员工激励机制（优推5篇）

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员工激励机制【第一篇】

H公司是一家以科技为主的企业，创建于2003年，专注于移动互联网整体解决方案的产品研发、业务运营和市场营销，作为一家高速增长的移动互联网公司，该公司对优秀员工的需求极大。从公司建立之初不重视对员工的激励，到现在公司从决策者到管理者开始实行相应的措施来激励员工，尤其是对优秀员工的激励，都是一步一步在前进中摸索出来的，如今，对员工激励的方式也在逐渐的多样化，从简单的薪酬激励到精神激励，再到如今多种的激励方式，体现了该公司对激励的重视度在不断加强。我们在肯定该公司可喜进步的同时，也应认识到，随着企业的发展以及员工能力等各方面的成长，目前公司的激励机制已不能满足现实状况的发展，如果激励机制不及时进行改进，会让企业丧失核心人才，失去竞争优势。

1.激励机制的相关概述

激励机制的内涵

激励机制作为一种常规制度，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。所谓员工激励是适用于各种管理手段和策略对员工行为动机进行激发，从而调动员工积极性，改变员工的活动方式，实现组织的目标，对员工激励要从员工客观存在的需要出发，依据一定的条件，帮助员工确立合适的目标，从而激发员工的积极性，促使员工采取相应的行动。

激励机制的作用

激励机制最大的作用就是吸引人才和留着人才。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才，同理，这样也能留住公司的原有人才。科学的激励机制能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，更好的开发员工的潜在能力。

公司员工激励机制存在问题

在当今这个知识经济的时代，H公司对优秀员工的依赖程度大幅度提高，从而迫使企业不得不开始重视优秀员工的引进、培养和保留，并想方设法的通过各种激励手段来留着优秀人才，并忠于企业，积极工作。但是H公司关于优秀员工激励机制在实施中还是存在着一定的问题，并且这些问题还有待于解决。

经济激励占主要地位，激励方式单一，负向激励多于正向激励

H公司对员工的激励主要是经济方式，这种激励方式可以满足员工对物质上的需求，可一旦公司给予的薪酬水平低于其他企业的时候，这就不利于企业新的优秀员工的加入，更进一步极有可能会使得员工辞职离开企业，因而，从这个意义上讲，经济激励的方式只是暂时，并不能保证持久。另一方面，在长时期经济激励机制的影响下，员工的关注点便是自己的所作所为能为自己带来多少经济利益，而对企业的整体组织目标和绩效情况疏于考虑，长此以往，这会使得员工对企业的责任度下降，甚至影响到知识型员工与企业的信任关系。

在H公司的激励机制中，多劳并不多得，扣多奖少，“负向激励”多，正向激励少，优秀员工多关注工作量的能否完成，在工作中缺乏积极性，没有工作热情，对工作质量的提高和完善并不重视，该公司激励机制不能很好的调动、保持员工积极性的。弊端逐渐的显现出来。企业认为，采用负向激励，可以达到一举两得的目的，即既可以刺激员工好好工作，又可以为企业节省开支，实际上，这是一种片面的看法。大部分优秀员工一旦遭遇负向激励，反应在头脑里的第一个认识就是企业是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下来的工作中，工作积极性会大打折扣，只以完成工作为目的，而不会注重改进工作，这会使得逐渐员工与企业的对立，使员工在企业中没有归属感，最终，员工便会选择离开企业，这就造成了企业人员的流失，不利于企业的发展。

绩效考核和薪酬激励结构欠合理

H公司对优秀员工所采用的薪酬由三部分构成，分别是岗位工资、绩效工资和研发贡献奖励。而在公司内部，出现了一种薪酬水平有失公平性的现象。这是因为，在H公司，优秀员工的薪酬水平是由岗位工资和绩效工资两部分组成的，岗位工资是公司规定的具有稳定性的工资，而在绩效工资方面，则是部门主管根据员工平时的表现而决定多少的，由于缺乏统一的考核标准和体系，其决定权掌握在部门主管手中，而部门主管多是根据主观性评价，这就使得绩效工资存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三部分——研发贡献奖励，公司不但没有设定相应的研发标准，甚至近百分之五十的员工不知道有这一部分薪酬的存在。综上所述，该公司不但没有建立合理、科学的绩效考核体系，甚至绩效考核具有很大的主观性，使得目前企业无法形成灵活和竞争力强的薪酬机制。

激励缺乏制度性、公平性和针对性

管理一个企业，需要明确的制度做指导，更重要的是要做到在制度面前，上至企业领导层，下至普通员工，都严格遵守制度，不允许特权的存在，同样，如何激励员工与管理企业的道理是一样的。在H公司，我们理想的这种状态却并没有做到位。该公司岗位分工不明确，绩效考核体系没有明确的标准，员工实际的业绩情况并不能通过考核体系准确地反应出来，更值得注意的是，公司对员工在薪酬方面的奖励没有明确的标准，企业对优秀员工的奖励，多是根据企业管理者的随性安排。如此一来，很多员工就会怀疑公司的绩效考核制度存在的必要性，认为绩效考核制度即使存在，但是也不能正确的评价他们的工作，与之相挂钩的薪酬也就失去了吸引力，这种让员工疑似有失公平的现象使得一部分员工选择离开公司，去寻找他们认为更具有合理性制度存在的企业，造成了H公司人才的流失，不利于其发展。不可否认的是，这种现象在家族制的裙带制企业中具有普遍性，这表现在具体工作中就是，同样的工作和为企业实现的利益，公司领导者奖励给裙带员工或是“关系户”员工的奖励要远远高于那些通过招聘进入企业的员工，这就使得那些通过竞聘方式进入企业的员工感觉不到以企业为家的感觉，缺乏企业归属感。

公司员工激励机制失效的原因

公司的经营者和管理者眼光狭隘

这是大多数企业的通病，H公司的高层也有这样的思想，他们单纯的认为只要给写物质奖励，员工们就会努力工作，殊不知，他们的这种物质奖励对员工起不了太大的作用，反而给企业造成无谓的开支。公司经营者和管理者把全部的精力都放在企业的发展上，很少真正的用心去关注企业员工的变化和发展。他们的眼光总是停留在企业的创业阶段，或者是刚刚建立激励机制的时候，他们的观念还是停留在一味的强调物质上的激励，忽视了员工精神上的需求。公司的部分的管理者因为跳不出自己企业，眼光和思路总是徘徊在自己地企业内部，所有的工作和思考都是围绕自己的企业，他们不能上升到同行业间的社会层面，使得自己的观念总是停留在自己小范围内，对员工的物质激励跟不上同行业的竞争者。

管理模式陈旧，不适合企业发展

H公司的管理模式过于陈旧，还是按照原先的以家族为单位的管理模式，具有一定的排外性。这种管理模式让员工觉得自己和企业都是单独的，员工不能融入在企业当中，激励对他们也产生不了多大的作用。很多年轻人起初都怀有自己的梦想，想有自己一番事业，当他们进入企业之后，面对企业的陈旧模式他们力图改变企业，使企业能够蒸蒸日上，从而得到领导的赏识，实现自己的抱负，但是经过一段时间的努力以后才发现，企业那些固有的模式已经根深蒂固了，根本动摇不了，最后自己不得不随泼逐流，也形成那样一个惯性，最终发现依靠个人的力量根本不可能改变长期以来形成的旧习惯。所以，那些员工也失去了信心。员工都会面临两个选择，一是随波逐流；一是自动离职。就这样慢慢地，能够留在企业的员工被旧制度同化的人，所以，想要破除旧的落后的管理模式，关键就在于企业经营者和管理者的意识和决心。

绩效考核制度不健全

完善的绩效考核制度是有效激励的保证。管理者和普通职员在一个激励机制完善的企业中工作会比较轻松，也能公平公正的根据考核办法对员工的工作业绩进行考核，在这种激励机制的调动下，在这样公平的环境中，无论是对员工还是对管理者来说都是有促进作用的，并且有精神激励的作用。但是目前该公司的管理者们缺乏对激励机制的正确客观的认识，还是停留在旧观念、旧模式的层面。企业也没有一套真正的激励机制办法，甚至没有明确的岗位职业分工，绩效也只能是流于形式，员工也不会重视，这样企业就长期处在一个恶性循环的环境之中。结果就是对员工的物质和精神激励与其为公司所做的贡献不成比例，有时候会导致员工对绩效考核制度产生怀疑和不信任，企业凝聚力因此减弱，员工没有企业归属感，人员流动现象会比较频繁。

4.完善H公司员工激励机制的措施

运用授权激励方法、逐步建立声誉激励

授权奖励并不是一种单一的奖励方式，它包含了精神奖励和薪酬奖励方面。所谓授权就是通过高层的权力者分配部署一部分权力，是科技人员在他们的监督下，在一定范围内自主的进行工作。就是把特定活动中所需的权利分配给下属，允许他们自主决策，就是将权利在组织中由一级转移到另一极，即这一部分权力由高层转移到了低层。这样权利的分配和转移，在一定程度上给予员工权利，同时也是赋予了员工相应的责任，这样可以激励员工，提高工作的效率以及他们身上的责任感。

就企业和员工之间的雇佣关系，双方所建立的契约并不是十分完善，劳动合同原本就不能够将所有可能发生的情况涵盖在内，其中包括员工的素质以及员工在工作中的态度等等，这些企业都不可能从员工过往的职业经历中所获取，因此双方的契约和合同关系是建立在相互信任的基础上的，而信任又需要长时间的观察，最终在信任的基础之上也就获得了个人的声誉。假若员工有了这样的声誉，也就才有可能获取长期的收益，所以一般情况下，即便是激励比较小，但是员工们也会努力工作维护自己的声誉，由此看来声誉在激励手段中是很重要的，而且是隐性的。

建立合理的绩效考核体系

一个企业要做好自身的经营管理，就必须要设立好绩效考评体系，这是一个核心的环节，能够牵引员工的行为。假如没有绩效考核体系，那么奖惩体制就得不到落实。绩效考核体系主要是通过两个途径对知识性员工进行奖励。首先，整个绩效考核的过程是双方沟通的过程，不单单是一方面的，在整个过程中科技人员不断改进和成长，同时，整个过程还要保持公平与公正，这样才能让优秀员工从心理上感到满足。另外，在绩效考核的过程中，要根据考核的结果给予奖罚，最终保证激励机制的正常和有效运行。另外，考核只是为了监督整个过程，使得效率提高，有利于实现企业的最终战略目标，但是它并不是H公司的最终目的，所以在进行考核的过程中，沟通交流是非常必要的，通过和知识性员工的交流和讨论，了解工作情况并进行相应的改进。这样不仅仅有利于培养科技人员的责任感、成就感和归属感，还有助于进一步激发他们的进步。同时，在企业中，各同事之间的联系比较密切，假如在企业中出现了不公平的现象就会得到快速的传播，影响企业的形象和荣誉，为企业带来消极影响。所以在绩效考核的过程中，一定要按照规则办事且做到公平公正。

设计激励型全面薪酬体系

在现在这个社会中国，对人们的生存和发展起到保障的就是薪酬，同时又反映了人们的能力和社会地位，能够吸引和激励人才。另外，各类企业的薪酬体系已经和原先的传统的形式不再一样了，不是单一的，越来越多的增加了薪酬的非物质部分，即采取所谓的全面薪酬体系。作为中小型的企业，不仅仅资金方面不是很充裕，另外，又非常需要和以来科技人才，所以要设计合理的薪酬体系，使得激励作用发挥到最大。非物质薪酬则是企业中弥补财力的重要形式，同时还能够通过较小的物质支出来激励和保留人才。

激励型全面薪酬体系是一种包括内在和外在薪酬奖惩的体系，是为了鼓励个人和企业为达到期望目的而实施的。本文中就针对H公司对于优秀人才的激励型全面薪酬体系主要是由“外在”薪酬和“内在”薪酬两个部分所构成的。

外在薪酬

“外在”薪酬主要指的是一些物质性奖酬，事故通过货币形式来表现的，是可以量化的，比如工资、红利和奖金等。在和实际的具体调研和实践相结合并查阅了一定的文献以后，本文将中小企业的科技人才的“外在”薪酬分为六个部分，即岗位工资、绩效工资、基本工资、沉淀是年终分红以及福利。而外在”薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+福利+沉淀式年终分红。

内在薪酬

对于“内在”薪酬，指的是非物质的工作奖励，满足人员工作本身和工作环境的高层次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的机会以及更多发面的职业发展渠道。“内在”薪酬如果设计合理相比较“外在”薪酬有更好的激励效果并且持续时间会更长，它的宗旨是为了满足科技人员更高层次的需求。本文的“内在”薪酬从更具体的角度来讲是由情感激励；完善培训活动；提供多渠道的职业发展路径；提高工作的自主性、丰富性和挑战性四部分组成。

员工激励机制【第二篇】

一、拾金不昧奖

1.拾到客人手机1部，奖励20元。

2.拾到客人现金主动上交或退还，给予奖励，拾到200元以下奖励10元；200元以上1000元以下奖励20元；1000元以上2000元以下奖励40元；2000元以上奖励60元。

二、合理化建议奖

1.提出合理化建议被公司采纳者奖励50元。

2.为公司提出合理化建议且在一定时期内使企业增加利润，将利润的10%给予奖励。

三、举报奖

1.主动举报坏人坏事者奖励50元。

2.员工对公司做出不利事情，敢于举报者奖励50元。

四、员工生日

每月30日或31日为员工举办1次生日宴会，由公司为员工订做集体蛋糕，酒店领导和员工一起过生日。

五、优秀部门评定

根据各部门月考核结果，评出优秀部门。

评定条件：

A．二级优秀部门：连续三个月部门考核等级为A级的。

B．一级优秀部门：连续四个月部门考核等级为A级的。

C．特级优秀部门：连续五个月以上部门考核等级为A级的。

二级优秀部门月奖金300元，颁发荣誉证书。

一级优秀部门月奖金500元，颁发荣誉证书。

特级优秀部门月奖金800元，颁发荣誉证书。

部门奖金分配比例：部门主管占奖金比例的50%，其余50%由部门内人员均分。

六、优秀管理员和优秀员工的评定

根据各管理人员和其他人员（服务员除外）月考核结果，评出优秀管理员和

优秀员工。

评定条件：

A．三级优秀管理员或三级优秀员工：连续三个月考核等级为B（含B）级以上的。

B．二级优秀管理员或二级优秀员工：连续四个月考核等级为B（含B）级以上的。

C．一级优秀管理员或一级优秀员工：连续五个月以上考核等级为B（含B）级以上的。

三级优秀管理员（三级优秀员工）涨工资200元，颁发荣誉证书。

二级优秀管理员（二级优秀员工）涨工资300元，颁发荣誉证书。

一级优秀管理员（一级优秀员工）涨工资400元，颁发荣誉证书。

七、星级服务员的评定

根据服务员月考核结果，评定出二星、三星、四星、五星级。

评定条件：

A．二星服务员：连续2个月考核等级在B（含B）级以上的，2个月内没有请假，劳动纪律2个月扣分不超过5分，物品管理2个月扣分不超过5分，日常区域卫生检查2个月内扣分不超过15分，零投诉。

B．三星服务员：连续3个月考核等级在B（含B）级以上的，综合平均得分在85分以上，3个月内没有请假，劳动纪律2个月扣分不超过6分，物品管理3个月扣分不超过4分，日常区域卫生检查2个月内扣分不超过12分，零投诉。

C．四星服务员：连续4个月考核等级在B（含B）级以上的，综合平均得分在90分以上，4个月内没有请假，劳动纪律4个月扣分不超过6分，物品管理4个月扣分不超过3分，日常区域卫生检查4个月内扣分不超过9分，零投诉，能够独立并熟练并完成服务工作。

D．五星服务员：连续5个月考核等级在B（含B）级以上的，综合平均得分在95分以上，5个月内没有请假，劳动纪律5个月扣分不超过5分，物品管理5个月扣分不超过2分，日常区域卫生检查5个月内扣分不超过6分，零投诉，能够独立并熟练并完成服务工作，同时对新员工有工作指导。

二星级服务员 基础工资增加20元/月 颁发荣誉证书

三星级服务员 基础工资增加40元/月 颁发荣誉证书

四星级服务员 基础工资增加60元/月 颁发荣誉证书 佩带胸卡

五星级服务员 基础工资增加100元/月 颁发荣誉证书 佩带胸卡

餐厅如何进行员工激励？

首先说物质类的激励方法。第一种方法是“目标激励”，就是找一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，让全体员工共同努力，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小、不论远、中、近的目标结合起来，使员工在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系，目标激励的主要过程有设置目标，实施目标，检查目标。

第二种物质类激励方法是“奖励激励”，这个很好理解，就是对员工的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。当然，奖励要物资与精神相结合，方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会衰减，奖励过于频繁，刺激作用就会减少。比如说有个老板经常给员工发钱，那员工只会觉得老板“人傻钱多”，而不会觉得这是一种殊荣了。

第三种物质奖励方法，就是“数据激励”，这种方法随着互联网的发展在当今已经比较普遍，用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上，比较通用的方法是使用天财商龙、双子星、微餐谋APP等大牌餐饮软件来实现，其中微餐谋APP是唯一一款可以将餐厅经营详细数据同步到手机的软件，颇受好评。

再来说说精神的。奖励方法。第一个方法是“榜样激励”，就是通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白餐厅提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。这要求老板要善于及时发现典型、总结典型、运用典型，要倾注更多的精力。

第二种是“集体荣誉激励”。通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力，带领团队进行拓展训练或者参加比赛等，是培养集体荣誉的好方法。

第三种方法是“支持激励”。支持激励就是作为一个老板，要“接地气”，善于支持员工的创造性建议，并给予员工一定的信任、责任与职能，进行一定程度上的“放权”，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，使得餐厅内部充满活力。

第四种方法“关怀激励”。如果一个老板，了解自己所有员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现，那么这一定是一个很好的老板；如果一个老板对员工的工作情况、身体情况、学习情况、经济状况、住房条件、家庭成员、兴趣爱好、社会交往等等都十分了解，那么这个老板一定是一个成功的老板。

还有就是“领导行为激励”。我们有句古话叫“上梁不正下梁歪”，要想自己的餐厅保持一个良好的精神风貌，作为老板首先要以身作则。同时作为老板自己的品德、学识、经历、技能等方面，也是提升个人魅力的重要指标。而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。

员工激励制度【第三篇】

员工激励制度

制定目的为激发员工的工作热情，引导员工确立正确的工作动机，满足员工多方面的自我需求，实现员工的自我价值，特制定本制度。本制度本着以人为本的思想，旨在充分发挥员工的价值，增加员工对企业的满意度，将员工工作的积极性、主动性和创造性保持和发扬到最佳状态，从而全面推动企业的生存发展乃至战略目标的的实现。

制定原则

1、坚持物质激励与精神激励相结合的原则。物质激励，即通过物质奖励的方式激发员工的工作积极性；精神激励，即通过精神关怀的方式鼓励员工认真工作。实施激励机制，必须将物质激励同精神激励结合在一起，才能从根本上调动广大员工工作的积极性。

2、建立多跑道、多层次的激励机制。激励，源于需求。公司各级管理人员应充分了解到员工在自我价值实现、自我能力提升及物质资源需要等多方面、多层次的需求并在一定程度的满足。激励机制是一个开放的系统，要随着时代、市场形式及公司内外部的环境的变化而不断变化。

3、建立能够促进企业内部良性竞争环境的激励机制。激励，不等于福利。在激励机制的推广和实施的'过程中，各级管理人员应注意加强工作的针对性，将激励机制同员工的工作水平、工作态度及业务素质等紧密联系在一起，努力在企业内部建立一个良性的竞争氛围。杜绝在激励机制下实行平均主义的行为。

基本方式及内容

根据现阶段公司员工的需求及公司的实际情况，并依据公司相关规章制度的规定，现将激励方式分为四大类：成就激励、能力激励、环境激励和物质激励四大类。

成就激励

随着社会的进步，越来越多的员工参加工作已不仅仅是生存的需要，同时还是为了获得一种成就感，一种自我价值的实现。公司对于员工在工作上所取得的成就进行表彰和激励，本身即是对于员工工作成绩的一种肯定，是对员工自我价值一种认可。具体内容如下：

外部比赛获奖激励机制

外部比赛，即由公司以外部门组织的、公司统一指派人员参加的各类关于业务素质、工作技能和专业知识的比赛。员工如在比赛中获奖，公司将给予一定的现金奖励，具体奖励标准如下：

1、市级比赛一等奖获得者，奖金1000元；二等奖获得者，奖金800元；三等奖获得者，奖金600元；优秀奖获得者，奖金200元。

2、市市级比赛一等奖获得者，奖金1500元；二等奖获得者，奖金1200元；三等奖获得者，奖金900元；优秀奖获得者，奖金300元。

3、省省级比赛一等奖获得者，奖金2000元；二等奖获得者，奖金1600元，三等奖获得者，奖金1200元，优秀奖获得者，奖金400元。

参赛选手获奖后经本部门申报可持获奖证书复印件到人力资源部申请奖金，经人力资源部审核并经总经理批准后发放奖金。

先进集体和先进个人评选激励机制

公司每年年底都会从公司全体员工中评选出先进集体和先进个人来。当选的员工除获得公司颁发的获奖证书外还可以免费参加公司于次年五一节期间组织的免费外出旅游。（具体评选方法及奖励标准参见《员工手册》中的相关制度）

创新案例评定激励机制

能力激励

环境激励

倡导以人为本的激励机制必须多方面了解员工的需求，包括员工对工作坏境的需求。员工工作环境从狭义上来讲，主要是指企业文化的客观环境。建设优良的企业文化环境，应致力于重视人力资源建设，把员工当成“社会人”、“决策人”乃至公司的“自己人”，最大限度的发挥员工的潜力，增强员工的公司主人翁意识和对公司的归属感，使员工的工作环境能够最大限度的调动员工工作的积极性、主动性和创造性。各部门负责人应努力加强本部门良性工作氛围的建设，现提出以下建议，供各级管理人员参考：

1、尊重员工人格尊严，公司全体员工在人格上是一律平等的。各级负责人与普通员工之间只有分工不同，工作的性质没有高低贵贱之分。

2、加强与员工之间的沟通和交流，尝试利用自发的社交活动和体育活动等来拉近与员工的距离。

3、不要仅在工作总结时才对员工的工作进行评价，定期与员工进行聊天，讨论员工的工作情况，讨论时应在友善的氛围中进行，应使员工感受到部门负责人对其工作的关注和重视。

4、在分配工作时，将工作目标全盘告知员工，方便员工充分发挥自身的主观能动性来完成目标。

5、充分利用员工正面特质，了解员工的个人能力并将其发挥到恰当的地方，创造机会使员工能够发挥自身能力，鼓励员工积极参加培训来提高自身工作能力并对培训效果进行总结和评价。

6、在部门内部事务决策时，充分收集员工建议，感谢每一位提出建议的员工并巧妙的婉拒不合理的建议。

7、批评员工应注意方式和方法，应本着对事不对人的原则客观公正的就事论事，批评应针对部门内部存在的不合理现象而不是员工本人，切忌在批评的过程中对员工一味否定。

8、及时准确的传递公司内部讯息，确保员工了解公司最新的规章制度及公司动态。

9、在选才用人的过程中，应从员工的责任感和工作能力等方面考虑，不能仅以员工的资历和职位来选拔任用员工。

10、努力建设部门内健康和谐的工作环境，对员工工作的评价及批评应与员工面对面进行，不在私下议论部门内部的人和事。

物质激励

物质激励是激励机制中最为基础的一种激励方式。物质激励决定着员工最基本需要的满足程度，并影响着员工社会地位、社会交往及自我实现等高层需求的满足，主要包括薪资晋升、奖金发放及福利待遇等方面的内容。就目前而言，公司对于员工在物质上的激励措施主要依据公司现行的奖惩制度和绩效制度进行。待新版的员工薪资晋升制度、绩效考核制度及奖惩制度修订完备之后，本条内容将做进一步的修改。

员工激励制度【第四篇】

一、工作制度

（一）考勤

1、迟到、早退十分钟内扣除1分，迟到、早退十至三十分钟内扣除2分，（包括培训、客房部组织的会议）；

2、事假每次扣除1分；旷工每次扣除5分；

3、代人签到签退、打卡扣除3分，未经主管同意私自调班、换班者扣除4分；

4、根据饭店工作需要员工主动配合加班者奖励2分；

（二）礼节礼貌、仪容仪表

1、与同事或上级见面不打招呼者每次扣除1分；

2、接待客人不用礼貌用语，态度语气差，面无笑容者扣除2分；

3、对客服务无“请”字当头，“谢”不离口扣除1分，与客人顶撞者扣除5分，与客人争吵者扣除6分；

4、服务态度不好，被客人口头投诉一次者扣除3分，被客人书面投诉扣除5分，情节严重者按饭店制度处理；

5、传接电话不按规定程序者每次扣除1分；

6、主动帮助客人提行李、按电梯。不做好迎送服务工作，每次扣除1分；

7、粗言粗语，当客人面讲客人听不懂的方言者扣除1分；

8、仪容仪表不符饭店规定标准者扣除1分；

9、当客人面及在客人活动区域吸烟、修指甲、剔牙、等有损饭店的举止，每次扣除1分；

（三）工作纪律

1、乘坐客用电梯，使用客用设施设备等扣除2分；

2、工作时间干私活、聚集服务间中聊天扣除2分；

3、不服从工作调动、不服从上级指挥、不虚心接受意见，下级顶撞上级者每次扣除3分；

4、上班时间拔打私人电话、看书报刊物、在非指定区域吸烟、在客房内看电视每次扣除2分；

5、向客人索要小费者扣除5分，另加报饭店处理；

6、损坏公共财物，乱拿客房物品扣除4分，情节严重者另报饭店处理；

7、如有违反饭店和部门相关规定、制度者根据情节做出相应处理，并扣除当月评分（具体标准参见相关规章制度）；

8、服务间、工作车脏乱每次扣除1分（当班员工）；

9、员工每漏报一次酒水或被客人带走客房内非赠品，未报或将借用物品未还每次扣除2分；情节严重者另加赔偿处理；

10、员工不按规定回收物品每次扣除1分；

11、当班员工称呼不出VIP、LG客人的姓名，每人次扣除1分；

12、楼道地毯有严重污迹和纸屑杂物、客梯处的`烟筒内有多于3个烟头，走廊休息处有垃圾当班员工每人次扣除1分；

13、员工私自将客用品给其他部门员工和朋友每人次扣除5分，情节严重者加报饭店处理；

14、楼层员工被办公室文员投诉回电话慢（时间太长），影响对客服务者每人每次扣除2分；

15、不按工作程序安全操作每人次扣除1分。（如：进房不按规定敲门、用湿抹布抹电器等）；

16、员工隐藏走客房遗留或拿走客人物品，每次扣除10分。并报饭店处理；

17、楼层中固定财产被损或不知去向，每件扣除责任人2分；

18、员工在工作区域乱丢垃圾，随地吐痰每人扣除2分；

19、员工和员工间或与其他部门员工发生冲突，每人次扣除10分；

20、每天每项计划卫生完成不好每间次扣除1分；

21、获得饭店通报表扬，每人次加10分；

22、将工作钥匙未及时归还，每人次扣除10分；员工故意损坏钥匙，取消当月的评选资格，并依情节处理；

23、工程人员维修房好后，员工在下班前没有清洁好，每房扣除2分；

二、工作业务技能考核

（一）饭店知识

1、饭店各营业区域的营业时间、地点，经营特色、联系电话等；

2、饭店及部门相应的管理规定、制度；

3、本岗位业务技能知识；

4、岗位英语考核

(二)业务技能

1、每次必考铺床技能；

2、房间卫生质量以每天领班查房评分，根据《客房检查表》进行评分（评分共50项，每项1分，不合格给予扣分）主管抽查评分，并予以记录，月底核算平均分；

三、直接上级和经理鉴定

根据员工在职期间的表现，员工直属上级及经理给员工以鉴定评分。

员工激励制度【第五篇】

01、满足员工基本需求

海底捞的薪酬是吸引员工加入的第一条件，一般员工底薪4000元，如果加上绩效奖金，一个月的薪资就可以拿到6—7k。

高于大部分餐饮行业的薪资和令人羡慕的食宿福利等，都是海底捞用来稳定人心留住员工的利器。

张勇认为，要想让好人不变坏，就要满足他最基本的生存需求。换句话说，就是要给予员工最基本的生活保障。海底捞的工资采取计件制，员工干得越多赚的也就越多。

餐饮业的员工大部分都来自于社会最底层，他们最关心的也自然是薪资。那么如何才能确保员工的不流失呢？施永宏说，海底捞给自己的要求是，别人涨自己也涨，只有比别人高的收入才能吸引到相对优秀的人。但餐饮业的人力成本也处于逐年上升的趋势，要如何才能一直保持员工的高工资？

海底捞的经验那就是：只有提高效率才能提高薪酬。“计件制”就很好地实现了这个目的，多劳多得能够有效地提高员工的积极性，原本5个人的活只需要3个人就能干完，总支出不变的情况下人员减少每个人拿到的反而更多。

施永宏说，海底捞也曾经使用过“底薪+绩效”“底薪+绩效+分红”的工资结构，底薪占据大部分，绩效和分红根本拉不出差距，所以这种根本起不到激励作用。

02、薪酬透明，建立薪酬梯度

海底捞的岗位层级划分很清楚，从初级、中级、高级岗位，到领班、大堂经理及店长，每一级之间的收入差距都很大。

晋升的要求是通过考试，考试内容为理论+业务操作。衡量标准为顾客的满意度，考试的考官则是自己的师父。

海底捞的一位离职员工表示：让顾客感到开心满意的次数愈多，升职越快。所以，生日去海底捞会有收到蛋糕、情侣去海底捞会收到红枣桂圆拼盘。肚子一人去海底捞会拥有玩偶的陪伴，追星女孩在海底捞谈论爱豆会收到海底捞赠送的爱豆打印照片。这些都是海底捞的员工自发做出的行为。

海底捞的升迁淘汰体系非常透明，做得好会得到怎样的升职机会、做得不好又会被降到哪一层级，员工们都非常清楚，这也就避免了因体系不透明而造成的隐私舞弊行为。

海底捞的升迁淘汰体系中有两个非常关键的点：第一是升迁并不能越级升迁，只能一级一级往上升职。二则是降级可以越级降，一个高级岗位的员工降职会被降到初级岗位，因为中级岗位需要留给从初级岗位升上来的员工。

施永宏认为，对于一些一直帮不起来的员工，就要勇于放弃，否则相当于放弃了大部分努力的人，这样对那些努力的人极不公平。

03、员工升迁不与业绩挂钩

海底捞门店的员工的考核由店长和经理直接考核，而店长的考核则交给了12位神秘人的体验报告。

海底捞请12位神秘人去门店用餐，从订餐到用完离店整个过程的体验就是考核店长的标准。通过他们的体验标准为门店评级，分为ABC级，A可以开新店，C则意味着将要被淘汰。如果在用餐过程中看到某个员工的服务不到位，那么店长则会面临降级的风险。所以为了避免这种情况的发生，店长都会对员工进行认真地考核，剔除掉不好的员工。

海底捞不会直接考核门店的业绩，只考核顾客满意度和员工的努力程度。店长的升降和业绩不成直接关系，但薪酬和利润有关。利润上百万的门店，管理不好店长照样会被降级。

施永宏认为，不管是一线员工还是管理层，都需要一个激励的环境。如果做得好坏和收入升迁都没有关系或者关系很小，那么就会没有动力去做。

施永宏称海底捞的绩效考核法为过程考核法。当员工的'升迁不与业绩直接挂钩，他就会聚焦到客户的身上，更直接更全面地去符合客户的满意度。

04、海底捞的师徒制

海底捞新员工入职后，会有一个师父带他实习培训，即服务技能的培训。等新员工确定会继续呆在这个们底单之后，会重新分组跟师父（小客户经理）一起做服务员共担业绩。

当新员工一路晋级到管理层时，他的师父就是店长了，店长会教他一些管理技能。等拿到海底捞大学的认证，员工就会成为储备店长，只要有新店开业，他就可以前往新店作为新店的店长。

从海底捞的招股书中我们可以得知，作为师父的店长，其薪酬除了基本薪金外，还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励：

A：其管理餐厅利润的%；B：其管理餐厅利润的%+其徒弟管理餐厅利润的%+其徒孙管理餐厅利润的%。也就是说，店长师父不仅可以从徒弟的餐厅获取提成，还可以从其徒孙管理的餐厅中分得一杯羹。

05、海底捞的企业文化

海底捞的企业文化“双手改变命运”正是海底捞激励哲学最深层次的动力源。海底捞的升迁制度透明公正，员工完全可以靠着自己的双手一路升职从而改变命运。

海底捞人性化的员工管理制度，也是被外界所称赞的方面。海底捞不仅会重新接纳离开过的员工，平时日常也会对员工进行奖励。奖励的物品也很多种选择，可能是食物、日用品、水果、电影票、代金券，甚至有些会奖励半天的假期。“其实东西不重要，重要的是对员工的关注和认可”

海底捞的授权制度也是餐饮业内所称赞的制度，每一位员工都拥有免单的权利，店长拥有人事权、薪酬权以及选店权。在紧急情况下如果店长需要10万元，不需要打申请可直接使用。海底捞的这一授权制度，也侧面反映了对员工的信任程度。

施永宏曾说，要把人善的一面激发出来，遏制住恶的一面。最终要实现什么？从要他干转变为他要干。

看完全文，我们才明白海底捞的员工为什么能够做到每天工作的每一分钟都是元气满满的状态了。这靠的还是海底捞设计的一套体系在支撑着起作用。

从员工入职的师徒制，到入职后的绩效考核体系再到升迁淘汰体系，这三个体系共同作用形成一个闭环，循环往复地发挥作用，不存在失效的缺口。

一个企业的业绩增长来源绝对是内部动力的产生而非外部动力的激励，当内部动力激发出来发挥作用后，整个公司的业绩自然会增长。

施永宏说，本质是让员工自己赛跑，不是我教你怎么样做让你怎么样做，而是让你自己赛跑，你跑得快收入就高。