实用绩效考核方案 绩效考核方案设计思路样例【参考4篇】

【导读预览】此篇优秀范文“实用绩效考核方案 绩效考核方案设计思路样例【参考4篇】”由阿拉题库网友为您整理分享，以供您参考学习之用，希望此篇资料对您有所帮助，喜欢就复制下载支持吧！

绩效考核方案 绩效考核方案设计思路【第一篇】

1、1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

1、2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训

、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

类别

实施时间

适用范围

月度考核

该月结束后三个工作日内

餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）

备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4、6、2。

3、1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

3、2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

3、3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。

3、4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

3、5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

3、6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

4、1实施原则

4、1、1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

4、1、2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4、1、3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

4、1、4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

如图所示：

1～34～9?～904～61～2

注：每月aaa员工为1～3

aa员工为4～9；

a员工为80～90；

b员工为4～6；

c员工为1～2。

餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

4、2考核内容和分值

4、2、1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

4、2、2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。

4、2、3分值：xxx

附加项

月度考核：xxxxxxx

4、2、4“附加项”的考核内容及评分标准：

l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。

l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。

4、3考核权限

4、3、1各管理人员负责对直接下属实施考核。

4、3、2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。

4、3、3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。

4、4考核结果的计算

4、4、1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。

4、4、2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:

aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。

a：工作表现符合要

求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。

各等级对应分值见评估表格。

4、1考核结果的应用

4、5、1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

4、5、2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。

4、5、3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。

4、5、4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。

4、5、5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4、5、6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4、2浮动奖金的发放标准

4、6、1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4、5规定的标准发放。

4、6、2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：

l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。

l休工伤假者，按相关管理制度执行。

4、3考核结果的分析

4、7、1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：

l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。

l统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。

l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。

4、7、2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。

4、4考核结果的反馈和投诉

4、8、1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。

附表一：考核权限

附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系

6、1月度考评流程：

直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存

6、2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：

每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。

6、3餐厅经理/主管考评执行日期：

每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金。

绩效考核方案 绩效考核方案设计思路【第二篇】

绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，企业绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制，是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。绩效管理的目的就是要实现成果和效率，在绩效预算管理中，企业作为整个社会经济运行体系中的一员，不仅要实现经济利益，而且要实现社会效益，已完成其社会使命。 （一）绩效预算管理的特点

1．战略性

绩效预算必须以企业战略为出发点，为战略实现提供服务。因此绩效预算必须考虑企业的生命周期，在关注企业短期经营活动的同时，重视企业长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应，增强各期绩效预算编制的衔接性，使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。

2．资源优化配置性

绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系，在绩效预算网络下，企业全部资源都要纳入预算管理的监控中，有限的资源被重新组合分配，企业内部职能的界限已经在逐渐削弱，通过绩效预算使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。

3．系统管理性

绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程，具有鲜明的程序性，纳入绩效预算管理的资源使用需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析、考评等，绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险，是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。

4．“标杆”性

绩效预算管理为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准，同时企业将绩效预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。

（二）绩效预算管理在企业绩效评价中的作用 在企业绩效预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。 在绩效预算管理模式下，企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励机制在企业中的具体应用。

企业全面预算管理体系通过对基于多维动态的企业绩效评价指标体系设计，使企业预算的编制与监控建立在动态的多视角分析的基础上，弥补长期以来对企业绩效主要采用传统的财务评估方法的不足,即把企业绩效评价制度作为一种反映企

业过去的、历史经营状况，以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合，以促进企业价值增值、提高国有资本保值增值的动态管理行为，建立起除财务指标考评之外的社会效益、生态效益的多视角的动态绩效评价制度体系。 企业绩效预算的目标 企业绩效预算的编制

企业绩效预算考评、差异分析

（一）经济效益评价指标 企业业绩是多层面的，评价经济效益的指标既可以是财务性的，也可以是非财务性的。经济效益评价指标是使用最广泛的指标，因为企业的长期目标几乎总是纯经济效益性的，经济效益评价指标直接与企业的财务目标相衔接且具有综合反映企业业绩的功能。在企业绩效预算管理下，为了有效反映企业综合业绩，使企业各利益主体对企业经营状况从各自角度评价企业经营业绩，经济效益指标从财务与非财务两个方面反映企业绩效。

1. 财务指标：包括赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况等。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同，后两个是根据上市企业的特点而考虑的。

2．非财务指标：主要从创新能力、研发费用率、新产品销售率、新产品开发率、市场占有率、顾客满意度和合同交货率等方面来反映企业经营业绩

（二）社会效益评价指标

考察公司的社会效益主要从经济责任、法律责任、道德责任和其他责任四个方面进行，如是否合法地进行生产经营，是否导致严重污染，是否正确对待少数民族员工，是否恰当处理社会关系，是否正确处理顾客问题等。这样不仅可以使公司清楚自己的社会绩效在同行业中的位置，知道公司资源应重点分配给哪些利益相关者，还能促进公司经理与利益相关者的沟通。 在绩效预算管理下，企业及企业内部各部门不能仅仅以完成或超额完成经济预算指标为目的，还应从企业承担的社会责任是否尽职尽责等角度对企业进行绩效评价。评价企业社会责任的指标如：重大事故发生率，安全生产率、泄密率、职工薪酬费用支付率、社会积累率、排污达标率和环境保护状况等方面反映综合业绩。

指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系

绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ：

招聘选拔 培训开发 职业生涯管理

（二）绩效指标落实到人

绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联

代表个人目标及其努力

只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确

二、考核指标的设计

依据组织目标、工作流程、岗位 职责确定，不同岗位有不同的指标

依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标

三、绩效指标体系

关键绩效因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。

绩效考核方案 绩效考核方案设计思路【第三篇】

通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂钩，以提高员工素质、能力和工作热情，从而有效进行成本控制，特拟定此方案。

一、考核周期

以自然月为考核周期，考核时间为下月5日前。

二、主要考核指标

对食堂工作人员的考核详见《食堂人员绩效考评细则》（附件）。

三、考核结果使用

以100分为标准，并根据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂工作人员绩效工资的发放依据。

1、绩效考核成绩在90分-100分者，按绩效工资的100%发放；

2、绩效考核成绩在75分-89分者，按绩效工资的80%发放；

3、绩效考核成绩在65分-79分者，按绩效工资的60%发放；

4、绩效考核成绩在65分以下，不发绩效工资；

四、绩效工资设定

岗位岗位工资绩效工资工资结构备注

班长1300元200元/月岗位工资+绩效工资+

厨师1200元200元/月

帮厨1000元200元/月

本方案自20xx年10月1日起执行。

绩效考核方案 绩效考核方案设计思路【第四篇】

对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力。

有利于实现20xx年tdi公司生产经营和项目建设的目标，在20xx年绩效考核方案和考核标准的.基础上持续完善、改进和提高。

tdi公司内部各二级单位及全体员工

20xx年1月1日—20xx年12月31日

五、考核标准的制定

根据集团公司对我公司20xx年的《资产经营合同》所确定的考核指标，结合20xx年公司生产经营和项目建设的实际情况，将20xx年的绩效考核分为四个阶段，即：

停车改造前正常生产经营阶段。

项目建设阶段。

试生产阶段。

生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营阶段。

四个阶段采用不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营阶段，该方案可根据实际情况进行适当的修改。

停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段考核标准的制定根据我公司确定的总目标，按照各二级单位的职能分配对目标进行分解，建立起以利润为中心的公司目标体系（见20xx年tdi公司目标分解体系图），形成各二级单位的目标。在以20xx年度目标的完成情况和考核数据为依据的基础上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则，制订20xx年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核标准，加强对日常工作过程的管理和考核，以全面反映员工绩效。