐渐增多。
家族企业下一代的最大挑战就是承担起自己要负的责任。训练和培养他们在企业里胜任领导角色是相当重要的。不要担心开始太晚。即使下一代很早就已经进入家族企业，培养他们继承家业还是经常被疏忽，也许他们只关注于敏感的话题，如控制企业和财产上。
这样很有可能造成下一代的好逸恶劳，他们自认为不需要付出努力，就可以轻而易举获得财产和企业的所有权及股份。眼下他们正在面临人生的重大转折：就是如何能将他们塑造成一个被人认可的人。在18到22岁时，被人认可和信赖是非常难的。当你的家长是你的老板或者似乎他们对你的未来寄予厚望而你不能做到时他们会觉得你更加不可靠。
给这些年轻人慢慢灌输一种责任感和主人翁意识，告诉下一代，家族企业的最重要的财富就是企业能够继承下去并且继续壮大。
如何培养这种责任感和主人翁意识呢？就是之前强调的企业所有权问题，首先下一代必需是值得信赖的。可信度由内在体现（自信）和外在体现（可以证明这种自信来源的多种技能）两部分组成。在我的斯泰森家族企业大学里，大学二年级的学生就必需制定出30至50页长的人生规划。目的是培养他们主宰他们自己未来的能力。
要记住觉得继承权是理所当然是树立可信度的敌人。“如果你觉得那是理所当然的，那么最后你将成为受害人。”
思考一个问题：从企业的长远利益来看，如何才能成为一个有威信的领导者
呢？从家庭的前途来看，我们应该如何培养我们的儿女成才呢？
1、为了下一代制定培养计划
以下五个建议为你的家族企业培养出合格的接班人。
1.与他交流你对家庭和企业的看法、公司前景和其他对下一代培养有关的问题。帮他们认识到你是个怎么样的领导者。你应该培养他们的服务意识，而 不是享乐意识。
2.强调让你的下一代明确认识到他们的使命感和责任感。我认为每个大学生都应该制定一个人生规划。我建议能够体现出以下四个问题：
1）我是谁？
2）我的核心价值是什么？
3）什么是我个人事业发展的重要领域？
4）通过以上三个问题我从我的职业规划中有什么收获？
3.全面的发展：你的下一代将受到作为企业继承人的教育、培训和实践。他们应该了解他们必须具备可信度和影响力，他们应当创造机会来提升自己并且有勇气证明自己。努力工作，接受挑战，诚实守信，不断进步都是至关重要的。
4.接班人精神的培养：对下一代的培训、教育和实践都应该为他做为企业继承人为目的。他是否能够读懂财务报表？ 他明白董事会董事职能吗（相对于顾问来说）?他们了解所有人、董事会和家庭之间的关系吗？在董事会和经理之间的关系？
5.制定一个长期的发展计划。设置一个期限，通常为五到十年。作为父母和企业的所有者你希望下一代获得什么权力、职责和特权？这些都应该体现在下一代的人生规划中。
2、如何支持下一代
家庭和企业应该怎么来配合培养计划呢？
1.沟通。沟通能力至关重要。在对话中与子女建立起相互信任，培养他们接管企业的知识和能力。倾听他们说话并且提出问题。学习如何给予建议（最好是在寻问中提出）、给予支持和意见回馈。这样那个将培养你的孩子成为一个具有威信的专业人士。
2.计划。身为父母和企业拥有者，分享你对企业的看法，你的财务计划和你对家庭的重视。能够回答这样一个核心问题：为什么家庭拥有企业，又为什么企业利益会卷入家庭中？最理想地，你要求你的子女制定人生规划时，你应该建议他们把计划分为三个方面（家庭、企业和所有权）。
3.责任。能够区分你在教育下一代时扮演的不同角色。作为一个父母你应该鼓励他们，创造机会锻炼他们的意志品质。作为一个企业的所有人和领导者你应该进行长期培养使他们具有三重身份。亲密的家族一员、（未来的）企业领导和（未来的）企业所有人。在你所有的角色中，你需要下一代确立自己的威信和诚信，承担责任。需要对他们不断投资、支持、培养，理论结合实际。
4.接班人的培养。应当包括一个积极的企业所有人或者董事会董事的工作蓝图，内容关于教育和信息。约翰·沃德在他的书中写到私人企业如何建立有效的董事会。其中包括家庭选择董事会成员的过程，这可能要延续到第二代，因此要告知下一代。
5.长期的计划。如果你的继承人开始依你想要的开始制定他们的计划了，他们不可避免的也要求你们能够做到。你们是否已经拥有一个长期的发展计划呢？是否有董事会顾问或者经理呢，理论上应当是个非家庭成员担当？你的董事会行之有效吗？你有一个家庭议会或者其他形式的家庭决议机构吗？除了董事会和经理之外，还需要更广的领域？
家族企业中每件事情之间都是有联系的。因为家族企业比其他企业在本质上情况更复杂。比如在计划、沟通和发展方面。大多数家庭关注所有权问题时已经太晚了。提早准备，将非常有用。
依我的经验看来，大部分年轻人缺乏可信度，他们需要支持和获得认可。
培养接班人工作计划3篇 培养 接班人4
所谓接班人计划，是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
培养接班人工作计划3篇 培养 接班人篇3
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
5、设计开发行动。详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
6、实施开发行动。候选人需要积极参加特定的培训或开发活动，参加有计划的在职或脱产学习活动。在开发行动实施的过程中，组织相关部门要和候选人保持紧密的交流，以保证候选人的学习、思想以及价值观等都更加符合组织未来的需要。