三精管理读后感【精彩4篇】

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三精管理读后感【第一篇】

我志愿加入中国共产党，愿意为共产主义事业奋斗终身。

中国共产党是中国工人阶级的先锋队，是中国各族人民利益的踏实代表，是中国社会主义事业的领导核心。党的最终目的是实现共产主义的社会制度。我们党是以xx主义、xx思想、xx理论为指导思想的。

作为一名煤矿工人，我深知学习党的指导思想的重要性，同时我还深刻认识到，富于理论创造精神的中国共产党，在把xx主义同中国实际相结合的过程中，实现了两次历史性的飞跃，产生了两大理论成果。第一次飞跃，找到了中国自己的革命道路，创立了xx思想;第二次飞跃，找到了中国自己的社会主义建设道路，创立了xx建设有中国特色社会主义理论。

在煤矿工作的几年里，我深刻的认识到了共产党的伟大。从建党之初仅有的50多名党员，几个小组逐步发展到今天拥有数千万党员的执政党，并在长期的革命中先后形成了分别以xx、xx、xx为核心的三代党中央领导集体。党的辉煌历史，是中国共产党为民族解放和人民幸福，前赴后继，英勇奋斗的历史，是xx主义普遍原理同中国革命和建设的具体实践相结合的历史;是坚持真理，修正错误，战胜一切困难，不断发展壮大的历史。中国共产党无愧是伟大、光荣、正确的党，是中国革命和建设的坚强领导核心。

我相信，共产主义事业的必然成功，深信只有社会主义才能救中国，只有社会主义才能发展中国。实践也充分证明。建设有中国特色社会主义，是实现中国经济繁荣和社会进步的康庄大道。我深信共产党员是彻底的唯物主义者，我将努力向这个方向发展。

改革开放以来，我们在集中精力进行经济建设的同时，大力加强社会主义精神文明建设，人们的科学文化水平和思想道德水平逐步提高。但是，社会上也出现了一些不和谐的音符，一些唯心论、有神论包括封建迷信思想和活动假借科学研究、弘扬民族传统文化和气功健身之名传播、蔓延。值得注意的是，一些党员、干部在这种现象面前分不清是非，不但不能进行抵制和斗争，反而成为这些错误东西的俘虏。有的把一些江湖骗子、江湖骗术当大师"、"*"顶礼膜拜;有的热衷于求仙、算命、看相、占卜等封建迷信活动;有的对所谓超物质、超自然、超人深信不疑。

我认为，共产党员要做彻底的唯物主义者，必须加强学习，用科学理论和科学知识武装头脑。要做彻底的唯物主义者，最根本的是要学好xx主义哲学，真正掌握辩证唯物主义和历史唯物主义的世界观，掌握xx主义的政治知识和政治观点，用xx主义的立场、观点和方法武装头脑。这样，才能打牢思想基础，不被任何错误的东西所迷惑。彻底的唯物主义是建立在对自然界、人类社会的科学认识基础上的，要做彻底的唯物主义者，必须努力学习科学知识包括自然科学知识和社会科学知识。每一个共产党员都应按江*同志所要求的那样，努力学习现代科技以及历史、法律、经济等各种科学知识，这样才有利于树立科学精神，增强科学意识，提高识别、抵制各种唯心主义的能力。

我志愿加入中国共产党，请党组织考验我。

此致

敬礼!

申请人：xxx

xxxx年xx月xx日

三精管理读后感【第二篇】

学习宋志平先生的《三精管理》这本书，收获很大;借鉴应用“三精管理”，效果明显。“三精管理”主要内容是“组织精健化、管理精细化和经营精益化”，核心是精简和优化，目标是效率和效益推进管理整合与创新，历经三十多年的探索、完善和提炼，近乎历经国企改革发展壮大的全过程。2021年以来，供电部在集团公司“重整行装再出发、借势突围求新生”奋进征程中，多方面借鉴“三精管理”先进管理理念，较好推动了单位高质量、可持续创新发展。

组织精健——持续推进组织整合，精兵简政。为全面提升组织竞争力和人工效率，供电部适时开启了“组织精健”管理实践之路。在企业历史沿革中，供电部形成了本部、平铝、泰铝三处工作场点并存，人员分散办公，效率低下的格局。随着集团公司“五条”通道控员分流的推进，这种格局出现了潜在的岗位接续问题。供电部采取“整合优化，同步培训”的方式，相继整合优化两铝在岗职工，调整至即将退休的管理或操作岗位，备岗待用，扎实推进，推动“三合一”组织整合，各项工作实现了无缝衔接。机关待岗人员实行随从学习，直接融于日常业务中，在学中干、干中学，熟悉业务工作流程。鉴于生产岗点涉及安全供电且专业性强的实际，充分发挥“传、帮、带”的引领和助力优势，制定了《供电部关于开展“双结对”活动的通知》，实施管理人员与新员工帮扶结对，老员工与新员工带徒结对，对口专项培训，口传心授，利用三个月的时间快速提升综合业务素质，完成了岗前培训， 实现了新老职工顺利更替。

管理设置扁平化，机构精简、人员精干。为促进企业有限多元化协同发展，供电部实行大部制，即经营部、综合管理部、电力调度中心加维修运行工区。在大部区建立开放、高效、平等的工作伙伴关系，加强员工间合作、竞争、协作力度，提高工作效率和质量。打造级员工梯队，集中能干事的先锋力量、培养有潜力的骨干、妥善安置富余人员，实现“精兵强兵”。

管理精细——抓全过程精细化管理，提升企业竞争力。抓员工素质提升，倡树“简单、阳光、落实”的工作氛围。供电部2021年新班子相继推出“五整顿”“二十条刚性规定”“督察工作意见”等守规树纪管理规定，企业上下风正气顺，工作积极性高涨。完善绩效激励机制。实行联系创收项目指标化管理，协管及以上管理人员，人人身上定指标，严肃考核奖惩。鼓励员工自主联系创收项目，对联系人按比例正向激励，激发全员创收创效的积极性，配套出台了《对外寻找新项目奖励办法》《管理人员对外联系创效项目指标化管理》等绩效制度。对关系企业战略发展的重点工作，确定专人负责，专项考核，制定了《重点工作绩效考核办法》，坚持“正负激励”。业财融合，增收节支，实现费用管理精细化。整合主营供电业务、物资采购、财务核算、人力资源，组建经营部。对主营供电业务收入，月月精打细算，不放过电价政策的任何效益点，不忽视用电户的细小增收处，确保盈利支撑性收入保值增值。统筹管理费用管控，补充完善了《车辆管理办法》《特殊补贴实施办法》等系列管理制度，牢固树立过“紧日子”思想，严把资金管控关，全部资金保障用到刀刃上。

经营精益——推进电力业务同心多元化，提升可持续盈利能力。2021年供电部新领导班子系统调研供电部内在优势、劣势、机会、威胁等各方面因素，结合企业所处的内外部环境，推进电力业务同心多元化业务，提升可持续盈利能力。巩固矿区供电核心主业。供电部以传统的售电业务为核心，拓展外延，依托矿区传统电网建设、售电服务、经营管理优势，以及在长期供电服务中积累的用户口碑，对__老区各矿井、改制单位等附近客源，抢时间、争主动，密切上门对接，通过续签合同、参与招标等多种途径和方式，盯靠电力试验、维修维护等项目落实，巩固了传统业务市场。升级电力设施许可拓宽发展道路。供电部电力设施维修、电气试验业务承接等级为35KV以下，为拓展业务承揽空间，供电部组建专班，集中攻坚办理资质升级。2022年4月6日，供电部承修(试)电力设施许可证升级为三级，电力设施维修、电气试验业务承接等级由原来的35KV及以下升级为110KV及以下，打破了多年来承接110KV电力创收项目“有能力、有技术、无资质”的壁垒，为走出去创效增收工作提供了强有力的基础支撑。大力开拓社会市场客户。面对传统供电管理市场持续萎缩，核心业务利润点明显下降的现实，供电部新班子审时度势，秉持以电为基、稳内拓外、合作共赢的发展理念，注重外部产业链的延伸，破冰“走出去”创效路线，项目实施后，通过一段时间的实施，成功与多家单位达成项目意向，拓宽了创效增收的渠道。进驻__能源协同化管理。为拓展__能源重组整合形成的内部大市场，经多次努力积极申报，供电部成功纳入能源集团产业协同类维简、大修、安全、技改协同项目，在资质范围内，可优先从事能源集团内部电力(电厂、热电站及变电所、线路等系统设备)的安装、检修、试验、运行维护及综合技术服务业务，为扩大创收增效面提供了坚实支撑。

通过学习借鉴“三精管理”模式，供电部不仅实现了自身综合竞争力的持续提升，还为供电部借势借力，稳定发展提供了新的方向指导。实践证明，“三精管理”是提升企业竞争力和企业效益的法宝，是供电部融入集团公司转型发展的实践要求，是集团公司各项改革在供电部落地生根的方法探索。对于传统矿山供电企业而言，所有竞争力都源于对成本指标、对管理水平、对经营细节的极致追求，唯有全方位实现精益求精，才能赢得竞争。“三精管理”是供给侧结构性改革在微观层面的具体实践，其落脚点就是供给端的效率和质量，最大限度地减少供给端各种形式的浪费，合理利用资源，提高效益，追求可持续发展。

当前，集团公司的转型发展格局是供电部的生存之本、发展之基。供电部将抢时间、争主动，迅速建立和持续运用“三精管理”体系，构建“管理科学、运行高效、充满活力、持续创新”的管理机制，为集团公司各项改革举措在供电部落地生根进行深入探索，争做集团公司“重整行装再出发、借势突围求新生”排头兵，改革发展的实践者和创新者。

三精管理读后感【第三篇】

当细细地品读完一本名著后，相信大家一定领会了不少东西，这时最关键的读后感不能忘了哦。现在你是否对读后感一筹莫展呢?以下是网友为大家分享的“三精管理读后感【精彩4篇】”，希望能够帮助到大家。

前几天看了秋水推荐的《精力管理》，我恍然大悟，原来，我需要的不是时间管理(或者已经超过了时间管理的层面)，而是精力管理。精力，而不是时间，是高效能的基础。这里的“精力”是包括体能、感情、精神和思想在内的一个综合概念。要想全方位投入，我们必须在体能上精力充沛、在感情上相互联系、在思想上集中、在精神上和超越眼前利益的目的保持一致。

首先是精力支配的问题。我们应当按照和自己的价值观一致的方向支配精力。“价值观”实在是一个有点深奥，不易探讨的话题，但它却无时无刻不在影响我们的生活。现代人生活痛苦的很大原因就是自己的努力和价值观的错位。比如说自己渴望自由的生活，却又“不得不”每天加班;比如说自己非常喜欢运动健身，觉得健康是非常重要的，但是因为工作忙从来没有时间锻炼身体……这样的我们，往往是抱怨，却于事无补，毫无幸福感可言。我们应该反思，对自己来说，最重要的是什么?最不能放弃的是什么?然后，做出自己的选择。对大部分人来说，这一步其实很难，有人一辈子都没想清楚自己到底想过什么样的生活;那种能想清楚或者一直很清楚对自己来说什么才是最重要的人，实在是很幸运。由于种种原因，我自己也在探索中，不过原来焦虑的我，现在很坦然地接受了这个可能有点漫长的过程，也许在一天天的行动中，答案自己就出现了呢!

与价值观同样重要的是目标。无论是天生的还是后天被训练的，我是一个目标导向，自我要求严格，对意义和价值的追求有强烈偏好的人。有人说，过得那么累干嘛?啥也不想，工作轻轻松松，平时吃吃喝喝，不是挺欢乐?我也曾经尝试过这样的“舒适生活”，发现自己“享不了这个福”。我发现，缺乏明确的目标，我就无法获得那种激情热情和持久的精力。曾经有段时间，我竟然忘了那种明确目标、全身心投入、百分百专注，突破自我的感觉;那段时间，简直就是噩梦。现在无论什么时候一旦想起来，我都惊得一身冷汗。所以我经常提醒自己反省：我是不是又糊涂了?我的目标到底是什么?我该关心什么?我有没有全力投入?

精力管理很重要的一个方面就是要会放松和休息。在“按照和自己的价值观一致的方向支配精力”方面，我一直在努力。作为一个3岁孩子的母亲，孩子在我内心中和生活中的确处于非常靠前的位置，但是我从来没有放弃自己的生活，运动、读书、旅游、摄影……可是，贪婪的后果就是“从生活的表面快速掠过的，就不可能向下更深入地挖掘”;我的选择，给自己带来的幸福感远没有自己预期的那么高。回想一下，欠缺的就是一种“弹性管理”。作者给出的办法是参考运动员的肌肉训练和专业训练，合理科学地安排训练和休息。然后，遵从自己的内心和真实的感觉，找到最适合自己的方法，用“愉快的、有成就感的、肯定的活动促进积极的情感”。这次从西藏回来，感觉比较疲惫，每天晚上只想睡觉。我接纳了自己的这个感觉，几乎连着一周每天很早就上床，睡得够够的(如果是以前的我，肯定会头悬梁锥刺股爬起来做事情)。一周后，我精力充沛，心情愉快，而且对于自己“浪费”了一周的晚上完全没有“愧疚感”。这种体能、感情、精神和思想和谐统一的感觉真的很棒!

在执行方面，作者提出了“积极的精力仪式”的概念，对于缺乏行动力的人来说，不失为一个好的办法。这方面我是完全不需要督促的，因为已然是受益者。比如我现在每天上下班走路(快走)，风雨无阻(除非有很特殊情况)，单程20—30分钟。每天的这1个小时，几乎是我一天中最快乐的时光。早上，我忙完了儿子(现在还要送他到幼儿园)，已经有些疲惫，这时，快速行走，浑身的关节打开，舒畅的呼吸，还可以看看周围的景色……到单位时，我就是精神奕奕充满干劲了(经常有同事说每天早上看到我就像打了鸡血一样……);每天忙完了一天的工作，我总是很疲惫(经常还腰酸背痛加头疼或者糟糕的心情)，走路回家，我大口呼吸新鲜空气，舒展憋屈了一天的四肢，东张西望看看身边有意思的人有意思的事，拿着相机乱拍一气，有时候还在路边小店逛逛买件漂亮衣服。到家后，我又重新恢复了活力和好心情，可以全身心地投入到孩子的陪伴中去(为人父母的都知道，陪孩子玩是一件多么需要体力和精力的事情!)。经常有人问我：每天都走路，你是怎么能坚持的啊?我想，任何一个人，如果能体会到其中的好，都会像我一样“乐在其中”的。

弄清楚我们的价值观是一回事，天天都按照这些价值观来行事则是另外一回事。问题不在于你的生活是否为你提供一种意义感，而在于你是否在积极利用生活作为表达自己最坚信的价值观的一种途径。当然，如果带着快乐感、游戏感和热情，这一切，会更简单一些。

三精管理读后感【第四篇】

《三精管理》是著名企业家宋志平先生的管理真经。这篇文章是他在这次疫情中专为企业界撰写的。文章很简练，但信息量极大，把企业的组织、管理、经营这些关键环节用“精”字进行了系统梳理和概括。关键是“三精管理”是有实践基础的，是那种企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法。希望这篇文章能够对我国企业界复工复产和恢复成长有所指导和帮助。

——编者按

在企业管理中，我还是比较喜欢日本企业的工法式管理，像5S、TQC、零库存等，即把管理做成一定的模式，再对标复制，大家都照着这个来做。

我以前在北新建材做了10年的厂长，那时候正值企业学习日式管理的时期，也去日本多次学习和研究日式管理，形成了一些心得体会。2002年，我到中国建材集团出任“一把手”，也把这些管理思路在集团企业进行实践和总结。

中国建材集团是一个以制造业为主、经过大规模重组而发展起来的产业集团。过去，集团管理基础比较薄弱，后来相继开展了“三五整合”“八大工法”“六星企业”等管理活动，2018年，根据这些年企业的管理实践，又概括出了“三精管理”模式。

这两年，中国建材集团深度开展“三精管理”，取得了良好效益。“三精管理”也获得了2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖。

“三精管理”的内容有组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套对企业组织、管理、经营的管理模式，也可以认为是一套大工法。它让企业的干部们十分清楚企业管理的主要工作和要求，企业管理有依循、有边界，企业就会稳健地发展。

以下是“三精管理”的主要内容：

一、组织精健化

企业自发成长的过程往往是盲目成长的过程。以前，我插队时做过农业技术员，那时候学会了剪枝，剪枝的主要目的是剪掉一些疯长的树枝，确保果树多结果。其实企业也一样，在整个发展过程中，也要不停地“剪枝”，来确保企业的经济效益和稳健成长。而在组织精健化中，治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化比较重要。

治理规范化。企业是盈利组织，企业的所有者和经营者是委托代理关系，所有者投资形成企业，但所有者只对企业负有出资的有限责任，企业有独立的法人财产权，并以此担负债务债权等民事责任。

因此，企业是根据《公司法》来进行规范运作的，有股东会、董事会、经理层，通过规范治理而达到把所有权和经营权分离，把决策权和执行权分离，进而形成有效的公司治理。明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心。一些公司一天到晚打乱仗，就是因为责任不清。有的股东认为企业是自己出资的，就去操纵董事会，掏空公司资产;有的董事会形同虚设，起不到决策机构的作用;有的经理层执行力差，经营管理不力，这些都是企业失败的重要原因。

因而，企业治理是根上的事，是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的管理团队是企业经营发展的根基。企业内部机制也是公司治理的重要内容，所谓机制，就是企业效益和所有者、经营者、劳动者的利益关系，以前比较重视股东利益，今后的改革目标是建设股东、经营者、劳动者共享的企业平台。

职能层级化。企业的层级应该由职能而定，一般来说，我们都是按照投资决策中心、利润中心、成本中心来进行层级划分的。比如，中国建材集团是决策中心，南方水泥是利润中心，而南方水泥所属的每个工厂是成本中心。集团母公司是决策中心，所有投资决策都要由这个层面来决定，下边的企业规模再大都不应该有投资决策权。

所谓企业管理混乱，往往乱在行权乱、投资乱上，前者是企业没有一个权力中心，都在发号施令;后者是总部投资失控，层层都在投资，管好行权和投资是做企业的原则。在利润中心，主要是做好市场开拓、产品定价和集采集销。而作为成本中心的工厂，则主要是加强管理、提高质量、降低成本。

如果按照这样去做，企业的层级应该是三级，对于大的集团投资公司要下设上市公司，这样的企业可以分为四级。现在不少企业的层级超过五级，也有个别的超过十级，这种局面必须改变。

平台专业化。这是指利润平台，比如中国建材所属南方水泥、北新建材、中国巨石等，这些平台原则上都要专业化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中国巨石只做玻璃纤维，而不是成立一个南方建材，让它同时做水泥、石膏板、玻璃纤维，只有这样，这些专业平台才能有市场竞争力。所以，中国建材培养了一批专业化队伍，其中不少都成了行业隐形冠军。

机构精干化。在企业经营过程中，有种自发的倾向就是机构不断增多和人员不断扩张，这样企业就很容易得“大企业病”。我把“大企业病”总结为六大特征，即机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资失控、管理混乱，企业一旦得了“大企业病”就很难恢复。

2016年，中国建材顺利实施了两材合并，合并后集团总部职能部门从27个压缩为10个，总部人员由275名减为150名，二级企业由33家合并为13家，企业层级由原来的7级压缩为4级，减掉原五六级企业近500家，同时减少大量冗员，使企业真正做到了瘦身健体。

二、管理精细化

企业管理是企业的基本功，也是个老话题。企业管理在二战后的美国和英国形成热潮，20世纪60年代后在日本扎根，我国企业管理热潮应是改革开放后的1980、1990年代，精细化管理也是这个管理热潮留给我们的重要经验。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。

有关管理精细化的内容，我想讲以下几点：管理数字化、成本对标化、质量贯标化、两金最少化。

管理数字化。企业绩效是用数字组成的，要了解企业的现状首先必须了解这些数字，要改进企业的管理也要紧盯这些数字，而衡量企业业绩还要用数字说话。

这么多年，我感到企业各级干部不大习惯用数字思考问题，大多是靠定性来思考问题，总认为那些枯燥的数字是财务人员的事。但我认为数字是管理工具，不掌握数字就无法管理。因此这十几年来，我要求各级负责人必须用数字说话，在中国建材的月度会上，都是先由几十位经理人员先报自己企业的关键经营数字KPI，这些数字有时候也会随着经营任务的侧重不同有所变动，但基本上都是企业里最基本的数字。

中国建材现在每个月要求报“5+10”KPI，即价格、成本、单位销售费用、单位管理费用、销量+应收帐款、其它应收款、预付账款、存货、货币资金、有息负债、资本开支、资本负债率、压减法人个数、员工人数。这些KPI，有的是企业经营情况、有的是财务指标、有的是当期管理任务。

让大家倒背自己这些基本KPI，一方面是让干部们把握了解自己企业的经营状态和目标完成情况，同时也倒逼他们用数字进行管理。做企业，要能准确回答“是”还是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能总是“大概”“也许”“大概齐”。

成本对标化。我比较喜欢用对标法进行成本控制。因为在成本控制上总有做得最好的，我们大家都和它对标就行了，就会清楚看到自己的不足，反复对标就能提高自己的水平，这是一种数量化管理方法，很有效。像在水泥厂，我们就开展了“六对标”，即对煤耗、电耗、油耗、球耗、砖耗、吨修理费这六项成本指标进行对标，在每个工厂的控制室，都列有各项先进指标、平均指标、自己企业指标对照表，让大家一目了然，看到差距和目标。

当然，企业间还有经营指标的对标，比如库存、应收账款等，这些也都是企业压低成本的内容。我总是提日本的管理工法，其实丰田的零库存和辅导员制对中国建材的成本控制均起到了重要作用。

质量贯标化。我们是从学习日本企业的TQC和PDCA循环开始提升质量管理水平的，当然这些也是日本向美国学来的，不过日本企业做得很认真，直到现在还在坚持做，已有半个世纪。

我们到1990年代，普遍进行了ISO9000质量体系认证，中国建材所属企业也都完成了认证。到2004年，我国企业开始引入美国的PEM，PEM是一套起源于美国对企业的卓越绩效评价模式，它不是质量标准，而是衡量质量管理和企业绩效的一个综合评价标准，它包括了领导、战略、客户、知识、责任、过程、绩效等七个维度的评价，总分1000分，是当前美国等发达国家衡量企业提高企业质量管理和绩效水平的重要标准。

中国建材所属北新建材在2018年通过了这个标准的认证，2019年获得“中国质量奖”。我以前在北新担任厂长时，就提出“质量一贯的好，服务一贯的好”，提出“质量上上，价格中上”的经营方针;到中国建材提出了“优质、优技、优服、优价、优利”的“五优”经营路线，质量优是“五优”的前提。

质量工作是长期、细致的工作，不仅要有责任心，还要全员参与;不仅要做好TQC和TQM，还要做好ISO9000和PEM的认证和贯标。我始终认为，质量活动是个系统工程，只有贯彻系统的质量标准才能做好。

两金最少化。资金是企业血液，必须快速流动起来，资金状况也反映了企业经营管理状况。在企业经营方面，企业的资产负债表、损益表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重，要维持好的现金流量，除了有好的产品价格和市场外，控制好“两金”占用也很重要。

在企业管理中，企业领导人对“两金”占用必须心里有数，而压缩“两金”占用也是企业精细管理的重要内容。“两金”是企业库存资金和应收账款的简称，企业经营过程中常常由于市场等各种问题造成大量的积压产品和原燃材料库存，其大量地占用了资金。

日本丰田公司的零库存管理模式值得我们学习，丰田汽车厂里各种零配件只有两小时的库存量，而产成品汽车也是按订单生产。所以，在中国建材不允许水泥厂购买过多的煤炭，也不允许库存太多的熟料，要求不超过一个星期的贮量，如果市场不旺，宁肯停下来，也不要生产大量存货。

应收账款也是一样，企业要尽量坚持“一手交钱、一手交货”的零应收款原则，像北新建材这些年的应收款几乎为零，也有几个片区的水泥厂没有应收账款。“两金”不仅占用了大量资金，还产生了一定的财务费用，同时应收账款还会带来相当大的资金风险。

在一些企业，损益表看起来还不错，但如果看现金流量表会发现现金入不敷出，一个重要原因就是存在大量库存和应收账款。形成大量“两金”和市场有一定关系，但主要与企业负责人对于市场把控和企业精细管理不够，以及企业销售人员的销售理念及不称职有关。

三、经营精益化

管理精细化主要是降低成本、提高质量，而经营精益化主要是做好选择、提高效益。管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事;而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。

如果把经营也作为管理的一项内容的话，那就是经营更加重视绩效管理。经营精益化是指，即使经营活动是面对不确定进行的选择，也要稳扎稳打，不能盲目选择。

我想围绕业务归核化、创新有效化、市场细分化、定价合理化谈谈想法。

业务归核化。企业都要有主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上都应该去掉。任何企业都只能有限发展，任何企业都不是无所不能的。所以，我一直主张要专业化，主张中小企业采用“窄而深”的业务模式，打造行业隐形冠军;像大型企业，业务也尽量不超过三个，力争在每个业务中都能做到行业前三名。

如果企业业务分散，像个“大杂烩”，自己说不清自己是做什么的，说不清自己有什么核心专长，这样的企业肯定做不长久，因为任何企业的能力、物力、财力都是有限的。

创新有效化。今天是个创新时代，但创新又是有风险的事情，我们总讲“不创新等死，创新找死”。怎么把握创新的度呢?我认为要进行有效的创新，不要盲目创新。

企业是盈利组织，不是兴趣小组，对企业而言，赚了钱的技术才是好技术，不赚钱的技术不是好技术。像以前摩托罗拉投资铱星电话，应该说这个技术是很好的，但投入大、运行成本高，无法和手机业务竞争，几乎拖垮了摩托罗拉。

企业创新活动一定要在自己熟悉的业务中进行，一定要选择合适的机遇和合适的创新模式，还要量入为出。企业创新也不一定都要选高科技，中科技、低科技、零科技都可以创新，像淘宝等平台都是没有太多科技含量的商业模式创新。高科技是高投入高风险，周期也长，不是一般企业能投得起的。

我比较赞成那种和自己业务相关的集成创新，像中国建材的电子薄玻璃、风机发电叶片等。这些产品，市场需要，中国建材又有一定基础，通过集成创新，很快获得成功并取得效益，这就是有效的创新。

但有些创新却是高难度的，比如石墨烯的制作，我是学化学的，知道石墨烯是指单原子层碳材料，觉得以我们目前的能力很难做出来，所以中国建材把目标放在高纯石墨粉的制备上，并取得了成功，反观那些“吹泡泡”的石墨烯企业倒了不少。

其实，传统产业中需要创新的业务不少，像北新的石膏板，工人们发明了一种新的发泡工艺，每年就节约成本2亿元;像最新的智能化水泥生产线，用工从300人减少到50人，吨熟料煤耗从115公斤降到85公斤，这是很大的经济效益。

所以，我认为企业的创新要紧紧围绕企业的需要和发展进行，最终要为企业产生良好的效益。

市场细分化。现在我国大多数行业都产能过剩，面对这种压力，不少企业希望转行，但转行也是不容易的，因为产能不过剩的行业不多，企业进入一个完全不熟悉的行业风险也很大。

以前，VOLVO公司觉得汽车行业竞争压力大，就去开发航空发动机业务，结果新业务不成功，汽车业务也做得更差了。其实，没有落后的产业，只有落后的技术和落后的企业。对大多企业来讲，应该是转型不转行，在一个竞争激烈的行业，通过市场细分、开发新产品，也会有效益逆势而升的企业。

大家常说法国的面包好吃，但法国人的面粉有100多种，同样，日本人做的特种水泥也有100多种。像北新建材做石膏板，开发出了净醛石膏板、相变石膏板、万能石膏板等，不光赢得了市场，还取得了很好的经济效益。所以，用市场细分、产品多样化就可以在产能过剩的行业里找到自己的生存空间。过早离开主业，进入不熟悉的新行业，成功率不是很高。

定价合理化。企业产品价格是企业的生命线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的，企业只能适应。但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶性竞争而形成的不合理的低价。在产品过剩和行业下行情况下，企业之间常大打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个胜利者。

过去，管理教科书里的“量本利”一直指导着我们，常规理解就是多销售可以降低单位产品的固定成本，进而取得利润。但“量本利”也告诉我们，如果售价低于盈亏平衡点，销得越多亏损越多，况且，由于竞争者也报复性降价，会使企业雪上加霜。所以，在产能过剩和行业下行的情况下，企业理性的做法是适当减量，而不是大幅降价。中国建材提出了“价本利”的经营方针，用稳价保量降本，甚至稳价减量降本。我主张在市场竞争中，提倡“优质优价”，也就是“质量上上、价格中上”的经营方针，不进行恶性价格竞争。

也正是因为秉持这种经营理念，不仅使中国建材在行业产能过剩和下行压力下能够取得良好效益，而且使整个行业得以健康运行。