员工绩效考核方案精编4篇
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员工年度绩效考核【第一篇】
一、总则
1.为加强和提升员工的工作质量和本公司工作质量，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作进取性，制定此考核制度。
2.工作质量考评(以下简称“考评”)是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果，工作质量考核针对员工的工作表现。
3.本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工。
4.以员工在被考核该段时期工作成果与表现为依据，各部门经理对所属员工的平时的工作留意，严密考核。
二、考核的资料
1、分以下四部分：
(1)、工作质量情景：本季度内完成的所有工作，是否完全到达质量标准的要求；
(2)、安全生产情景：在本季度的工作中，是否有不安全的工作生产行为；
(3)、工作表现情景：指本职工作内的协作精神、进取态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。
(4)、技术水平情景：在本季度的工作中，技术水平是否有所提高。
三、考核方法
1.季度考核：每季度对员工考核一次，由部门经理具体考核，填写到《jl0303-05员工考核表》中(具体见表)季度考核从四方面进行——工作质量情景、工作表现情景、安全生产情景、技术水平。分为六档——优、好、良好、良、一般、差。如在四项中有低于良档的将累计到年终奖金一并计算。如在一季的考核中全部为优的，在年终奖金发放时系数将+，如在一季的考核中全部为好的，在年终奖金发放时系数将+，三季可累加。如在一季的考核中全部为差的，将立即离岗培训，时间为3个月，如经考核再不合格将予以辞退。
2.年终考核：第四季的考核为年终考核。
年度综合评判在90分以上，为优秀，年终奖金的系数为;年度综合评判在80分以上，为良好，年终奖金的系数为;年度综合评判在70分以上，为好，年终奖金的系数为;年度综合评判在60分以上，为一般，年终奖金的系数为，年度综合评判在60分以下的，为较差，无年终奖金。并且公司将视情景给予其警告、降级使用或辞退。
四、考核时间
季度考核：考核时间为每季最终一个月的15日。年终考核：员工于12月底举行总考核1次。考核年度：～年1月1日起至12月31日止。
五、要求
1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；
2、本部门经理为该员工的考评负责人；
3、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；
4、各部门经理对于所属员工应按工作质量情景、工作表现情景、安全生产情景、技术水平严正考核。
六、保密
1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开；
2、考评结果及考评表
格交由人力资源部存档；
3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。
七、本制度自颁布之日起实行。
八、本制度由行政部负责解释。
员工对绩效考核有什么建议【第二篇】
一、考核对象
本办法的考核对象为：本单位机关各部门在岗工作人员，含公务员、事（企）业性质人员。区管以上干部按管理权限由上级组织部门进行考核。机关借用人员和机关公司化运作单位或部门，可参照或另行制定实施意见。
二、考核机构
机关工作人员绩效考核在山水城党工委、管委会的统一领导下进行，日常工作由考核工作领导小组负责，考核工作领导小组由崔荣国任组长，卢建平任副组长，成员单位由纪工委、党群工作部、人力资源局、党政办公室、财政审计局、经济发展局、招商管理局、规划建设局、社会事业局、安全生产监督管理局、拆迁办公室、人民武装部等部门组成。考核工作领导小组下设办公室，考核办公室设在人力资源局，办公室成员单位由纪工委、党政办公室、党群工作部、财政审计局组成。
三、考核原则
（一）实事求是、注重实绩的原则。以事实为依据，以绩效为核心，突出工作重点和实绩业绩。
（二）客观公正、公开透明的原则。严格按照考核办法规定的内容、标准和程序进行考核，公开考核内容、标准和结果。
（三）定量考核与定性考核相结合的原则。考核的项目、内容及标准设置科学合理，体现重要性、可控性、可操作性，能够定量考核的指标全部实行定量考核，对确实不能量化的内容实行定性考核。
（四）有效激励、注重实效的原则。以充分调动人的积极性、创造性为目标，将考核结果与岗位聘用、干部使用、评先创优、培训培养、薪资发放结合起来。
四、考核内容
对工作人员的考核，围绕工作人员的岗位职责和所承担的工作任务，以履行职责和完成工作目标任务情况为主要依据，全面考核工作人员德、能、勤、绩四个方面的表现，重点考核工作实绩。
德：主要考核工作人员的思想政治素质、职业道德、集体观念和廉洁自律情况。
能：主要考核工作人员的履行职责的能力水平、业务素质和提高业务水平及更新知识情况。
勤：组要考核工作态度、敬业精神和遵守劳动纪律情况。
绩：主要考核履行岗位职责情况、完成工作任务的数量、质量、效益、效率和工作的开拓精神、创新意识。
五、考核方法
考核实行平时考核与年度考核、定性考核与定量考核相结合的方式进行。考核的步骤及要求如下：
（一）明确岗位职责。机关各部门在按照“精简、效能、统一”的原则，根据部门职能，制定每个岗位的岗位说明书，作为对工作人员进行考核的主要依据。岗位说明书包括工作内容、工作数量、工作标准和完成时限等。（附岗位说明书样表）
岗位说明书每年修定一次，须报党群工作部、人力资源局审核备案。对于未进行审核备案的部门，党群工作部、人力资源局将不予审核期年度考核结果，不予核定年度考核奖。
（二）加强平时考核。通过采取考勤、工作周志、阶段总结、专项工作完成情况检查、岗位职责履行情况分析、工作指标完成情况分析等方式进行平时考核。将党工委、管委会下达给本部门的年度目标任务、上级条线部门下达的重点工作以及一些临时交办的重要任务层层分解，落实到人，部门制定岗位绩效考核的具体操作细则，进一步明确考核的内容、方法、程序及要求，健全规章制度，完备考核台帐，确保考核工作有序开展。
工作人员须及时记录工作周志，工作计划和工作完成情况。科长应经常检查科内工作人员工作完成情况定期对科员进行评价。部门领导每月对科长及以下人员工作情况进行一次评价。纪工委、党群工作部、人力资源局、将采取定期督查和不定期抽查的方式对各部门平时考核情况进行检查，采取检查绩效考核考评内容、工作人员座谈等形式进行，以指导各部门做好平时考核工作。
（三）实行年度考核。年度考核有以下内容：
（1）总结。被考核人员按职位、职责和有关要求进行总结，填写《年度考核登记表》。
（2）述职。在适当范围之内进行年度工作总结述职。
（3）民主评测。根据实际情况，在一定范围内进行民主测评，民主测评结果评分计入年度考核得分。
（四）公示。对拟定为优秀等次的工作人员在本机关内部进行公示，对公示中群众反映的问题，要认真调查核实。
六、考核等次
（一）测评标准。年度考核采取百分制评分，其中平时部门考核评分占50%，年终综合考核评分占50%。根据得分情况，确定考核结果。公务员考核结果为：优秀、称职、基本称职和不称职。事业性质人员、企业及借用人员考核结果为：优秀、合格、基本合格和不合格。
年度考核优秀等次人员年度考核得分须在90分及以上，并且按本部门机关工作人员考核得分情况从高到低确定，年度考核得分在60分及以上的，一般可定为称职（合格）。年度考核得分在50分至59分的，年度考核等次确定为基本称职（基本合格）。年度考核得分在49分以下的，年度考核等次确定为不称职（不合格）。年度考核确定为末位的，进行待岗学习。
（二）优秀比例。优秀等次人数一般控制在机关工作人员总人数15%以内，当年受到区级及以上党委、政府或上级主管部门与组织、人事部门联合开展综合性表彰的先进单位，经组织人事部门会审同意后，可将优秀等次人数的比例提高到20%。
（三）特殊情况处理
1、受处分人员年度考核等次的确定按《中国共产党纪律处分条例》、《行政机关公务员处分条例》、《省公务员考核实施办法》、《市事业单位工作人员考核实施细则》的规定执行。凡受到以上处罚的人员直接列入考核末位人员。
2、有违反下列六条规定的人员，年度考核将被评为基本称职（基本合格）及以下等次：
（1）严禁参与或变相参与赌博；
（2）严禁网上聊天、炒股、玩电脑游戏；
（3）严禁用公款相互吃请及参加高消费游乐活动；
（4）严禁在为基层服务和公务活动中“吃、拿、卡、要”；
（5）严禁酒后驾车；
（6）严禁擅离岗位，擅离职守；另外，违反机关作风与效能建设的管理规定，被投诉或举报且情况属实的；被媒体曝光或在相关部门检查中被点名批评，造成恶劣影响的；违反劳动纪律，旷工或无正当理由逾期不归连续超过5天，或者一年内累计超过10天的，年度考核不得评为称职（合格）及以上等次。
七、考核结果使用
（一）机关公务员的工资晋升、津贴、补贴及考核奖发放，职务晋升根据年度考核等次按相关政策执行。对津贴、补贴的增加部分，根据区发展目标管理领导小组核定的标准，对应考核等次，有序发放，基本称职（基本合格）的扣减奖金25%，不称职（不合格）的不予发放。
（二）机关事业性质人员、企业性质人员的工资晋升和年终考核奖的发放，考核为基本称职（基本合格）的，扣减机关年终奖的25%，不称职（不合格）的不予发放。另根据实际情况给予诫勉和待岗学习、调整岗位、降免职、辞退等处理。
（三）机关考核为基本称职（基本合格）以下的人员，直接确定为考核末位；连续两年排名为末位的，降低一个岗位级别使用或根据实际情况不续签劳动合同。
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1、Swot分析法
strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、pdca循环规则
Plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
3、Smart原则
s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是Smart化的。只有具备Smart化的`计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
4、任务分解法「wbs」 wbs
任务分解法(work breakdown Structure) 如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动 wbs分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 wbs分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表
5、二八原则 巴列特定律
“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的总产量来自20%的产品； 80%的财富集中在20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
作用
一、 达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
二、 挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
三、 分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
四、 促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
员工对绩效考核有什么建议【第四篇】
一、先从辞职说起吧，不管是小张，还是刘副总，最终都辞职了，导火索都是绩效改革。我想说的是，无论什么样的辞职，辞职者有万般理由，其实梳理一下，归结为两条：一是干得不爽，二是挣得钱少。上面小张和刘副总的辞职，都是因为第一条。但别把绩效考核和辞职划简单的等号，绩效考核是表象，本质是考核目标脱离实际、闭门造车，考核结果应用简单机械等等，这些综合起来给被考核者的感觉就只能是——不爽！刘副总辛苦了半天，可能犯的最大错误是过于理想化了绩效改革。
二、搞绩效改革，先弄清楚。改革的目的是什么？换句话说，原来的考核有啥问题？是为了把第五、第六级别的人员纳入进来一起考，扩大考核范围所以才改革？还是以前考核的目标制订的有问题，或者说考核的程序太繁杂？再或者考核完了应用不公平、不公开等等？案例中刘副总实施了新的考核方案后，下边人的那些反应恰恰是最需要解决的，可能也是以前考核中存在的问题，但新的方案实施后并未解决这些问题。所以别轻易说绩效改革，绩效也别轻易改，尤其对一些业务较为稳定、工作岗位相对固化、工作量易于描述的企业来说，别总把精力放在什么绩效改革上，造价咨询企业，按照项目、按照工作量、按照完成时间、按照准确率，都签个业绩合同，多发钱鼓励员工出快活、准活，少弄一堆考核表天天让他填。工作是干出来的，不是考出来的。至于什么第五、第六级，我倒觉得这个可以灵活调整，没必要因为这样的设置给考核带来障碍，改个什么职级序列比绩效改革容易的多，单纯的多。自己搞复杂了，也把简单的绩效弄复杂了。
三、跳出考核看管理，考核的对象是什么？是人！人有一些本性是天生与考核相抵触的，比如懒惰、满足、投机等，说实话我在每一个单位谈到考核的时候，都会直言不讳地和老板说，别指望考核能把你的企业业绩考上去，即便有这样的企业，起决定作用的也不是考核的作用，而是人性的使然，考核是锦上添花，而不是雪中送炭。物以类聚、人以群分，一群相对心态积极、想干事的人聚在一起，形成一个团队和组织，这时候只要目标明确，薪资有吸引力，我想不必再在考核他们的问题上下太多工夫，花费太多心思，总想着花出去的每一分钱，都应该对应每一份业绩，那是老板的理想。
四、是不是说考核就不重要了？错！考核不在考核本身，重要的是由考核所引发的一个考核管理的链条，这里面涉及到企业战略目标的设定、业务目标的设定、职能部门目标的设定、中间的跟踪推进、出现偏差或者完不成的应急方案、管理层与执行单位的密切沟通等等，按照人力资源绩效考核的定义讲，就是绩效强调的绩效管理而不是绩效考核。我们应该把心思花在考核目标的确定上，企业要什么，就考什么；企业缺什么，就考什么；应该把心思花在考核目标制定的双向沟通上，其实沟通的过程就是大家凝聚共识、统一思想的过程，这一点非常重要，做好了这一点其实绩效考核便成功了一大半；我们应该把心思花在对考核目标过程的监控和帮助上，考核，必然会有高低，单纯关注结果而不考虑过程中的动态因素、资源支持、及时沟通等，考出来可能大家也不认可。考核只是手段，其实根本目的还是希望大家把既定的工作完成，所以还是要把聚焦点放在如何协助业务部门达成既定的工作目标，而不是天天催着他填什么考核表。
五、别神话绩效考核、绩效改革，也别抵触。坦率的讲，国内做绩效考核非常成功的企业并不多，不是因为工具问题、也不是企业水平不行，而是我们要时刻记住，绩效考核的对象是人，有人说绩效考的是事，不是人，这更是一种自欺欺人的观点。事终归也是人做的，所以我们还是花点心思在沟通上、在配合上、在协助上，否则总是一本正经的弄一大堆的KPI，只会让员工感动不爽，不爽到一定程度，人就走了。
六、说说我们单位的情况吧。我们是一家建筑房地产企业，因为采用了一些先进的信息化管理手段，老板提出要对考核进行改革。大家千万要注意，别一听老板要改革，就赶紧闭门弄个改革方案啥的。先耐住性子和老板沟通一下，同时也要对以前的绩效做一些梳理，沟通的时候要有目的性，这样老板说改革的时候也比较有方向。还是我上面说的那个思路，之所以改，肯定是原来的有问题，至少说不完善，那就先把问题和不完善的地方，尽量沟通清楚。否则另起炉灶、弄一套什么改革方案必然会水土不服，胎死腹中。估计案例中那个刘副总过于着急了，应该先潜伏一下摸摸情况。