最热保安项目管理方案大全优推10篇
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最热保安项目管理方案大全【第一篇】
：以国家土建工程项目管理标准知识体系为基础，结合贵公司拟（在）建工程项目管理实际情况，探讨企业建筑施工全过程管理面临的突出问题；介绍国际国内最前沿的建筑工程项目管理研究成果，分享老师亲身经历的国内国际大型工程项目管理经验，案例真实、经典、实战、实用、实效，引领学员从国际项目管理高端，分析公司项目管理现状，拓展企业施工管理工作者的知识视野及技能，提升其管理项目的执行力——项目交付能力，达到实现公司经营战略目标。
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1、1新常态下建筑业面临的机遇与挑战
1、2 工程施工中尚存在的问题分析
1、3建筑施工对管理者的要求
——介绍“人的现代化建设”思路与方案
1、4“零缺陷工程管理”新思维
1、5施工管理与企业责任
[案例分析1]：某知名建筑施工企业的施工现场“四化”标准
2、1施工部署和施工方案的编制
2、2施工总进度计划
2、3资源需要量计划
2、4全场性暂设工程
2、5施工总平面图
2、6主要经济技术指标
2、7几个注意事项
[案例分析2]：施工组织总设计简例
3、1组建工程项目部
3、2施工经营策划和协调管理
3、3施工组织部署
3、4施工技术管理
3、5施工组织准备
[案例分析3]： 1、工程施工经营一例；2、施工临时设施准备
4、1设定目标的方法
4、2建筑施工进度控制
——进度偏差分析与调整
4、3建筑施工成本管理
——成本动态分析与费用优化方法
4、4建筑施工质量管理
——工序质量控制方法
——建筑工程24个质量控制点
4、5 建筑施工安全管理
——《新安法》对建筑施工安全的要求
4、6施工现场环境与健康管理
4、7施工目标管理的几个注意事项
5、1材料与采购管理
——材料采购与供应体制
——材料的计划管理
——材料的现场管理
5、2机械设备管理
——机械设备的来源于选择
——机械设备的合理使用方法
5、3分包与劳务管理
——分包商的选择
——对分包的管理
——对建筑劳务的管理方法
5、4资金管理
——资金筹措
——项目资金需要量预测
——资金使用管理方法
6、1施工作业计划
6、2技术交底
6、3设计变更、洽商记录与现场签证
6、4材料、构件的试验与检验
6、5隐蔽工程检查与验收
6、6施工日志与工程施工记录
6、7现场文明施工
6、8建筑工程竣工验收
6、9施工管理工作考核
6、10施工管理中的信息技术——建筑信息模型bim介绍
[案例分析6]： 上海市浦东新区电子文档资料整理移交实操训练
7、1建筑施工中的沟通管理
7、2建筑施工合同管理
7、3建筑施工索赔
7、4工程商务谈判
7、5工程施工中的风险与防范
[案例分析7]：常见外部协调矛盾的处理实例
8、1某知名公司项目管理（文化）与方法论
8、2企业项目管理成功关键要素；
8、3 现场问题解答
最热保安项目管理方案大全【第二篇】
本方案是为大型集团设置房地产专业公司进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。
1、中国房地产开发管理的发展趋势
房地产开发经历产刚性需求带来硬性发展、政策调整冲击、出库存促进房地产、房地产爆发拿地、再至调整的过程。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎缩”的选择。
龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理，既重视扩张，也注重规避风险，企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略，规避风险。从发展的业务范围来看，为了规避风险，房企的发展方向更为多元化，今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产、养老地产开发，成为众多企业关注的热点。
房地产企业在大的气候征兆下，都在苦练“内功”，在拼管理，在拼“资源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在经过暴利时代之后，房地产行业已然走上精细化管理之路，行业正在经历一次重新洗牌。这就是目前中国房地产行业“战国”时代的现状和趋势！
2、新趋势对开发管理模式及管理团队的要求。
对房地产开发企业而言，过去那种依赖高地价、高房价的粗放式赢利模式将难以持续，目前的各种环境也决定了新入门的房地产企业从土地价格的快速上涨中获取高利润的的模式已不可取。新房地产开发企业新项目开发成功的关键是在一种高效、可控的管控模式下，由一支高素质的职业团队运作。
基于集团的管控及投资目标，更好的实现利润及企业价值；建议开始介入的项目运营管理的目标可明确为以下几点：
第一，构建在项目所在地突出的房地产项目运营能力，保证本地产项目运营可控、高效；构建成熟的房地产管控模式，设立项目负责制的动力单元，明确“责、权、利”，真正将个人利益与权力和责任挂钩，杜绝责任不清、赏罚不明、人浮于事的现象，为房地产项目开发管理探索第一条可行的模式。
第二，打造一支“精干、高效”的专业化操作的职业团队，专业团队职业操作，同时实现集团与运营团队的“双赢”，为项目的成功开发及其他项目的开发培养人才。
第三，初步树立特色地产品牌在区域的影响力，为企业在区域的发展奠定一定的品牌基础。
第四，确保盈利，将本项目打造成地区标杆“精品”楼盘，为公司取得最大的社会效益和经济效益，或者说争取项目利益最大化。这是项目运营管理的最终目标。
在成功的关键是在一种高效、可控的管控模式及一支高素质的职业运作团队。为达成上述的运营管理目标，企业必须走市场化道路，管理要在规范化的基础上追求精细化，团队也必须是专业化、职业化的团队。这样，才能既保证了企业运营的高效，又保证了投资者的可控性。
1、运营管理的基本要点：
（1）执行项目经理负责制，项目经理对公司或股东负责；成立项目全过程一体的动力单元，保证项目经理在项目开发的建设、营销、交付全过程负责。
（2）公司或股东与项目经理签订责任状，明确责、权、利；
（3）项目经理与项目部门经理签订责任状，明确部门职责，将利益与部分的权力和责任挂钩。
2、主要运营流程：
（5）项目经理牵头分解项目经营计划，形成各部门、各专业子计划；
（8）项目公司根据总部对项目公司《管控模式》的规定严格执行相关的流程和请示。
1、团队的组织设计
（1）项目公司组织管理概述
公司经营管理实行董事会授权下的总经理负责制：董事会由投资股东构成，对经营目标、重大投资事项及重大的经营管理事项享有最高决策权；在董事会授权下，总经理全面负责公司的经营管理事务；公司根据工作需要设立若干副总（或其他高管）协助总经理工作；总经理由董事会任命；副总经理由总经理提名，董事会批准。
在成本控制方面对项目投资估算目标执行、招投标实行集权管理；在人力资源管理方面的人员招聘、薪酬绩效实行部分放权；在运营管理方面：项目决策、运营监察实行集权管理，设计管理实行部分放权，工程建设业务操作层面全面放权。
这样既保证能对风险的控制，又保证了项目开发的高效。
3、项目的销售管理
项目拟自己组建销售团队进行销售。销售团队的收入与销售业绩紧密挂钩，提高销售代理公司的工作热情，促进项目销售。项目公司要建立一支成熟的项目销售管理团队。项目的销售管理团队全部由从事过五年以上房地产销售管理的专业人才组成，销售管理团队要熟悉华东地区市场，精于项目策划，擅长于各种销售策略的使用，能熟练地运用广告、价格策略开拓市场。
2、项目运营的标准化管理
为确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施，保证团队的高效可控运作，保证投资利润的有效实现，地产项目拟实行全面的标准化管理、全面计划管理和全面预算管理，特别是要实行全面标准化管理。通过标准化体系的建设，持续不断地提升和改进团队、部门和员工的工作效率及办事流程，达到如下管理作用：
一是项目团队建设的标准化
通过签订动力单元目标责任书权责管理与目标管理相结合，通过确定投资者、项目运营团队、部门和员工个人的工作目标，确定项目运营团队、部门和个人的聚焦主题，并借助各种沟通手段及行政手段，对目标责任书目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。
二是提高计划管理的标准化。
其次通过标准化目标反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对计划的实施进行有效的管理；在后评估阶段，对计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。
三是简化内部审批流程的标准化。
其次通过单一来源费用标准化目标反馈体系的建设，能保证项目开发全过程的行政事业性收费、区域性单一来源事项计划的实施过程中及时地反馈信息并对收费目录及收费价格进行及时地调整，对支付费用进行有效的管理；在后评估阶段，对项目运行的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对费用管理的改善。
最热保安项目管理方案大全【第三篇】
为提高我国基层医疗卫生机构糖尿病防治能力，有效控制糖尿病及并发症发生，维护居民健康，卫生部疾病预防控制局选定辽宁、黑龙江、上海、浙江、重庆5个省（市）开展糖尿病管理模式推广项目，糖尿病管理方式推行项目执行方案。为指导各省开展项目工作，特制定本方案，供各地在实际工作中参考，请各地结合当地特点，创建适宜本地区的糖尿病管理模式，为全国糖尿病防治工作提供经验。
（一）总目标。
推广糖尿病一体化管理的成功经验，建立具有本地区特色的综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构合理分工、密切协作的糖尿病管理模式，提高糖尿病防控水平。
（二）具体目标。
1.建立规范、有效的糖尿病管理模式，实施以综合医院、社区卫生服务机构、疾病预防控制机构相互协作的糖尿病一体化管理。各项目点与管理前相比，管理后糖尿病并发症筛查率提高10-20％，血糖控制达标率提高10-20％，居民糖尿病知识知晓率提高30％。
2．开展糖尿病慢性并发症筛查，了解本地区慢性并发症患病率，及时采取措施，减少糖尿病严重并发症的发生。
3．建立糖尿病防、治、研信息管理平台，实现糖尿病信息资源共享，为本地区糖尿病防治工作、卫生经济学评价提供基础数据。
（一）明确综合医院、社区卫生服务机构及疾病预防控制机构在糖尿病管理中的功能定位和职责。
（二）建立综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构共同参与的糖尿病综合防治管理团队。综合医院要组建多学科的联合诊疗团队；社区卫生服务机构要设有专门的诊疗室和指导室，配备人员负责管理患者档案和资料统计等；疾病预防控制机构要制订项目督导检查方案，收集、分析项目相关信息，评价项目效果，开展全民健康生活方式行动。
（三）建立糖尿病管理模式综合培训制度。综合医院要为社区医护人员提供临床进修、培训和学术研讨等服务，指导社区规范执行项目技术标准；疾病预防控制机构要对社区医护人员开展营养、运动和心理等相关知识的培训。
（四）探索糖尿病健康促进新方法。社区卫生服务机构要建立患者教育辅导站，开展形式多样的健康教育，提高患者自我管理能力；推广适宜技术，开展健康生活方式行为，改变不健康的行为习惯，规划方案《糖尿病管理方式推行项目执行方案》。
（五）建立糖尿病患者数据管理信息系统，使综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构能够实现数据共享，综合利用基本信息。
（一）定性方法。
通过小组访谈、资料查阅和督导检查等方式，了解各地政府制定的慢性病防治目标和策略，糖尿病患者服务需求，社区糖尿病管理中存在的问题、困难和建议，为进一步完善项目工作提供参考。
（二）定量方法。
通过问卷调查、体格检查、临床辅助检查、实验室检测和数据分析，掌握各项目点糖尿病及慢性并发症流行情况，掌握各项目点糖尿病患者“三率”（知晓率、达标率、并发症筛查率）及血压、血脂、体重和尿微量白蛋白等指标水平，为评价项目效果提供依据。
（三）质量控制。
项目工作组每3个月召开1次工作例会，每半年开展1次督导检查，每年进行1次工作总结。
（一）组织结构图。
（二）国家项目领导组职责。
1.审批项目计划、预算和决算。
2.监督项目进展。
3.举行项目阶段性论证会、协调会等。
（三）国家项目专家组职责。
1.负责指导、论证并确定项目技术内容。
2.负责编写培训教材。
3.监督评估项目的进度和质量。
（四）国家项目工作组职责。
1.制订项目工作计划。
2.负责项目各方的联络和协调。
3.负责起草和整理项目文件。
4.掌握项目工作进度，督促项目工作。
（五）推广地区项目工作组职责。
1.组织实施项目工作。
2.根据各地区实际，创新和推广适合当地的管理方案。
3.提供项目所需的行政及技术支持，确保项目顺利进行。
4.检查督导项目工作。
（二）年1月-年7月：规范化管理、干预、督导、指导和经验交流。
（三）年1-8月：评估和总结。
（一）督导方式。
1.项目工作组和项目专家组督导。
2.在项目工作组的指导下，各项目地区实行交叉督导。
（二）考核指标。
1.综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构糖尿病综合防治管理团队组建情况。
2.糖尿病管理指南和技术标准执行情况。
3.医生、护士接受培训、进修情况。
4.糖尿病知晓率、血糖控制率及慢性并发症检查率。
5.应用糖尿病患者数据管理信息系统，共享信息资源情况。
6.开展项目实践与研究，发表学术论文、学术交流情况。
（一）项目经费由卫生部国际交流与合作中心拨付到各地指定项目资金管理单位。
（二）每省（市）项目经费为30万元，项目开始后先支付10万元，剩余20万元将根据项目进展和年度考核情况逐年下拨。
（三）项目经费主要用于项目管理工作，各项目点应利用国家基本公共卫生服务项目费用，做好糖尿病防治工作。
最热保安项目管理方案大全【第四篇】
第一条为加强财政部信息化建设项目资金管理，提高资金使用效益，根据国家法律法规规定和《财政部财政信息化建设管理办法》，结合财政部工作实际，制定本办法。
第二条本办法适用于财政信息化建设项目的资金管理。财政信息化建设项目包括国家发展改革委批准立项的金财工程一期建设项目（以下简称工程项目）和列入部门预算的财政信息化建设项目（以下简称部门项目）。
第三条工程项目资金开支范围包括：机房建设或改造费、设备购置及安装费、软件开发购置费、安全建设费、系统集成费、建设单位管理费、前期工作费、设计费、咨询费、监理费、招标费、培训费以及项目预备费等。
第四条部门项目资金开支范围包括：机房建设或改造费、系统设备购置及安装费、软件开发购置及实施费、安全建设费、测试费、系统集成费、运行维护费、网络租费、会议及培训费、信息购置费、专家评审费、委托代理费、资料印刷及光盘刻录费等。
第五条办公厅负责管理部门项目经费；信息网络中心负责管理工程项目经费。
第六条财政信息化建设项目资金管理应遵循以下原则：
（一）专项管理原则。部门项目经费按照《财政部机关本级项目经费管理办法》（财办发[]27号）相关规定管理；工程项目由中央财政安排专项建设经费，按照《基本建设财务管理规定》（财建394号）管理。
（二）专款专用原则。财政信息化建设项目资金实行专款专用，不得用于其他方面的支出。
（三）预算控制原则。财政信息化建设项目开支要严格按照批准的项目建设内容和年度经费预算执行。
第二章预算管理。
第七条预算编报。
按照部门预算管理要求，办公厅将信息办审核确定的年度项目计划编入财政部部门预算，报上级主管部门审批。预算编制遵循的原则是：
（一）按照年度内实际可完成的工作量安排预算；
（二）不突破项目开支范围，遵循国家和部门规定的经费开支标准；
（三）跨年度支出要分年度纳入预算，年度预算只编报当年支出；
（四）优先动用结余资金。
第八条预算批复。
年度部门预算批复后，办公厅将部门项目预算批复结果以。
书面形式通知信息办秘书处和部内相关单位；将工程项目预算批复结果以书面形式通知信息网络中心。各单位必须严格按批复的预算执行，不得突破预算规模，不得自行变更资金用途。
第九条预算调整。
如有特殊事项确需调整预算时，应按财政部预算调整有关规定履行审批手续。
第十条预备费的动用。
工程项目投资超过批准投资限额的、新增项目需动用预备费的，由信息网络中心提出申请，报信息办审核后，报国家发展改革委审批。
第三章资金支付管理。
第十一条办公厅、信息网络中心按照各自职责分工，根据批准的建设项目和经费预算，按照国库集中支付制度有关规定和各项财务规章制度，及时办理财政信息化项目经费用款计划申报和资金支付手续。
第十二条财政信息化建设资金支付按以下程序办理：
（一）项目开发单位或商品劳务提供商按照合同付款的有关规定，向办公厅、信息网络中心提出付款申请。
（二）工程项目的付款申请由信息网络中心负责审核后，按规定办理付款手续。部门项目的付款申请，由办公厅负责会商信息网络中心提出审核意见后，按规定办理付款手续。
第四章财务决算管理。
第十三条部门项目财务决算，由办公厅根据部门决算的编报要求和规定的报表格式，及时编制决算报表，报上级财务主管部门。
第十四条工程项目财务决算分年度决算和竣工决算两部分，由信息网络中心按照基本建设财务要求编报，报上级财务主管部门。
第十五条信息网络中心负责工程项目竣工财务决算的组织实施，部内有关单位做好配合工作。
第十六条在编制工程项目竣工财务决算前，信息网络中心要做好项目档案资料的归集整理、账务处理、财产物资的'盘点核实及债权债务的清偿，做到账账、账证、账实、账表相符。
第十七条部门项目和工程项目财务决算经上级财务主管部门审核后，按规定程序报批。
第五章资产管理。
第十八条财政信息化建设项目形成的所有资产，均属于国有资产。办公厅和信息网络中心按照国家有关国有资产管理办法进行管理。
第十九条办公厅和信息网络中心要加强对各项资产的管理，及时办理资产交付使用和调拨手续，建立资产台账制度，设专人进行日常管理，负责资产的使用与维护，定期开展财产清查，及时做好原始记录，严格资产账务处理，做到账实相符，确保国有资产安全完整。
第六章监督检查。
第二十条办公厅按照国家预算管理有关规定，加强对财政信息化项目资金的预算控制，确保项目资金不突破预算，特殊情况要按照规定程序进行报批。
第二十一条办公厅和监督检查局负责财政信息化项目资金监督检查，按照国家有关规定，及时跟踪检查资金使用方向，确保资金不被挤占、挪用，做到专款专用。
第二十二条监督检查局要对财政信息化项目资金进行全过程监督、检查，确保资金安全、高效。
第七章附则。
第二十三条本办法自20xx年1月1日起施行。
最热保安项目管理方案大全【第五篇】
审批：
编制：
万润科技湖北有限公司二o一六年一月十四日。
一、工程概况。
1、工程名称：万润科技湖北工业园2、工程地点：叶王路与沔州大道交汇处3、投资概算：
亿元。
4、管理服务期限：签订建管协议至本工程质量缺陷责任期满后。
本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：1、《项目管理合同》。
2、中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》gb/t50326-2001。3、中华人民共和国建设部《建设工程项目管理试行办法》。4、国家和湖北省仙桃市有关基本建设程序的规定。
5、国家和湖北省、仙桃市有关基本建设的法律、法规和规定，如：
1、质量目标：各标段内的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。
2、进度目标：签订项目管理合同后，业主将具备进场条件的工地正式移交施工单位后，按业主对各个标段的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。
3、投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。
4、安全目标：无重大安全责任事故。
5、文明施工目标：创施工文明工地，满足有关规定要求。四、项目建设管理原则。
进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。
项目管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下：
（1）在本项目合同期内，按业主与勘察、设计单位签订的勘察、设计合同，在授权范围内负责与设计单位的沟通与协调及技术管理。
（2）在招标工作完成后，协助业主签订施工或监理合同。
（4）对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。
（5）督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。
（6）做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。
（7）对监理单位执行《建设工程监理规范》的情况进行检查，审核批准项目监理机构编制的监理规划，报业主审批备案。
（8）对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备性和可靠性承担监管和连带责任。
（9）根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。
（10）编制施工用款计划，做好资金管理。
（11）审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。（12）主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。（13）按照项目信息管理的要求，按周向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。
（14）组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。
（15）审查、接收承包人及监理单位归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。
高层管理是对业主高度负责和对整个公司经营管理的成败负有责任的决策层，由公司法人、总经理、技术负责人、副总经理组成，他们对一些影响全局的，在代理业主期间内对项目管理起实质性作用的问题以及一些非程序性的定性问题做出战略决策。
中层管理。
中层管理是由项目管理部各部门经理组成，其职责是执行和解释高层确定的总方针和总计划。做好自己负责的部门工作，同时要以高度首创精神和判断能力，对自己主管的业务提出新的建议、制定工作目标。
基层管理。
基层管理人员直接向中层管理负责，完成中层管理所下达的各项任务。项目管理机构。
我公司有员工676人，管理人员23人，在本项目将实行项目负责人管理责任负责制，并按“项目法”模式具体实施项目的建设管理。
根据本项目的规模和特点，我公司决定拟成立专门的“昆明王家营标准工业厂房建设项目部”以保障该项目的建设管理服务工作顺利进行，项目部由公司法定代表人授权组建。项目部人员将由项目负责人、技术负责人、现场代表、专业工程师、造价工程师、材料工程师、现场管理人员、内勤人员、辅助工作人员等构成，并直属公司总经理领导。项目部人员构成及主要职责如下：
（1）项目负责人由参加过多个厂房建设项目实践管理过程并有丰富管理经验的人员担任，是项目建设管理的直接责任人及过程管理的授权代理人。项目负责人具体负责部署项目部和本项目建设管理的日常工作，负责组织和安排内业及后勤工作，并对公司经理负责。在实施项目建设管理服务的过程中，项目负责人可根据工作需要经公司经理授权同意后统筹安排和调配其他相关部门的人员到项目部，以便更好的完成本项目建设管理任务。
（2）技术负责人由高级工程师担任，负责建设管理项目的有关技术审查、审批和批准工作，负责委托设计和提出对设计的有关技术要求或编制设计任务书并检查设计图质量，在项目管理上对项目负责人负责。
项目部的其他主要成员均是参与过二个及以上项目的建设管理工作经验的专业技术人员，在现场建设管理过程中将配备二至三名有参与过两个及以上房建工程、水电工程、园林工程项目建设管理工作经验的专业技术人员协助现场代表进行管理工作。同时为保证做好该项目的建设管理服务工作，公司内其他有关专业技术人员均可根据项目建设管理的需要随时由公司统一调配充实到项目部的各基层部门。
施工现场的项目建设日常管理由现场管理负责人负责，现场管理负责人同时对该工程进行定期和不定期检查、管理。该工程配备三名现场代表常驻现场，另将根据工程需要配备专业工程师一至二名经常到现场协助现场代表进行管理工作或一定数量的辅助工作人员驻场辅助现场代表工作。项目部在施工期间在现场设办公室一间，供现场管理人员的日常工作和休息需要。公司还将指派一名工作人员负责对施工现场同项目部和公司间在工作上的联系与协调，同时经项目负责人授权负责全面检查落实现场管理人员的工作。
（1）组织设计技术交底和施工图会审。
（2）审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划。
（3）做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性。
（4）编制工程用款计划，做好资金管理。
（5）组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款。施工阶段。
（1）按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告。（2）组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算。（3）审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案。竣工验收阶段（1）工程移交业主。
（2）督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务。
（3）在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用后期阶段缺陷责任期。
我公司借鉴美国管理协会的“优良组织十戒”，提出了适合昆明王家营标准工业厂房建设项目的优良组织十戒：
（1）组织中每个成员的一切行为必须围绕实施项目目标这个中心来进行，任何违背这个中心的言论和行为将及时受到制止和纠正。
（2）给组织中的每个负责人、经理、技术人员、管理人员及一般工作人员规定明确的职责。
（3）使责任伴有相应的权力。
（4）在所有有关人员确切了解情况之前，不应改变一个职位的范围和责任。（5）绝对不应超越责任向下属人员下达指令。否则，当事人应被撤换。（6）对下属人员的批评应私下进行，不论何种情况，都不应在负责人，同级或下属人员在场时，对下属进行批评。
（7）对于负责人之间或雇员之间在权力或责任方向所产生的任何纠纷或分岐，要即予以慎重裁决。
（8）晋升、调薪以及纪律措施应由直接负责人的上级领导批准。
（9）当责任人发现自己处理问题有错误时，应向上一级负责人及时承认错误并提出改进意见和纠正措施。
（10）组织中的每个人要模范遵守国家以及地方的各种法律、法规和规定，也要求监理、承包商模范地遵守，并据以保护业主的正当权益。4、项目管理成员职责项目负责人（建设管理代表）：
（1）受法定代表人委托，全面负责工程项目的组织协调、管理和监督控制、负责设计委托、工程监理和施工招标以及工程进度、质量和全过程投资控制，对业主负责、对本公司法人负责。
（2）确定项目管理目标，制订管理计划。
（3）负责对外谈判、合同管理、负责资金审批和资源的配置。（4）监控并报告项目进展和存在的问题。
（5）成功实现项目管理目标，争取客户（业主、政府、社会）的最大满意度。技术负责人。
（1）全面负责工程项目的技术管理工作。
（2）负责与设计单位联络，参与设计过程和设计方案的初审。（3）负责监理、施工合同管理、信息管理的具体工作。（4）负责组织设计交底、图纸会审、施工组织设计会审等工作。（5）负责设计变更申请的认可。
（6）负责工程档案的管理工作和竣工验收组织工作。项目管理人员岗位职责。
工程管理部专业人员岗位责任制通则：
（1）以工程师的职业道德规范自己，为业主的利益而努力工作。（2）把工作的高质量、短工期、低成本作为信誉来实现。
（3）以预见、预测、预控的方法，避免较大的工程技术管理失误。（4）坚决服从领导安排，无条件地完成领导交给的工作任务。
（5）齐心协力、团结协作，主动配合不同专业以及工程协调部、财务部的工作。（6）一般的工程技术问题，应主动负责解决到底。对于较大的工程技术管理问题，如设计方案、招投标（选择设计、监理和施工队伍）、施工方案、主要设备订货、竣工验收等工作，要注重请示汇报，既积极又要慎重，做到施权有度。
（7）根据城建档案管理的要求，分档管理项目的工程技术文件材料（包括图纸、照片、报表、文字、磁盘等）。
造价工程师岗位责任制（1）领会业主意图、指令，为业主的利益而努力工作。遵守政府法令，执行政府建设工程清单报价管理办法，严格贯彻执行财务审计制度。
（2）严格掌握业主对工程高质量、短工期、努力降低成本的要求。
（3）做好工程的计划用款，按合同规定审查工程进度付款，并将审查意见报各级领导审批。
（4）主动配合各专业以及业务部、市政协调部的工作，根据省、市建委有关文件，审查各类概预算，掌握人工单价、材料设备市场价、机械费。
（5）对每项工程审核主动负责到底，做到严密不留缺口，问题在意见中写清楚，供上级决策审批。
（6）工程审核严格按基本建设程序办事，对于较大的工程技术经济管理问题多请示，多汇报，做到既积极又要慎重，按基建财务纪律和制度办事，做到施权有度，对违背财经纪律和制度的事坚决不办，该表态的果断地拿出自己的意见，当好领导的参谋。
项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和兄弟公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。
项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。
6、项目建设管理人员岗位职责建设管理人员守则。
（1）本着科学管理、严格控制、秉公办事、认真细致、热情服务的原则，公正有效地开展建设管理工作。
（2）严格遵守工程建设的有关法律、法规、规范、标准和制度，遵守公司的各项规定；
（2）确定项目管理部人员的分工和岗位职责；
（3）主持编写项目建设管理规划，管理项目管理部的日常工作；
（4）检查和监督项目管理部成员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配；
（8）主持或参与工程质量事故的调查；
（1）负责本标段建设管理工作的具体实施；
（4）负责参加分项工程验收及重要隐蔽工程验收；
（6）根据建设管理工作实施情况做好项目建设管理日志；
（2）项目建设管理规划编制完成后应提交公司技术负责人审核，公司技术负责人签批；
（3）委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。（1）工程项目概况；（2）项目建设管理工作范围；（3）项目建设管理工作内容；（4）项目建设管理工作目标；（5）项目建设管理工作依据；（6）项目管理机构的组织形式；（7）项目管理机构的人员配备计划；（8）项目管理机构的人员岗位职责；（9）项目建设管理工作程序；（10）项目建设管理工作方法及措施；（11）项目建设管理工作制度；（12）项目建设管理设施。关于项目建设管理月报编写的规定（1）本月工程实际完成情况（2）工程形象进度；（3）工程质量；（4）工程计量签证；（5）索赔。
录，具有记载、备忘等多种作用，各项目管理部应认真填写。（1）日期、气温、气候；
（2）主要建设管理工作内容、工程会议；
（3）勘察设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展情况；
（2）项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、详细、如实地填写并署名；（3）与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认证；（4）项目建设管理日志填写必须有连续性，要有因有果,存在的问题解决后应填写解决结果。
（1）项目经理应随时检查项目建设管理日志，并及时签署意见；
（1）项目监理部应按照合同约定的期限填写支付申请表，交项目管理部进行审查。（2）项目建设技术负责人应根据合同的约定和实际工作进展情况对各单位提出的支付申请进行审核并签署意见，同时向业主代表汇报。
（3）项目管理部应及时将经项目技术负责人审核的支付申请提交业主批准。（4）业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准，并按相关的合同规定支付相应款项。
（1）按照合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项目监理部进行审查。
（2）项目总监应根据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量进行审核并签署意见。
（3）项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项目管理部复审。
（4）项目技术负责人应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工承包人实际完成的工程量和合同单价，确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并签署意见。
（5）项目经管理部应及时将经项目技术负责人复审的工程款支付申请提交业主批准。（6）业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工作，并按相关的合同规定支付相应款项。
第二章项目的进度控制。
一、工期目标及工程项目里程碑建设管理的进度目标。
签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计划完成设计任务，业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。
二、工程项目建设工作计划（工作内容）。
（1）编制施工阶段进度控制工作细则；（2）审核承包商编制的施工阶段性进度计划；
（3）确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划；
（9）组织工程竣工验收,并办理工程移交手续；编制建设项目总进度计划建设项目总进度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：建设项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和根据，投资来源和分年安排情况，施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排，道路、供电、供水等方面配合协作进度的衔接，计划中存在的问题和解决的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。
编制建设项目年度计划。
综合基本建设年度计划是对基本建设项目的年度投资、建设进度、设备、材料、施工力量等做出的计划安排。包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：上一个年度计划的执行情况和主要指标的预计完成情况；编制本年度计划的依据、原则和条件；本年度工程建设的主要内容、目标及进度要求；建设进度、各项技术经济指标；投资、施工图、设备、材料、施工力量等建设条件的落实情况；动员内部资源（包括资金和物资的数量）情况；投资效果分析；对外部协作配套项目建设进度的安排或要求；计划中存在的问题；为完成计划采取的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。
三、项目进度控制方法及措施。
进度控制的主要方法。
（1）行政方法。通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段（奖、罚、表扬、批评），监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制，优点是直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。
（2）经济方法。进度控制的经济方法，是指用经济类手段对进度进行控制，主要有以下几种：通过对投资的投放速度控制工程项目的实施进度；在承发包合同中写进有关工期和进度的条款；通过招标的优惠条件鼓励承包商加快进度；通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制，通过物资的供应进行进度控制。以及其他相关的经济方法等。
其次在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，及时采取措施进行纠正；同时协调参加各单位之间的关系。
进度控制的主要措施。
进度控制措施应包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
（1）组织措施。落实项目管理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。
（2）技术措施。采用可行的技术方案或方法来加快设计或施工进度。
（3）合同措施。分段发包、提前施工，以及各合同的合同期与进度计划的协调等。（4）经济措施。通过拨付设计费或工程进度款来促进设计或施工进度，对提前完成工作的单位给与奖励等经济手段来确保施工进度。
合理分解施工进度控制目标。
要控制施工工期，就要从不同角度对施工进度总目标（总工期）进行层层分解，形成施工进度控制目标体系，作为进度控制的依据。进度目标分解方法如下：
（1）按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期。（2）按承包商分解，明确分工条件和承包责任。（3）按施工阶段分解，确定进度控制分界点。（4）按计划期分解，组织综合施工。做好监控施工进度计划的基础性工作。
（1）定期收集进度报表资料。进度计划执行单位应按照进度管理制度规定的时间和报表内容，定期填写进度报表。项目建设管理人员应通过收集进度报表资料掌握工程实际进展情况。
（2）现场实地检查工程进展情况。项目建设管理人员应常驻现场、随时检查进度计划的实际执行情况。这样可以加强进度监测工作，掌握工程实际进度的第一手资料，使获取的数据更加及时、准确。
（3）定期召开现场会议。参建各方必须定期参加现场会议，对建设的进展情况、存在的问题进行分析商讨，同时协调有关方面的进度配合。项目管理人员通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈，既可以了解工程实际进度状况，同时也可以协调有关方面的进度关系。监控施工进度计划的实施。
进度及时差利用情况，工作逻辑关系有无变化及变化情况。加工处理实际进度数据。
为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量、本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。
对比分析实际进度与计划进度。
将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程项目实际执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差，通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。常用的进度比较方法有：横道图比较法、s形曲线比较法、香蕉曲线比较法。一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。
调整施工进度计划，以形成新的进度计划。
在项目进度控制过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符时，项目建设管理人员必须认真分析产生的原因及对后续工作和总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度总目标的实现。
具体措施包括：
（1）组织措施：增加工作面，组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间；增加劳动力和施工机械的数量。
（2）技术措施：改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间；采用更先进的施工方案和方法，以缩短施工过程，进而缩短工期；采用更先进的施工机械。
（3）经济措施：实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。
由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照监理工程师的指令改变延期状态时，常可采用下列手段予以制约：停止支付工程进度款，索赔误期损失赔偿，终止对承包商的合同关系。
第三章项目的质量控制。
一、质量目标。
（1）坚持质量第一的原则。应自始至终地把“质量第一”作为对工程项目质量控制的基本原则。
（2）坚持以人为控制核心的原则。质量控制必须“以人为核心”，发挥人的积极性、创造性，增强人的责任感，以人的工作质量确保工序质量和工程质量。
（3）坚持以预防为主的原则。重点做好质量的事前、事中控制，同时严格对工作质量、工序质量和中间产品质量的检查，确保工程质量。
（4）坚持质量标准的原则。数据是质量控制的基础，必须以数据为依据、按照合合同规定对产品质量进行严格检查。
项目建设管理策划。项目建设管理策划属项目建设前期阶段的工作，包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并应满足合同的要求。项目建设管理策划应包括下列内容：
（1）明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。
（2）确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。
为确保项目按政府批准的项目内容、标准要求和设计文件建设完成，保证质量符合国家有关工程建设规范、标准和要求，项目建设管理单位将从总体上构建参建各方（监理、施工、材料供应商等）在内的工程质量保证体系，明确各方在各建设阶段的质量职责和义务，并建立健全本项目的质量管理体系，明确项目管理人员的岗位职责，由项目管理人员负责在各建设阶段督促、检查各方及其人员对其职责和义务的履行。
项目建设管理的质量目标是工程质量达到设计要求，因此，建设管理质量计划必须贯穿于整个项目建设全过程，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。建设管理质量计划应充分体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求；应针对项目的实际情况及合同要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项目建设管理质量计划应包括下列主要内容：
（1）项目的质量目标、质量指标、质量要求。（2）业主对项目质量的特殊要求。（3）项目的质量保证与协调程序。（4）相关的标准、规范、规程。
（5）实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。施工阶段建设管理质量计划一般应包括：（1）对施工准备工作的要求。（2）对施工质量、进度计划的要求。（3）对施工技术管理计划的要求。
（4）对施工安全、职业健康和环境保护计划的要求。（5）对资源供应计划的要求。（6）对施工分包商的要求。
（7）对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更审批程序的要求。
竣工及保修阶段建设管理质量计划一般应包括：（1）对竣工验收制度的要求。
质量控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
组织措施。
落实项目管理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定质量工作制度，包括质量协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响质量目标实现的干扰和风险因素进行分析。
技术措施。
采用可行的技术方案或方法来保证和提高工程质量。合同措施。
拟定合同质量条款，确定质量标准和检查依据，确定质量责任和义务，以及质量奖惩条款。
经济措施。
严格按照不合格工程不进入进度款拨付项目，坚持只有监理检查或验收合格的项目才予结算，对不合格的项目按照合同条款进行处罚或者扣减工程款。
施工阶段质量目标的事前控制。
施工控制计划应在项目初始阶段由负责项目管理的人员组织编制，经项目建设管理单位的总工程师办公室评审后，由项目管理负责人批准并经业主确认后实施。施工控制计划必须完全体现业主拟定的质量目标、投资目标和进度目标，并满足业主的特殊要求。它应包括如下内容：对施工质保体系的要求，对施工质量计划、进度计划的要求，对施工技术、资源供应及施工准备工作的要求。当施工采用分包时，应在施工控制计划中明确分包范围、分包人的责任和义务，分包人在组织施工过程中应执行并满足施工计划的要求。
施工质量控制点主要包括：堤岸工程、土方填筑、铺装工程及园林工程等分部工程的阶段性验收。每一分部工程的实体质量必须符合设计要求，必须达到施工质量验收统一标准。在计划的分部工程阶段性验收时间之前，如果项目建设管理人员发现有的分部工程不能达到设计要求或施工质量要求，必须督促承包商立即整改，整改合格后方可进行施工交验。
为了避免设计过程中可能存在的缺陷和失误，同时对建设工程的使用功能、结构及设备选型、施工可行性和工程造价等进行有效的预控，项目管理部应在施工正式开工之前组织设计会审，设计单位、监理单位、承包商以及有关施工监督管理和物资供应等人员参加。为了保证设计技术会审的质量，在设计会审前项目经理应组织管理人员先行预审，进一步理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。首先核查设计人员选用规范、图集的时效性与适用性；其次核查设计图纸的正确性与准确性；最后核查设计采用新材料、新技术的合理性与经济性。
交接工作主要包括：一是，场地红线及自然地貌情况、四邻各类原有建筑物的详细情况。二是，水源电源接驳点及其管径、流量、容量等，如已装有水表电表的，双方应办理水表、电表读数认证手续。三是，水准点坐标点交接。四是，占道及开路口的批准文件，具体位置及注意事项；地下电缆，水管等管线情况；交待指定排污点及市政对施工排水的要求；提醒承包商注意可能碰到的地下文物的保护。五是，按合同规定份数向承包商移交施工图纸，地质勘察报告及有关技术资料。
项目管理人员应及时确认经监理工程师批准的施工组织设计。对施工组织设计中的项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理、现场管理、组织协调、竣工验收、考核评价及回访保修的内容提出优化改进意见。
监理单位签发的开工报告，由项目建设管理单位核实后转报业主批准。对已具备如下开工条件的工程方可开工：项目法人已经设立、项目组织管理机构和规章制度健全、项目经理和管理机构成员已经到位；项目初步设计及总概算已经批复；项目资本金和其他建设资金已经落实；项目施工组织设计已经编制完成；项目主体工程（或控制性工程）的承包商已经通过招标选定，施工承包合同已经签订；项目业主与项目设计单位已签订设计图纸交付协议；项目征地、拆迁的施工场地“三通一平”工作已经完成，有关外部配套生产条件已签订协议；项目主体工程施工准备工作已经做好连续施工的准备；需要进行招标采购的材料，其招标组织机构落实，采购计划与工程进度相衔接。
施工阶段质量目标的事中控制。
（1）承包商在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。
（2）承包商应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。
（3）承包商应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。（4）承包商应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。（5）承包商应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。
（6）承包商应对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量管理持续改进。
（7）承包商应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。
（8）承包商应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。
（9）承包商应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审。
（10）承包商应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。
（11）承包商应建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。
（12）承包商应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。（13）承包商应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。
（1）监理单位应审查并签认已批准的施工组织设计在实施过程中的调整、补充或变动。
（2）监理单位应检查工程采用的主要设备及材料是否符合设计要求，防止不合格的材料、构配件、半成品等用于工程。
（3）监理单位应按照现行规范、标准以及设计图纸检查施工过程中的工序质量，确保工程质量达到预控。
（4）监理单位应主持召开工地例会，做好各方协调工作。
（5）监理单位应督促检查承包商安全生产技术措施的实施，参与处理工程质量事故，督促事故处理方案的实施及效果检查。
（6）监理单位应组织分部分批工程检查与竣工初验，参与项目建设管理单位组织的竣工验收，督促承包商归整竣工验收资料报送有关单位。
（1）在设计与采购的接口关系中，应对请购文件的质量、报价技术评审的结论、供货厂商图纸的审查、确认实施控制。
（2）在设计与施工的接口关系中，应对施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性，设计交底或图纸会审的组织与成效，现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响，设计变更对施工质量的影响实施控制。
（3）在采购与施工的接口关系中，应对所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响，现场开箱检验的组织与成效，与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响实施控制。
（1）分享的“最热保安项目管理方案大全优推10篇”，形成与质量目标具有可比性的数据。（2）现场实地检查工程质量情况。项目管理人员应常驻现场、随时检查质量目标的实际执行情况。
竣工及保修阶段质量目标的事后控制。
当单位工程基本达到竣工验收条件后，承包商应在自审、自查、自评工作完成后，填写工程竣工报验单，并将全部竣工资料报送项目监理机构，申请竣工验收。项目建设管理人员应及时督促监理人员对承包商报送的竣工资料进行全面审查，同时对工程实体的质量要进行检查；针对这两个方面存在问题，要求并监督施工承包商限时进行整改。
单位工程全面完工后，承包商应自行组织有关人员进行检查评定，并向项目建设管理单位提交工程验收报告。项目建设管理单位收到工程验收报告后，应组织勘测单位、设计单位、监理单位、承包商和质检部门进行工程竣工验收。单位工程实体质量达到建筑工程施工质量验收统一标准，观感质量综合评价和质量控制资料均符合要求，则单位工程质量验收合格。如果在竣工验收过程中还存在少数工程质量缺陷，应立即督促承包商限时整改。
督促监理企业要安排有关监理人员对业主提出的工程质量缺陷进行检查记录，并对施工承包商进行修复的工程质量进行验收和签认保修金的支付。
第四章项目的投资控制。
一、投资目标。
本项目投资控制的目标是确保工程决算造价不超过经造价中介机构审核，并经业主、承包人同意的施工预算价格的110%，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。
（1）合理设置建设工程造价控制目标。控制是为确保目标的实现而进行的。对控制目标的要求是既要有先进性又有实现的可能性。
（2）以设计阶段为重点的建设全过程控制。工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的。
（3）对工程造价进行主动控制。主动控制是将控制立足于事先主动的采取决策措施，以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离。
对工程造价进行主动控制。
对工程造价采用主动的、积极的控制方法，做到主动控制，即将系统论和控制论的方法用于项目管理，将控制立足于事先主动的采取决策措施，以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离。
技术与经济相结合进行工程造价的控制。
施工技术措施中。
工程实施阶段的投资控制措施。
（1）落实投资控制目标的管理部门和人员，建立计划值与实际值比较的投资控制工作程序，并采用计算机对投资控制进行管理。
（2）明确目标，做到“三控制”相互统一；实行质量、进度、工期投资三控制协调统一的管理。
（3）目标分解，有效控制项目投资。
（4）做好从工程施工开始到竣工决算中的投资计划值与实际值的比较工作。（5）明确职责分工，做到责任到人。投资控制并非纯经济工作范畴，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施，保证投资控制的实现。在此基础上还应加强投资控制的信息管理，其中包括对招标文件、投标文件、合同文件、各种生产统计及验工计价单、设备验收单、各种有关投资控制报告和记录的管理等。
（6）完善内控制度，做到事先控制；形成投资控制的工作流程。
（1）配合工程竣工验收作好竣工决算计划并明确专人负责。
（2）加强管理，及时督促各部门作好竣工验收的决算工作，对发现的问题及时解决。
（3）内外结合，加强决算的市价工作。严格审核施工单位竣工决算报表的正确性、完整性、合理性；特别要核定工程量及设计变更、现场签证等的落实情况。在对竣工决算进行全面复核时，还要重点检查决算单价与投标时的清单报价是否一致。
施工承发包阶段工程造价控制工作的内容。
（1）审查合同标价的工程量清单，基本单价及其他有关文件。（2）编制资金使用计划。
（3）正确进行工程量计算，复核工程付款帐单，按规定进行工程造价款结算。（4）严格控制设计变更，合理进行现场签证。（5）审核承包商编制的施工组织设计。（6）工程变更和索赔的处理。（7）投资偏差分析。
竣工验收阶段工程投资控制的工作内容（1）及时组织竣工验收。
（2）及时组织竣工决算，协助业主完成审计工作。
（3）认真做好项目回访与保修工作，以使项目达到最佳的使用状况，发挥最大的经济效益。
五、施工阶段工程投资控制措施及控制流程。
组织措施。
（1）编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标；（2）进行工程计量；
（3）复核工程付款账单，签发付款证书；
（5）对工程施工过程中的费用支出做好分析与预测，经常和定期向业主提交项目造价控制及其存在问题的报告。
（6）严格审核各项费用支出，采取对节约投资的有利奖励措施等。技术措施。
（4）审核承包商编制的施工组织计划，对主要施工方案进行技术经济分析。合同措施。
（1）做好工程施工跟踪记录，保存各种文件图纸，特别是注有实际施工变更情况的图纸。注意积累原始资料，为正确处理可能发生的索赔提供依据，参与处理索赔事宜。
（2）参与合同修改、补充工作，着重考虑它对造价控制的影响。其他配套措施。
如加强信息管理，改善外部配合条件等。六、项目建设资金使用的管理。
资金使用管理的依据（1）资金使用计划（2）进度报告（3）工程变更（4）资金管理计划资金使用的控制步骤（1）比较。按照确定的方式将资金使用计划值与实际值逐项进行比较，以发现费用是否已超支。
（2）分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因，采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。
（3）预测。根据项目实施情况预测整个项目完成时的费用。
（4）纠偏。当工程项目的实际费用出现了偏差，根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使费用偏差尽有投资计划收集实际投资数据分析偏差原因采取纠偏措施实际投资与计划值的比较工程进度事前控制措施干扰因素偏差无要素投入可能小的目的。
（5）检查。对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果。
资金使用的控制方法。
（1）偏差分析可采用不同的方法，如横道图法、表格法和曲线法。
（2）在进行费用偏差分析时，要考虑以下几组费用偏差参数：局部偏差和累计偏差；绝对偏差和相对偏差；偏差程度。
（3）在进行偏差原因分析时，首先应当将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列举出来，并通过对已建项目的费用偏差原因进行归纳、总结，为项目采用预防措施提供依据。
（4）对偏差原因进行分析，有针对性地采取纠偏措施，实现费用的动态控制和主动控制：修改费用估算。
（5）采取纠偏措施。纠偏的主要对象是业主原因和设计原因造成的费用偏差。在确定了纠偏的主要对象之后，要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等。
施工图预算审查内容。
（1）审查工程量清单中的工程量。主要是检查工程预算中所列的工程量，是否严格的按照定额中规定的工程量计算规则，正确的以施工图纸所表示的尺寸、材质、规格、数量进行计算的，以防止发生错误、错项和漏项。为做好施工图预算审查工作，项目管理人员应该熟悉设计图纸及有关技术资料，根据施工图纸和设计说明书进行审查，以发现预算中是否存在多算、少算、重复、漏算等错误。
（2）审查工程量清单中的措施项目与其他项目是否全面、实际。由于施工组织设计是全面安排施工的技术经济文件，其清单中的措施工作必须可行，项目管理人员应结合现场的实际情况，按照施工组织设计或施工方案进行审查。
（3）审查工程量清单中的综合单价是否正确合理。检查全部分部分项工程所列综合单价是否与投标报价时的工程清单中的综合单价相符，其名称、规格、计量单位和所包括的工程内容是否一致，是否有项目重复汇总、小数点位置标错等问题。
（4）审查费用汇总是否出现笔误，如项目重复汇总、小数点位置标错等现象。审查是否符合有关部门的现行规定。
工程结算的内容。
（1）按工程承包合同或协议办理预付工程备料款。
（2）按照双方确定的结算方式开列月（或阶段）施工作业计划和工程价款预支单，办理工程预支款。
（3）月末（或阶段完成）呈报以完工程月（或阶段）报表和工程价款结算帐单，同时按规定抵扣工程备料款和预付工程款，办理工程结算。
（1）施工企业与建设单位签订的合同或协议书。（2）施工进度计划、月旬作业计划和施工工期。
（3）施工过程中现场实际情况记录和有关费用签证，如工程签证单、隐蔽工程验收记录、工程交工验收记录等。
办理工程结算必须具备有单项工程完工或单位工程竣工验收报告。验收报告中的各项内容应包括：工程形象进度表、工程质量验收报告和工程实物量清单。未完工程或工程质量不合格的，不能结算；需要返工重作的，应返工修补合格后，才能结算。
工程结算的控制方法。
（1）以单位工程为基础，对施工图的主要内容（如项目、工程数量、单价和计算公式）进行检查和核对。为了尽可能地减少遗漏和错误，项目管理人员必须查对开工前施工准备与“三通一平”费用有无漏算；查对土石方工程与基础处理有无漏算；查对结构工程中，钢筋混凝土中的钢筋（铁件）含量是否按规定进行了预算调整；查对加工定货的成品半成品数量规格与实际施工是否相符；查对特殊工程项目与特殊材料数量单价有无变动；查对工程设计与施工变更与增减预算的调整是否相符；查对分包工程费用与预算收入是否矛盾；查对施工图要求与实际施工有无不符的项目；查对现场零星签证记工与施工原始记录是否相符。凡查对有问题的要及时予以调整。
工程竣工决算的编制依据。
（7）工器具和生产用具购置费用结算文件；（8）其他工程和费用的结算文件；
（9）国家和地方主管部门颁发的有关建设工程竣工结算文件。工程竣工决算的编制方法。
根据经审定的与承包商竣工结算等原始资料，对原概（预）算进行调整，重新核定各单项工程和单位工程造价。属于增加固定资产价值的其他投资，如建设单位管理费、研究试验费、土地征用及拆迁补偿费等，应分摊于受益工程，随同受益工程交付使用的同时，一并计入新增固定资产价值。
工程竣工决算的内容。
竣工决算报告情况说明书中要全面反映竣工工程建设成果和经验，其主要内容包括。
（1）工程总的评价。要从工程的进度、质量、安全和造价四个方面进行分析说明。主要说明开工和竣工日期，对照合同工期是提前还是延期；说明验收情况和评定质量等级，合格率和优良品率；根据劳动工资和施工部门的记录，对有无设备和人身事故进行说明；应对照概算，说明节约还是超支，用金额和百分率进行分析说明。
（2）各项财务和技术经济指标的分析。要进行概算执行情况分析；新增效益分析，说明交付使用财产占总投资额的比例、不增加固定资产的造价占投资总数的比例，分析有机构成和成果；基本建设投资包干情况的分析，说明投资包干数，实际使用数和节约额，投资包干结余的构成和包干结余的分配情况；列出建设期内各阶段的资金来源和资金占用情况。
（3）工程建设的经验教训及有待解决的问题。
由于竣工决算是综合反映竣工建设项目或单项工程的建设成果和财务情况的总结性文件，所以在竣工决算书中必须对控制工程造价所采取的措施、效果及其动态的变化情况进行认真的比较分析，从而总结经验教训，供以后项目参考。
对与本工程建设有关的重要活动、记载工程建设主要过程和现状、具有保存价值的各种载体的文件，均应收集齐全，整理立卷后归档。
工程文件的具体归档范围和质量应符合《建设工程文件归档整理规范（gist/50328—2001）》要求，主要范围包括：
（1）立项文件。
（4）声像、微缩、电子档案二、工程档案管理措施。
认真贯彻执行国家和省、市计委、建设厅、档案局关于档案管理的通知、规定。工程从准备阶段到竣工全过程必须按档案资料的具体内容，整理立卷方法、填写程序、纸张规格、装订等的要求作到规范化和标准化，使档案资料能够在工程竣工后，完整、准确、系统地反映出工程建设活动的全过程。
最热保安项目管理方案大全【第六篇】
：随着社会经济与计算机网络的迅速发展，电子商务享有更加广阔的发展空间，其在企业中也扮演着越来越重要的角色。企业电子商务使企业的商业活动更加电子化、智能化和网络化，促进了企业在发展速度和获得经济效益双方面的发展。对电子商务与项目管理进行概述，分析和总结电子商务中项目管理方案，为电子商务项目管理在企业中的发展提供动力和方向。
：企业；电子商务；项目管理方案
电子商务的诞生和发展对人们的生活方式和思维方式以及社会的发展都产生了巨大的影响，项目管理作为企业发展中的重要组成部分，从一定意义上来说，其对企业的可持续发展起着决定性的作用。因此，在企业电子商务中制定行之有效的项目管理方案，以促进企业的健康和稳定发展。
（一）什么是电子商务
电子商务（e-commerce）是指一种商务活动，该种商务活动的活动手段是发达的信息技术和网络技术平台，其中心任务是进行商品的交换。电子商务也可以理解为是互联网与企业内部的网络之间以电子交易的方式进行相关的服务活动，让常规的商业活动向更加电子化、网络化和信息化的方向迈进。在网络开放的条件下，电子商务通过互联网开展跨地区、跨国的商业贸易往来，为消费者提供了更加便捷的活动。电子商务通常分为b2c（businesstocustomer）、c2c（customertocustomer）、b2b（businesstobusiness）等。从技术层面来看，电子商务是一种集合体，这种集合体将数据交换、数据获取以及自动捕捉信息等多种技术有机地整合在一起。具体而言，数据交换是指电子邮件、文件传输等通过网络进行信息和数据的传输与交换的方式；数据获取是指通过公共网络平台与电子公告牌等方式获得数据和信息的方式；自动捕捉信息是指以二维码、条形码扫描等方式获取信息和数据的方式。从电子商务所涵盖和涉及的范围来看，电子商务所指的交易活动方式是通过互联网或其他的电子商务平台进行交易，而不是交易双方面对面进行交易。
（二）什么是项目管理
项目管理是一种计划管理方法，从诞生初期就受到人们的广泛关注，世界各国纷纷采用项目管理进行设计和生产活动，缩短了所需的时间和周期，大大提高了其生产和设计的效率。早在20世纪60年代，项目管理的方法就已被应用于各行各业，其发展和普及的效率更是逐年攀升。时至今日，项目管理技术的发展仍不负众望，应用范围也在不断地扩展，在更多的领域发挥其重要的、不可或缺的作用。
1.项目。项目，这是一种极具外延意义的词汇，小到企业组织座谈会、研发和推广一个新产品，大到建设一个国家级、国际级的工程，如鸟巢体育馆、广州新电视塔等，都可以称之为项目。但在这个大范围、外延意义大的词汇下，还有诸多的小项目，正是这些小项目为企业在大环境下的发展提供了更多的契机，也为企业达成发展目标提供了重要的推动作用。项目的大小不会影响构成项目本身的重要要素，通常情况下，项目的要素包括以下几方面：第一，项目的中心服务和产品，这是项目开展的具体结果；第二，项目开始和结束的具体时间、项目的周期，这属于项目的阶段与项目的发展过程；第三，项目中所涉及到的一切资金、设备和材料所花费的费用以及人员的开支和花销，这涵盖在项目的既定预算中。
2.项目管理。项目管理是一种管理活动，这种管理活动的开展是在具体的确定的时间范围内的，通过既定的组织，并运用多种知识、技能和方法，为完成一个既定的目标展开各种形式的活动，而这些活动的开展需要有组织、有计划的统一领导进行控制和规划，将各种可利用的既定、有限资源充分利用起来，为开展项目所用。从国际的角度来看，现阶段较为常用的项目管理体系主要有两个：以欧洲为首的国际项目管理协会和以美国为首的项目管理体系。这两大体系经过长时间的发展，发展经验较为丰富，在多数发达国家与部分发展中国家的企业项目管理中已占据了极其重要的位置，具有不可或缺的重要作用。这两大管理体系均涵盖了以下几个领域：对项目的范围进行管理，对项目的时间和成本进行管理，对项目质量进行管理，对项目负责的人力资源进行管理，对项目的风险、设备的采购、人员间的沟通以及综合方面进行管理，这也是项目管理的基本过程。但对于一些中小型企业来说，用到项目管理体系的全部领域较为困难，这是因为中小型企业的业务范围较为狭窄，涉及到人力资源管理与设备采购管理方面的较多，但其他领域涉及的较少。而对于一些大型企业来说，上述领域都能有所涉及，但并不是全面涉及，还是会有所侧重。
3.电子商务的项目管理。电子商务的项目管理不仅具备项目管理的普遍性，其自身还具有特殊性。电子商务的项目管理与传统的项目管理相比具有以下几方面特点：第一，传统项目管理的管理目标是一成不变的，工作范围也是固定的；而电子商务管理的项目目标是可改变的、可移动的，其涵盖的范围会随着市场的变动以及业务的开展情况进行实时的调整和变动。第二，传统项目的生命周期在一年左右，而电子商务的实效性较强，电子商务项目管理更要有灵活性和极强的适应能力。第三，传统项目中的领导者和负责人担当的是监管人的角色，而在电子商务项目管理中，常会出现意外的危机和问题，需要随时解决和处理。
（一）控制项目成本和进度
1.控制项目的成本。项目管理中的一大重要内容就是控制项目的成本，成本问题贯穿在项目的萌芽到最终的结束阶段，在任何时候都要将成本问题放在首要的位置进行考虑。项目组织要在保证各种条件不断变化的条件下，仍能够按照预先的计划继续执行计划。此外，还需要相关的项目组织人员在项目的实施过程中，对项目进行产生的实际成本与预算成本进行对比和衡量，通过对比，将实施成本控制在预算范围之内。如果出现在实际实施时产生的成本超过预计成本的情况，则需要项目管理层对项目再次做出评估，根据评估的结果决定是否需要追加预算。
2.控制项目的进度。对电子商务项目的进度实施控制是保障项目质量的前提和基础。控制项目进度的依据主要有以下几点：第一，以项目进展报告为依据，项目进展报告是对项目的进展情况进行详细报告和展示的正式文件，可作为强有力的依据。第二，以项目变更请求为依据，项目变更请求的提出是以项目的进展情况为主要依托的，对于整个项目来说，起到直接或间接的作用，也是计划之内的。此外，控制项目进度的方法也不是单一的，是多元化的，具体有以下几种：第一，对进步变更情况进行系统化的控制；第二，对项目进度偏差进行的分析，估算出偏差的大约值；第三，根据项目的具体实施情况，对项目计划进行修订；第四，通过多种软件对项目进行实时的管理，实现更加便捷的管理方式和更佳的管理效果。
（二）加强电子商务项目策划
加强对电子商务项目策划的目的主要有以下几点：第一，对实施项目的实际价值进行评估，明确项目开展和进行的效果影响；第二，对实施项目的实施目标进行定义，明确项目的发展方向；第三，保障项目工作人员对该项目的实施目标认同，增强参与项目人员的核心凝聚力。具体的实施方案可从以下三个角度进行：首先，找到真正的客户，客户是电子商务活动中的重要组成部分，只有拥有良好的客户群体，该项目才能在实施式有市场。项目管理者在项目完成之后，要了解客户群体的特征以及客户群体的实际需求，并有针对性地开展市场推广。其次，对项目与客户之间的联系进行分析，只有将项目与客户之间的内在联系分析出来，才能了解客户对项目的想法，并根据客户的需求设计项目内容，为企业带来更大、更多的经济效益。最后，将多方资源进行有效的整合，企业在电子商务项目管理中不仅要调动企业内部的有效资源，还要与外部资源结合起来，将专家或学者的研究结果或相关论述利用起来，吸收和听取有益的建议和意见。
（三）加强项目的计划和变化管理
1.加强计划管理。计划是项目管理有效的前提，具体包括以下两方面内容：第一，计划方法要科学有效，这就要求企业项目管理的相关人员要从以往的成功案例中分析和总结成功的关键，并将这些经验与自身实际相结合，加强项目的计划性。第二，严格遵循项目程序，在计划的每个过程中要严格按照计划执行，如项目评估阶段，企业要严格按照相关制度进行执行。
2.加强变化管理。加强项目变化管理，主要体现在以下两方面：第一，加强市场监控。任何项目从启动到投入市场的过程中都是处于不断变化的过程中，只有加强市场监控才能确保其与市场的发展行情相符合，才能为企业电子商务的项目管理提供多方面的发展机遇，从而促进企业的可持续发展。第二，加强进度控制管理，如上文所述。
综上所述，电子商务是网络信息时代下的必然产物，不仅在社会的发展中具有举足轻重的作用，还对人民群众的日常生活产生了较大的影响。为保障企业电子商务中的项目管理能够取得较为良好的效果，就必须控制项目成本和进度、加强项目策划、计划和变化管理，从而保障电子商务在企业中的正常运转，促进企业的健康、稳定发展。
[7]宗斐，石岱峰.探讨企业电子商务中的项目管理方案[j].企业管理，20xx，(10)：110.
最热保安项目管理方案大全【第七篇】
通过oa软件中项目管理模块的应用，对公司的研发、技改、工程、培训项目进行管理和监控，实现项目进度、文件、任务等信息的及时共享，对关键节点进行提醒，对任务完成情况进行统计和发布。
1、立项依据：
针对目前公司项目管理现状，存在进度发布不及时，任务超期严重等问题，在管理工具上进行提升和改善。
2、项目意义：
提供公司项目管理中中信息发布、任务跟踪、文件共享的平台，提高项目组工作效率，保留项目过程文件。
3、项目的内容及目标：
对模块功能
4、项目可行性分析：
人员：无需新增人员，现有人员具备一定电脑操作能力和学习能力，满足实施条件。
设备：无需新增设备，现有电脑满足实施条件。
oa系统：项目管理模块在已采购范围内，可以给相关人员开启权限。
模块使用技能：目前人员对模块内容不了解，所以需要对相关人员进行培
训，预计培训后可掌握相关技能。
对现行系统影响：计划上线初期与现行系统并行，无影响。
安全：项目资料和人员权限需要分级管理，在可控范围内。
1、人员选择；
以此次qhse培训项目为实施测试对象，主要任务为课程作业，项目资料为作业文档、计划等。
项目创建人：
项目负责人：
项目查看人：
参与人员：qhse培训小组的组长和模块负责人
2、里程碑事件：
（1）项目管理模块使用培训完成
（2）项目建立
（3）项目任务发布
（4）任务完成情况发布
3、时间安排：
根据此次培训计划安排。
最热保安项目管理方案大全【第八篇】
随着社会经济与计算机网络的迅速发展，电子商务享有更加广阔的发展空间，其在企业中也扮演着越来越重要的角色。企业电子商务使企业的商业活动更加电子化、智能化和网络化，促进了企业在发展速度和获得经济效益双方面的发展。对电子商务与项目管理进行概述，分析和总结电子商务中项目管理方案，为电子商务项目管理在企业中的发展提供动力和方向。
电子商务的诞生和发展对人们的生活方式和思维方式以及社会的发展都产生了巨大的影响，项目管理作为企业发展中的重要组成部分，从一定意义上来说，其对企业的可持续发展起着决定性的作用。因此，在企业电子商务中制定行之有效的项目管理方案，以促进企业的健康和稳定发展。
最热保安项目管理方案大全【第九篇】
本管理办法中以下词语除上下文另有所指外，具有以下含义：
一、总裁会议：根据《zz地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议，分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。
二、总可租售建筑面积：根据政府规划审批结果得出的可用于销售或出租的建筑面积，其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。
三、拟销售建筑面积：在总可租售建筑面积范围内计划用于销售的建筑面积，以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。
四、已销售建筑面积：指已签订销售合同的建筑面积，其中已经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。
五、持有物业建筑面积：总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。
六、销售型项目：拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。
七、不并表的项目：指未纳入公司合并报表范围内的项目。
八、有限合伙企业：跟投员工通过投资有限合伙企业的方式投资项目公司，一个有限合伙企业投资一个项目，跟投员工投资人作为有限合伙人参与投资，以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。普通合伙人由公司全资持有的投资管理公司，或公司指定的人士或机构担任，对合伙企业债务承担无限连带责任。
九、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司：负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司;由公司或其控制公司与有限合伙企业两方作为股东的项目公司为两方合资项目公司;由公司或其控制公司、有限合伙企业及项目合作方多方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。
十、项目投资决策会：公司投资部门召集董事长、总裁、公司主管投资高管、公司投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议，对拟投资项目进行讨论和决策。
十一、产品与经营方案评审会：公司运营部门召集总裁、公司相关高管、公司相关部门负责人、区域公司高层、区域公司城市公司项目公司的前期工作小组(定位、设计、营销、成本)等召开的会议，评审项目的产品与经营方案。
第一章 总则
第一条 zz地产集团股份有限公司(以下简称“公司”)根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规和《zz地产集团股份有限公司章程》制定《zz地产集团股份有限公司员工跟投房地产项目公司管理办法》(以下简称“本办法”)。
第二条 为了更加充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性，进一步提升获取项目的质量和项目运营效率，公司参考市场通行做法，制定本办法。
第三条 本办法将项目经营效益和跟投员工个人收益直接挂钩，实现收益共享、风险共担，不设本金保障和收益保证机制。
第二章 管理机构
第四条 公司股东大会负责本办法的批准和变更。
第五条 公司董事会每年审议由公司审计部门出具的年度总结报告，并在本办法通过批准的三年后决定是否继续实施。
第六条 公司总裁会议根据相关法律法规和本办法制定相应的实施细则报董事会主席批准后，并组织实施。
第三章 跟投项目
第七条 跟投项目为2015年6月30日后首次开盘销售的项目，其中：
销售型项目的跟投员工投资方案由总裁会议根据本办法审批。
其它类型项目的跟投员工投资方案需经过公司董事会主席审批方能实施。
第八条 对于公司操盘不并表的项目，须通过项目公司相应的审批程序。
第九条 如出现因政策、环境或其他事项导致在本办法规定的跟投项目范围内的个别项目不适合跟投的情况，经公司总裁会议审核并报公司董事会主席批准后不实施本办法。
第四章 跟投员工投资人
第十条 跟投员工投资人分为必须跟投人和自愿跟投人。
第十一条 必须跟投人及跟投范围
项目制负责人、项目其他关键人员，必须跟投所管理的符合本规定的所有项目。
必须跟投人及跟投额度由区域公司负责人或直属省级城市公司负责人拟定。
第十二条 自愿跟投人及跟投范围
区域公司、城市公司及项目层级中与项目经营直接相关的`正式员工，可自愿参与项目跟投。
在按照本办法第十九条的所有跟投员工投资人合计持有的项目公司股权比例限额内，首先满足必须跟投人的跟投;满足必须跟投人的跟投后如有剩余股权比例的，方可由自愿跟投人进行跟投。
第十三条 总裁会议批准跟投员工投资方案(包括必须跟投人及自愿跟投人、跟投额度等)。
第十四条 公司董事会主席和总裁不参与项目跟投。
第十五条 跟投资金全部由跟投员工投资人自行筹集。
第五章 投资架构
第十六条 跟投员工投资人通过有限合伙企业进行投资，一个有限合伙企业投资一个跟投项目。
第十七条 在对跟投项目投资决策时须预测为完成跟投项目开发经营，需要项目公司各方股东投入项目公司的资金最大值，即股东资金峰值。股东资金峰值由项目投资决策会批准。
股东资金峰值，由各方股东对负责开发跟投项目的项目公司投入资金来筹集;各方股东的投入资金包括股权资金、债权资金。
第十八条 有限合伙企业按照跟投员工投资方案的规定投入资金(包括股权资金和债权资金)后，不再承担追加投资的责任。
有限合伙企业以其实际投入资金(包括股权资金和未收回的债权资金)的金额为限，承担项目公司经营风险和亏损风险。
人持有的项目公司股权比例原则上不超过%，如需超过的须经过总裁会议特别批准。
项目公司的股权资金、有限合伙企业占项目公司的股权比例等事项，在总裁会议制定的实施细则中具体规定。
有限合伙企业不能是项目公司的大股东，不参与项目管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目的对外合作、放弃项目公司股权的优先购买权。
第二十条 有限合伙企业按照占项目公司股权比例×2的比例，在项目公司分取利润或承担亏损。本条的比例原则同时适用于本办法第二十六条退出管理时有限合伙企业持有项目公司股权收购价格的计算确定，以及项目公司清算时有限合伙企业分配项目公司剩余资产的计算确定。
第二十一条 投资架构可以根据国家相关法律法规，由总裁会议适时调整，但本章原则依然适用。
第六章 出资管理
第二十二条 必须跟投和自愿跟投资金的到位时间为下列孰晚时间点：
在项目召开项目投资决策会后三个月内;
公司或项目公司支付第一笔土地出让金(保证金除外)前，或公司支付项目公司第一笔股权收购款(保证金除外)前。
第二十三条 部分特殊项目(如是在本办法通过之前已获取的项目或旧城改造项目等由于土地出让的特殊安排等不能适应本章)和跟投项目中部分跟投员工投资人(如必须跟投人的人员未落实等不能适应本章)，资金到位时间由总裁会议决定。
第七章 分配管理
第二十四条 项目公司在累积净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险及项目合作方(如有)同意后，经总裁会议批准，项目公司向有限合伙企业归还债权资金。
项目公司累积净现金流量为正数并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后，如项目公司产生利润并符合项目公司利润分配的相关规定,经项目公司股东会通过，项目公司向有限合伙企业分配利润。
第八章 退出管理
第二十五条 项目已销售建筑面积达到拟销售建筑面积的90%的时点，或按照《zz地产集团股份有限公司募集资金管理制度》决定将项目作为募集资金投资项目时，为有限合伙企业退出启动点。
总裁会议有权决定推迟退出启动点，但推迟时间最多不超过六个月。
第二十六条 退出启动点发生后，由公司选择独立评估机构，参照独立评估机构对退出启动点项目公司净资产的市场公允价值，由总裁会议批准退出启动点项目公司净资产价值。
根据批准的启动点项目公司净资产价值，结合项目公司在退出启动点前(含)的全部利润或全部亏损状况，按照本办法第二十条中有限合伙企业以占项目公司股权比例×2的比例分取全部利润或承担全部亏损的原则，来计算确定有限合伙企业持有项目公司股权的收购价格。
第二十七条 对项目公司净资产评估时，其中未售物业的评估方法如下：
(一)已经开始销售的住宅未售物业和车位未售物业(主要为住宅配套)，根据评估机构按照收益法评估(以退出启动点前一个季度同类型物业的销售平均价格及其后续销售计划为评估基础)得出的市场公允价格，再乘以80%-90%的折扣率参考确定。
(二)已经开始销售的车位未售物业(主要为商业配套)、已经开始销售的商业未售物业及未开始销售的物业，根据评估机构按照收益法评估得出的市场公允价格，再乘以70%-80%的折扣率参考确定。
第二十八条 有限合伙企业持有项目公司股权的收购事项及收购价格最终由总裁会议批准确定。
第九章 离职及调动
第二十九条 离职人员不得提前退出跟投。
第三十条 调动人员参与到岗后的新项目跟投，已发生的跟投按本办法第八章规定退出。
第十章 附则
第三十一条 本办法自公司股东大会审议通过后生效，并由公司董事会负责解释。
最热保安项目管理方案大全【第十篇】
办公室、人事政工科和承诺人各一份，保密承诺书一式三份。要认真保管，长期保存。从今年起，县局将把保密承诺执行情况列入年度工作目标考核，作为保密人员评先树优的重要依据。对违反保密承诺的县局将依法依纪追究责任。