控制与决策（优推4篇）
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控制与决策【第一篇】
关键词：行政决策；风险成本；评价；控制
中图分类号：F272 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2008）36（c）-0034-01
风险就是一种不确定事件及其发生的可能性和后果，这种后果与决策者的预期目标有偏差，由这种偏差造成的成本即风险成本。风险具有潜在性，但人类可利用科学方法，预测风险、改变风险发生条件，减小与控制风险成本。
从内容看，行政决策风险成本可分为经济成本、政治成本、生态成本和社会成本。表现和典型案例如图：
决策风险成本有影响范围广、周期长、公共性强等特点，须加以认真分析，找出造成的原因与评价方法及控制对策。
一、造成行政决策风险成本的原因。从现实的情况看，主要有：一是行政决策前缺乏充分论证。一方面在行政决策过程中政府智囊机构与专家没起到应有作用，风险评估时往往淡化决策可能存在的风险成本。特别是在一些经济领域决策上，未对市场做充分调查、论证和预测，导致政府投资的一些重大建设项目决策失败。另一方面，决策前没广泛听取公众特别是相关利益群体意见和建议，采用快速决策、强制执行的办法，造成风险成本后，其结果是导致群众利益受损，决策遭到百姓质疑。二是缺乏对决策失败者的有力责任追究。由于没有一整套的决策制定、执行绩效考评体系和决策失败责任追究制度，造成决策失误频频发生。三是少数决策者政治素质与行政伦理道德存在缺陷。首先，错误的政绩观导致行政决策片面追求“GDP”增长，以牺牲资源、环境、安全等为代价造成巨大的决策风险成本。其次，少数欲谋私利的决策者明知某项决策有巨大风险，仍执意做出决策并要求执行，结果是决策者从中获利而国家与百姓承担着灾难性后果。再次，换届或领导人调整可能造成决策风险成本。四是客观原因造成决策风险成本。一方面是自然环境的变化。另一方面是国际政治、经济环境变化带来的风险。这些因素具有不可控性和难预测性。因此，决策时要纵观国际政治、经济形势，预测某项决策的制定与实施可能存在的风险，采取对应的预防措施。
二、政府决策风险成本的评价方法。可运用以下方法分析、评价决策的风险成本。一是预测法。一方面是组织相关领域的专家对行政决策集中测评，预测可能存在的风险成本。另一方面是模型分析。利用统计学方法，通过建立定性预测模型、定量预测模型等数学模型来分析事物的因果联系，以预测事物未来发展情况。另外，还可应用绘制决策树法，通过概率计算分析决策风险成本，找出最佳方案。预测法可从源头上防止行政决策风险成本的发生。二是会计分析法。通过分析会计资料不仅可了解以往政府决策风险成本大小，还能清楚知道造成风险成本的直接原因，为以后的决策提供经验。同时，通过会计方法可清晰反映公共项目投入、产出效益等数据，有助于衡量决策的风险成本。三是审计法。一方面审计可从事后评价的科学性与合理性，分析风险成本；另一方面，审计查出问题后会对相关责任人做出严厉惩处，也可起到威慑作用。
三、控制政府决策风险成本的措施。要想从根本上控制政府的决策风险成本，应做到几个方面：一是完善决策程序。首先广泛征求意见。政府在做出某项重大决策前，要广泛听取政府内部工作人员、有关专家和广大公众意见，提出至少两种具有可比性的行动方案，并利用定性或定量的方法估算其风险成本。其次，加强决策执行中的监督。实行决策与执行适度分离，推进决策制定与执行的专业化。再次，应根据实际情况对既有决策进行修正或补充。最后，加强决策评估，找出造成风险成本的原因，吸取经验教训。二是运用科学决策方法。应在充分听取公众意见与建议、大量占有相关信息资料的基础上，应用数理统计、模型分析、计算机网络等现代决策方法进行决策，并采用决策树法、投入产出法、德尔菲法等估算风险概率与风险成本，选择最满意的方案。三是完善考评指标体系。建立包括经济发展、政治稳定、社会和谐、环境保护、资源节约等方面的行政决策风险成本评价指标体系；另外，建立、完善体现科学发展观要求的官员政绩考核指标体系。四是检察机关提前介入政府决策防范行政风险。五是强化行政问责。应建立失败决策问责制度，对违法、违规或造成重大损失的行政决策，坚决追究决策者的责任。
总之，只有从源头上提高决策质量，从各环节评价与控制决策的风险成本，才能提高决策的效果与效率。
作者单位：江苏省南京市南京工业大学公共管理学院
参考文献：
[1]何翔舟。政府管理活动中的风险成本问题实证研究[M].北京：中国社会科学出版社，2006
[2]肖文涛。公共管理案例教程[M].北京：中共中央党校出版社。2006
[3]李启明，申立银。风险管理中的风险效应行为决策模型及分析[J].系统工程理论与实践。
[4]陆正明，齐升。江苏启东：检察机关介入政府决策防范行政风险EB/省略/200806/,
[5]孟昭阳。风险态度在建设项目风险决策中的应用[J].河南广播电视大学学报。
[6]谭银华，胡慧科学发展观与地方政府决策成本――效益分析[J].《前沿》.
[7]钱再见。论公共决策系统的活动特质及其风险[J].长春市委党校学报。
[8]郑杨。圆明园防渗工程争论辨析――找寻北京缺水现实下的景观与生态有效保护的结合点[J].北京规划建设。2005（03）:省略
控制与决策【第二篇】
关键词：内部会计控制；外部监管；措施
中图分类号：[] 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-01
近年来随着我国市场经济的日趋完善，企业要想在市场中寻求发展，就要加强企业管理，增强企业竞争力。企业内部会计控制是企业管理中重要的组成部分，它对与规范会计行为、保证会计信息的完整性和真实性有着至关重要的作用，企业建立完善的内部会计控制制度，能够保证会计信息的真实性，使企业在经营过程中有效避免各种风险的产生，让企业在安全的环境中运转，提高企业的经济效益，保证企业的长远发展。
一、当前情况下企业内部会计控制中存在的问题
虽然随着全球经济进一步的融合，我国企业为了更好地适应市场的需求，增强企业的综合实力，在企业管理方面做出很大的改进，对于企业内部会计控制也在不断地加强，但是由于我国企业内部会计控制起步较晚，而且企业对内部会计控制不重视，管理不严格，导致企业在整体管理上面出现大量的问题。企业内部会计控制在目前的阶段还有很多不足之处，主要表现在以下几点：
1.企业管理者对于企业内部会计控制的认识程度低，管理意识薄弱，没有认识到企业内部会计控制对于企业的重要性，认为会计部门的职能就是简单的记账、算账和保障工作。没有建立完善的内部控制制度，导致企业内部会计人员审计人员之间的职责不明确，使整个内部会计控制陷入混乱之中，更有甚者，对于企业已经建立的内部会计控制制度不进行有效地实施，使其形同虚设，让企业内部会计控制失去了在企业管理中的作用。
2.企业内部会计控制制度不健全。虽然我国很多企业建立了内部会计控制制度，但是由于企业管理意识方面的问题，企业的内部会计控制制度没有科学性和合理性，一方面，内部会计控制制度不能够在企业管理的各个环节发挥作用，内部会计控制制度的内容片面、不完整，企业对于内部会计控制制度的网络组织不健全，使已经确定的会计控制制度在施行的时候不能发挥作用。另一方面，对于企业内部会计控制在事前没有充分引起重视，企业往往是在内部会计控制发生问题，给企业带来损失的时候才会重视，设法进行弥补或者是对会计人员进行惩罚，这种做法对于企业来说付出的成本会大大增加，而且对于内部会计控制来说也失去了其意义。
3.企业内部会计控制缺乏有力的监督管理。很多企业没有建立有效的会计人员相互牵制的制度，对于会计会经常用到的票据以及印章没有实行分管制度，会计往往同时兼任出纳以及审核的工作，对于会计的事前审核、复核以及监督制度没有足够的重视。在企业对会计控制检查执行方面，往往存在检查不仔细、不深入，对于检查中发现的问题没有进行有效的解决，尤其对于财务部门的人员，由于是掌管公司财务，往往不敢管，使得内部会计控制制度在各个环节都出现形式主义的弊端。
4.企业会计人员的素质相对比较低。由于市场经济快速发展，要求企业的各项管理也要与时代保持一致，对于企业中的员工素质也有了相应的提高，但是，目前情况下，我国的企业就会计人员来看，普遍存在专业素质低，不遵守职业道德等情况，很多情况下会造成企业内部会计信息失真，往往会计会将企业的暂时性利益放在首位，会对会计数据进行捏造，为企业做假账，帮助企业逃税，导致企业的拥有者和企业的投资者两者利益受到损害。
二、如何加强企业内部会计控制
1.提高对企业内部会计控制的认识。思想意识决定行动，企业要想有效地做好内部会计控制工作，最重要的就是对内部会计控制要有足够的重视，充分认识到企业内部会计控制对于企业的长远发展产生的重要影响。在企业的日常生产经营活动中要进行有力宣传，加强全体员工对企业内部会计控制的认识，认真学习企业内部会计控制制度，不能把企业内部会计控制看作是财务部门的工作，各部门要加强协作，让企业内部会计控制成为企业规范经营、提高企业效益、降低企业风险和保证企业长远发展的重要举措。
2.建立健全的企业内部会计控制制度。企业应该根据自身的实际情况，建立符合自身发展的企业内部会计控制制度。在进行职务设置的时候，要明确职务权限，将授权批准与监察工作分离，这样有利于发现企业内部会计中出现的问题，保证会计信息的真实性，这种明确的分工制度还能提高企业会计工作的效率。
3.加强企业内部会计控制的内外监督工作。一方面，企业内部要进行严格的内部审计工作，配备专业的审计人员，对企业的经济状况进行不定期的检查和审计，依照已经制定的审计程序、审计方法独立使用审计监督权，提高审计监督在企业内部会计控制中的作用。另一方面，在进行企业内部审计的同时要加强企业外部监督检查机制，发挥政府在企业内部会计控制工作中的作用，按照有关的法律法规对企业的内部会计控制进行有效的监督，对于企业在内部会计控制中违反法律法规的行为及时进行惩罚，对企业的财务报告进行评估，防止企业虚假财务报告的产生。
4.加强企业会计人员的个人素质。企业会计人员是企业内部会计控制工作的重点，会计人员素质的高低对企业内部控制工作能否有效进行产生巨大的影响。企业要不断引进高素质人才，对已有的员工进行优胜劣汰的淘汰机制，对于旧员工要定期进行培训，不断提高他们的业务水平，整体上保证企业会计人员拥有较高的专业素质，而且要对会计人员的职业道德进行提升，培养他们的法制观念，使其在以后的工作中能按照法律法规，不弄虚作假，给企业的利益造成损害。企业还要通过一系列的措施来规范财会人员加强自己的责任意识。
三、结论
面对不断发展变化的市场环境，企业要想取得发展的优势就需要提高自身的管理水平，企业内部会计控制是企业管理的重要组成部分，对于企业的发展起着重要的作用，企业要不断完善和加强内部会计控制，充分重视内部会计控制的重要性，加强完善企业内部会计监督体系，使企业内部会计控制能有序进行，从而增强企业在整个市场中的竞争力，促进企业的长远发展。
参考文献：
控制与决策范文【第三篇】
关键词：造价控制 对策措施
引言：随着商业办公用房的蓬勃发展，社会各企事业单位、社会团体亦纷纷采取租赁或购买的方式取得办公地点。而商业办公用房无论是出租还是销售，通常均为无坯房②（②注：据盖洛普咨询有限公司2007年9月的《办公用房客户需求研究》报告，在北京地区，89%的被访公司采用的是租赁的形式，11%对办公用房拥有所有权；在购买/租赁办公用房时，72%的房屋是毛坯房，28%是精装修房。），对办公用房的装修就成了各单位一项非常大的投资支出。如何做好装修工程的造价控制工作，使有限的投资达到理想的效果，成为各投资者所关心的问题。装修工程的造价控制工作贯穿于项目的全过程，包括决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、结算阶段及运营阶段。国内外研究分析证明，各个阶段的工作对整个工程造价的影响分别为：投资决策阶段75%～95%；设计阶段35%～75%；施工阶段5%～35%；竣工结算阶段0～5%③（③注：摘自《招标采购专业务实》，主编：刘慧，中国计划出版社）。因此，决策阶段和设计阶段的造价控制工作，是全过程控制工作中的重中之重。本文试就对此两阶段的造价控制工作进行分析，提出其中的难点和可行的对策措施。
一、决策阶段造价控制难点及对策分析
决策阶段造价控制工作是整个工程造价控制的重点工作，是各阶段工作的源头，这一阶段所耗投资约占总投资额的%～3%，但能有效提高项目的投资效益。因此，应引起投资决策者的高度重视。
难点1：办公场所选择决策
市场上可供选择的办公场所肯定不止一处，如何选择才能在满足使用功能的前提下，投资最少？
对策1：进行多方案比较，运用价值工程理论，对各备选方案的功能和成本进行比较，选择价值最高的方案。价值工程的公式为：
V（价值）=F（功能）/C（成本）
对策2：积极参与开发商的招商工作。此法对于大面积或整幢租赁或购买的用房单位最为有效，可以在建筑设计阶段就提出对设计的要求，避免了日后需要进行拆改所造成的浪费。
难点2：投资额决策
投资额决策的正确与否，将直接影响整个工程造价控制工作的成败。要做到既不高估冒算，又不少算漏算，对投资者来说，是颇为头痛的事情。笔者经常遇到施工图预算完成后，结果超出投资者预期，需要修改图纸及预算，不但打乱了工程前期工作的进度计划，还可能导致设计单位和预算编制单位向建设单位提出索赔，造成直接的经济损失。出现这种情况的原因就是投资额决策失误或根本未进行决策。
对策：委托专业咨询公司编制投资估算并进行多方案比较决策。
之所以要委托专业咨询公司，是因为专业咨询公司通常都有相关类似项目的历史数据库和相应的工作经验，能为委托方的正确决策提供相关的数据支持，而这些通常又是委托单位所缺乏的。
总之，决策阶段主要解决好了选定场所和确定造价控制目标两大问题，就能使投资者对未来办公场所的功能配置、装修档次有一个初步的印象，也为后续的限额设计提供了基础资料。
二、设计阶段造价控制难点及对策分析
设计阶段通常分为初步设计（方案设计）和施工图设计两个阶段，大型复杂工程可能还有扩大初步设计阶段或曰技术设计阶段（在初步设计与施工图设计之间），对应的造价控制工作有初步设计阶段的概算编制与审查，扩大初步设计阶段的修正概算编制与审查及施工图设计阶段的预算编制与审查。设计阶段应切实推行限额设计原则，严格以投资估算控制初步设计概算或修正概算，以初步设计概算或修正概算控制施工图预算。但是，上述工作都做好了，结果也满足要求了，是否就意味着造价控制达到要求了呢？事实往往并非如此。
难点1：施工图设计满足使用功能要求吗？
从笔者多年从事装饰工程现场监理工作的情况总结出，施工图未能满足使用功能要求是导致产生变更的主要因素，此类变更极易造成造价失控。究其原因，建设单位（或使用单位）的使用者们大都不懂看施工图（毕竟非工程技术人员，施工图对其来说无异于天书），仅靠有限的效果图，根本无法让其全面了解其使用要求是否在施工图中得到了充分满足。
对策：设计阶段引入工程咨询公司（实力较强的监理公司、造价咨询公司均能胜任），工程咨询公司能很好地起到建设单位（使用单位）与设计单位之间的桥梁作用。通过设计阶段的多次协调会，让工程咨询人员和设计人员充分了解（理解）建设单位（使用单位）的使用功能要求，从而使工程咨询人员能很好地监督施工图的设计，使施工图设计能充分满足使用方的使用功能要求。
难点2：现场条件能满足按施工图施工吗？
如果在施工过程中发现现场条件无法满足按图施工，其结果必然是设计变更，造成工期延误和费用增加。所以说，设计阶段的造价控制属于事前控制工作，能起到事半功倍，花少钱办大事的效果。
最典型的例子：天花标高无法满足设计要求。
造成此问题的原因：
1、设计人员未复查结构图，想当然进行设计。如某会议室层高，想当然认为天花最低处设为应无问题，殊不知中间主梁梁高，剩余的100mm空间根本无法让风管通过。更有甚者是实际梁底标高低于设计天花标高而不知。
2、设计单位各专业设计人员未能充分协调，致使天花内空间不足于布置管线。
产生此问题，一般造成以下2种结果：
1、建设单位接受在不改变天花造型的情况下降低天花标高，例如，一般办公室原设计天花最低处的标高为，因为天花内管线和结构梁的限制无法达到，最后降低为，基本不影响使用功能。其结果很可能是因墙面面积减少导致建设单位多支付了工程费（现阶段大部分的合同为总价合同，此类变更而导致的工程量变化通常最容易被忽视）。
2、建设单位无法接受降低天花标高，导致重新设计。如果在施工前解决此问题还好，但如果在天花内管线布置完成后定天花标高时才发现此问题，将直接导致天花内所布管线作废，造成直接的经济损失。如某会议室面积约300m2，原设计天花最低处，管线布好后放线发现天花最低处不足，由于面积较大，直接造成非常大的压抑感，建设单位根本无法接受。
对策1：要求所聘请的工程咨询公司加强设计监督，特别是加强设计单位各专业的协调工作，通过协调会尽可能地把存在的问题在设计阶段予以解决。
对策2：对于重要的或设计复杂的场所（如会议室、走廊等），最好能利用三维建模软件进行模拟建造，再利用模型检查软件进行碰撞检查，从中找出施工中可能存在的问题或判断设计是否合理。模拟建造有别于我们常见的效果图，虽然效果图也是采用三维建模软件所做，但其一般只考虑美学、空间效果而未能解决能不能做的问题。而模拟建造是按施工图仿真真实的建造过程，把所在房间的柱梁墙位置、天花内所有管（给排风管、给排水管等）线（电气线路、线槽等）的空间位置和走向、造型天花、灯具及墙地面装饰都按设计布置好，从而能直观地或通过相关软件进行检查，不但能快速查找存在的问题，还能为以后的施工提供直观的指导。
对策3（最后的补救措施）：建设单位在选择预算编制单位时，应选择口碑好，富责任心的单位，并明确要求协助审图和提出设计不合理的地方。因为预算编制人员在计算工程量前，需彻底理解施工图文件的各项细节，包括与原建筑施工图、结构施工图的匹配问题，才能正确计算工程量，所以，预算人员有时较监理人员更容易发现设计的不足之处。笔者就曾遇见过很多这样的问题，如窗台离地高度、窗的高度与建筑施工图不一致；建筑施工图明明是幕墙，但装饰施工图当成是普通窗而未设置防护栏杆；螺旋梯底包铝塑板或不锈钢板（锥形结构，施工难度极大）等等。预算人员也要克服“设计怎么画，我就怎么算，反正有错责任也不在我”的思想，如果能自动提供上述服务，无疑可以为自己赢得信誉，也为公司的市场开拓尽一份绵力。
以上对策如能综合运用，无疑能达到更佳的效果。
难点3：施工图设计深度满足要求吗？
从笔者多年的监理和造价工作经验总结出：装饰施工图的设计深度往往在某些方面未能满足要求！遇到比较多的情况可能包括：①、室内干挂石或铝单板天花无钢骨架施工图（或者一句极不负责任的说明：由专业钢构公司深化设计），预算工程量往往是估算。②、室内家具设计只有平、立面外观图，没有柜内构造及用材说明，预算往往按定额材料消耗量计价而未作（或根本无法作）材料消耗量分析。③、新材料、新工艺的应用，往往只有示意图而非施工图，等等。所有这些，都有可能成为事后施工单位索赔的依据，给造价控制工作留下隐患。
对策1：设计招标文件和设计合同中，加强对设计深度要求的条款描述，明确设计单位的责任。如果业主方自觉无法胜任，那不要犹豫，聘请专业的工程咨询公司去做吧，必要的可控的少量支出，能避免以后不可控的大量支出的出现。
对策2：要求工程预算编制单位敢向设计单位说“不”。通常无法精确计算工程量的地方，就是设计深度不足的体现。事前算清楚，自然可以避免事后索赔的出现。
结语：造价控制工作的重点是事前控制，而决策阶段、设计阶段的造价控制工作，正好是全过程造价控制中的事前控制。做好这两个阶段的造价控制工作，无疑能起到“事半功倍”，“花小钱办大事”的效果。鉴于笔者的水平和经验，本文的深度和广度尚显不足，希望同行能提出批评指正，继续探索和拓展。
参考文献：
1、《2013-2017年中国商业地产行业开发与运营模式分析报告》 前瞻网
2、《中华人民共和国2012年国民经济和社会发展统计公报》 国家统计局2013年2月22日。
控制与决策【第四篇】
关键词：竞争战略 优势与风险 风险控制 奇瑞
理想的竞争方法是开发和保持快速行动和高度竞争多样化的能力，但这种战略动态常常意味着高昂的成本，企业竞争战略选择和战略风险决策越来越重要，已经被视为企业核心竞争力的主要构件之一，并被纳入到企业长期发展规划的战略思考中。公司的战略选择和决策越来越需要实现成本、现实和潜在收益以及风险之间的均衡。只有将风险控制能力与企业的日常管理结合和统一起来，才能更好地保全企业的资产和提高企业的盈利能力，并有力地支持企业的发展战略。本文以奇瑞为例来深入地研究这些问题。
一、竞争战略相关理论概述
(一)竞争战略定位1980年和1985年波特分别发表《竞争战略》和《竞争优势》，提出行业定位战略理论，并成为20世纪80年代战略理论的主流模式。波特认为市场结构是影响企业盈利性的关键因素，不同市场结构下，驱动产业竞争的力量有五种：现有企业之间的竞争、潜在进入者、替代品、供应商力量、购买者力量。在此基础上，企业可以采取三种竞争战略。一是成本领先战略。成本领先战略是指在内部通过成本预算、成本决策、成本计划和成本控制等一系列成本管理流程，在市场定位、产品开发、规模生产、售后服务和广告等领域将成本降到最低限度，成为产业中成本领先者的战略。成本领先战略应体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。但成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或削减成本，它是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过低成本获得持久的竞争优势。二是差异化战略。差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外加价。差异分为自然差异和人为差异，自然差异包括质量和功能的差异，人为差异包括包装、商标和销售服务态度等。在这些差异中，有些容易被竞争对手模仿，如特定的产品和技术，有些不容易被模仿，如企业文化、学习和创新的能力、品牌、管理者决策能力等。如果一个企业的产品或服务的附加值超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。波特(1996)认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。对企业实施战略定位，实质上就是选择一种不同于竞争对手的差异化战略。三是集中战略。集中战略是指企业将经营战略的重点放在一个特殊的目标市场上，为特定的地区和特定的购买集团提供特殊的产品和服务，以取得企业在该特定市场范围内的竞争优势。与成本领先战略和差异化战略最大的不同之处是，该战略仅围绕某一特定的群体为其服务。
(二)竞争战略风险随着市场经济的发展，不确定性日益增加，风险无处不在，企业管理面临着严峻的挑战。目前对于战略风险尚没有很明确的界定，笔者认为，战略风险是指企业在实施战略过程中所面临的各种风险，包括对战略实现起支撑作用的资源，能力风险。一是成本领先战略的风险。主要包括低成本战略使企业利润率下降而降低盈利能力；技术变化使得降低成本的投资与积累失去效应，新加入者以高技术投入带来挑战；成本优势的价值取决于其公司保持这种优势的方式和途径，如果不重视保持可能为竞争对手模仿；采用大规模生产使得原有生产技术和生产设备过于专业化，企业适应性差；过度热衷追求低成本使企业逐步丧失赋予产品和服务独特性的能力等。二是差异化战略的风险。主要包括产品成本上升导致价格上升，一旦价格超过消费者的心理接受能力，企业将失去这块市场；过度追求自然差异而忽视人为差异的推广；竞争对手的模仿或市场需求的变化也可能导致差异化产品失去其独特性的优势；差异化战略带来的溢价如果不能超过超额成本，就不能带来超额利润，从而失去差异化的竞争优势等。三是集中战略的风险。主要包括由于企业针对的消费者少，产量较小，不容易形成规模经济；小市场上消费者的偏好可能逐渐与大众消费者趋于一致，而使企业丧失集中市场的利润；其他竞争对手在利益的驱动下，也会进入该狭窄的目标市场，从而使企业失去战略优势。
(三)风险控制决策工具郑子云、司徒永富(2002)探讨了企业风险管理的三个主要步骤，即风险确认、风险评估和风险控制。其中风险控制是风险管理过程中的最后一个步骤，也是整个风险管理成败的关键所在。风险控制的目的在于改变公司所承受的风险程度，其控制的有效性源于企业防范机制的建立、执行和持续改进。风险控制决策工具包括如下四大类。__，是风险回避。风险回避(RiskAvoidance)是指通过不参与有风险的活动来防止风险的方法，其实质在于回避财务风险源，进而避免财务风险可能性。如将计算机内的文件备份并储存到其他地方，即备份文件与源文件不处在同一风险区。又如某商店拒绝经营销路好但质量不稳定的商品、卫生不达标的商品等，也属风险回避之列。二是风险降低。风险降低(Risk Reduction)是指减少损失发生的频率、严重性或不可预见性的行为。如企业采取种种防范措施来降低火灾发生的可能性和造成损失的严重性。实施风险降低，不仅要有法律、技术、人员方面的保障，而且在经济上也应是可行的，即预期收益需大于或等于预期成本。三是风险转移。风险转移(RiskTransfer)是指通过购买保险或与别人签订合作合同将风险转嫁给他人的行为。如与员工签订担保合同以防止员工的欺诈行为。又如零售商在购货合同中规定因产品质量问题引发的责任和赔偿，由供应者承担，或在代销合同中规定生产厂家提供售后服务保障，未售出部分由厂家收回等。四是风险保留。风险保留(Risk Retention)是指与风险偏好相适应，有意或无意地、自愿或非自愿地选择将风险留在企业里进行处理的行为。风险保留最常见的形式就是自我保险，自我保险(Se~-insurance)是指企业划拨出一部分盈余专门用来弥补未来可能发生的损失的一种行为，有普通(应急资金，如划拨的风险准备金)和特定(专用资金，如专用于安全保障的资金)两种形式。本文建议在企业内部建立财务风险基金，如偿债基金等，来预防财务风险损失，增强对财务风险的抵抗力。
二、奇瑞的竞争战略定位及其风险
汽车作为我国工业的第五大产业，其在国民经济中的支柱作用越来越明显。奇瑞创造了中国汽车业的多项“第一”：中国第一个汽车发动机的自主品牌ACTECO；汽车销量增幅第一；单一品牌销量第一，创造了自主品牌轿车销售的纪录；轿车出口位列全国汽车出口第一，目前已有40个国家总经销商销售奇瑞汽车。成为中国汽车工业史上第一家突破50万辆的自主品牌轿车企业，同时也是世界汽车工业史上发展最快的企业之一。奇瑞公司竞争战略在成本领先、差异化和集中战略上均有表现，现对这三种战略给奇瑞公
司带来的优势和风险进行分析，并在此基础上提出奇瑞公司的风险控制决策。
(一)成本领先战略：优势和风险奇瑞汽车的成本领导下战略其优势与风险主要反映在以下方面：
(1)成本领先战略优势。采用成本领先战略能够增加行业的进入障碍，其他企业要想进入该行业，就必须达到同等产品的低成本门槛，并且低成本可以采用低价策略在较低消费层次市场获得竞争优势。奇瑞汽车有如下成本领先优势：第一，初始建设成本。由于奇瑞深处安徽芜湖，兼具政府支持，其获取建设性土地费用很低，当奇瑞第一辆汽车开下生产线时，整个由荒滩起家的工程投资仅仅亿元人民币，创下了国内纪录。第二。人力资源成本。奇瑞整合国内国际人力资源，多渠道、弹性的用人方式使奇瑞在技术研发、产品品质、营销等方面均有了“质”的提高，不仅降低了人力资源成本，更是奇瑞“成本控制”和“适度模仿”模式成功的关键。第三，管理成本。奇瑞管理严密，且效率较高，通过内部管理降低成本是奇瑞克服进入壁垒的重要手段。如奇瑞成功地利用了国内合资企业为引进车型国产化而发展起来的配套体系，大为降低了产品配套的采购成本和战略投资成本。第四，技术成本。作为后进入者，奇瑞通过产品逆向工程、生产设备和技术购买、人才引进等获取技术，从而实现低成本的模仿和学习。世界各大公司大规模的技术创新平均只有3％～4％的成功率，说明其承担了技术创新的风险成本。而后进入者能够吸取先动者的经验，降低技术创新的风险成本。另外，先动者承担了市场开拓的巨大成本，如教育买方、开发服务设施、市场试验等，而收益却由先动者和后动者分享。先动者具有技术和质量领先、率先建立行业标准、优先获得稀缺资源和声誉、率先锁定客户等优势，从而增加了后动者如奇瑞公司的进入成本。除此之外，作为后动者的奇瑞汽车还有如下成本劣势：一是资金成本。奇瑞汽车的竞争对手，尤其是国家计划重点扶植的“三大三小”，其资金多属于财政补贴贷款优惠或者债转股，与其相比，奇瑞存在资金劣势。且随着产业规模进一步扩大，奇瑞汽车的资金压力将进一步增大。二是政策成本。除了资金政策外，奇瑞汽车还承担了其他的政策成本。如奇瑞汽车现行所得税率是33％，而合资汽车企业的所得税率是15％，并且两免三减半，在新所得税制施行后，这种政策成本可望有大幅度减轻。
(2)成本领先战略风险。从奇瑞大幅度提升产能、控制成本和提高市场占有率角度看，奇瑞汽车采取的是成本领先战略。这种战略是在特定的市场环境下，通过“成本控制”和“适度模仿”模式实现的。但这种战略存在如下风险：技术变化使得降低成本的投资与积累失去效应，新加入者以高技术投入带来挑战，采用大规模生产使得原有生产技术和生产设备过于专业化，企业无法掌握整个行业的利润分布、企业适应性差等。奇瑞的模仿战略注定了其市场适应性差，产品附加值低。尽管成本较低，但是价格也低，无法积聚利润。据中国汽车工业协会统计，2007年前三季度轿车销量进入前十名的民族品牌有天津一汽的夏利和奇瑞生产的QQ等，均为利润率较低的车型。另外，采用成本领先战略，不可避免的要将成本转移到供应链体系的上游，如果以牺牲质量为前提追求低成本，追求车型研发和上市的速度，从而造成产品质量不稳定，市场口碑不好，那将得不偿失。从2004年下半年起，奇瑞从过去的“逆向开发”转入全面的正向开发，这需要一个全新的开发流程和发展战略。作为非合资企业，奇瑞采取的对策是与国内外的设计公司合作设计开发车型、变速箱、模具，甚至全系列的发动机，逐步将这些技术积累转移到自己手中，以取得对汽车核心技术的掌握。正向开发很难获得直观的参照，意味着更多的投入成本和更大的风险。奇瑞与国内外的设计公司合作的方式尽管降低了这种成本和风险，但也存在着较长时间的技术依赖和利润分成。
(二)差异化战略：优势和风险奇瑞汽车的差异化战略的优势及风险表现在以下方面：
(1)差异化战略优势。奇瑞汽车销量较好的车型绝大多数都是低价位车型，超低价位也给奇瑞创造了一个差异化的市场：合资公司无法进入的低端市场。差异化战略能够增加行业的进入障碍，这种障碍并不是技术和市场等功能，而是价格障碍。合资公司更倾向于将资源投入到利润高的中高端市场(如广州丰田，利润率一度高达36％；德国大众与中国合资生产的轿车，占其全部产量的14％，却贡献了80％的利润额；通用在美国单辆销售利润145美元，而在中国却获得纯利润万元人民币)而无暇顾及或忽略低端市场，因此，奇瑞汽车能够利用低端市场以低于合资公司同类产品30％的价格突破产品差异化壁垒。奇瑞汽车在原创技术与品牌塑造上持续不断投入，是希望在原创技术基础之上创造一个从低端到高端的差异化的汽车品牌。
(2)差异化战略风险。低端市场低价格的差异化战略使企业产品的附加值小，而且因为门槛较低，很容易吸引新的进入者。因此，作为自主品牌汽车，奇瑞也在突破利润率较高的中高档产品的放量问题。但如果依然采取模仿模式，那么将会面临合资品牌的降价封顶“围剿”，不仅在市场竞争中没有优势，也使目标利润在降价中摊薄。如果采用差异化战略进行自主研发、建设品牌和引导消费，则需要面临较大风险，这些风险包括：第一，难以突破规模经济壁垒。规模经济壁垒是指新进入企业在未取得一定的市场份额之前，由于无法享受规模经济而导致的高昂成本。根据Maxcy-Silberston曲线揭示，在产量达到大约40万辆之前，单位成本主要由固定成本的摊薄所致，一家汽车工厂单位成本下降幅度是非常明显的，对生产单一车型的汽车装配工厂而言，当年产量从1千辆增加到5万辆、由5万辆增加到10万辆、由10万辆增加到20万辆、由20万辆增加到40万辆时，单位成本分别下降40％、15％、10％和5％。而当年产量超过40万辆时，单位成本进一步下降的幅度则明显减缓。据中国汽车工业协会统计，2007年前三季度，销量排名前十名的轿车生产企业其总销量并不高，单一车型的销量更低，尽管奇瑞汽车的销量在实行产品转移，但反而稀释了单一产品的规模销量，低的产销量更加难以使产品获得规模经济效应。第二，研发周期较长带来的高成本。产品成本上升导致价格上升，一旦价格超过消费者的心理接受能力，企业将失去这块市场。第三，管理能力的限制。2005年奇瑞在北京开始实行分网销售，即不同品牌由不同经销商做一级，分网销售需要不同研发团队、生产准备团队和管理团队与不同的车型相匹配，管理能力要求较高。2007年中国第一家单品牌汽车城在西安开业。同年奇瑞汽车城在上海和北京两地也同步揭牌。这些销售模式的超越和创新对一个历史较短的汽车厂商来说充满契机，也充满风险和考验。
(三)集中战略：优势和风险奇瑞汽车的集中战略的优势与风险表现在下述方面：
(1)集中战略优势。集中战略谋求在某一特定市场的竞争优势，这对于那些力量不足的公司，是一个明智的选择。事实上，奇瑞之所以能在国内低端市场上以低价位取得成功，是因为奇瑞公司战略的多维度性质，使国内低端市场上的低价位战略兼具成本领先、差异化和集中战略的特征。值得注意的是，奇瑞目前将中东、非洲以及东南亚地区、俄罗斯等边缘市场作为目标集聚市场。这种
战略至少为奇瑞带来两方面优势：第一，寻找市场缺口。合资企业进入中国的目的在于中国的庞大市场，而并非是利用中国的合资车打入国际市场，瓜分其在国际市场的占有率。因此，奇瑞汽车并不担心国内合资企业在国际市场上的“跟风”，从而使自主知识产权的成本优势在国际市场上整合资源，打开市场缺口。第二，获取现金流。出口汽车的利润较高，而且回款较快，一般在货到后的20天左右可以收到全部货款(而在国内市场，一般在6个月后才能收到销售款)。另外，出口还能获取出口退税的政策优惠。
(2)集中战略风险。到2010年中国汽车产量将达到1000万辆，成为世界主要汽车生产国，汽车产品将批量进入国际市场。奇瑞2007年上半年即达到了万台。2007年奇瑞与美国克莱斯勒签署了合作协议，并与意大利菲亚特签署了谅解备忘录，有望开辟新的销售市场。但汽车出口必须警惕如下风险：第一，竞争对手的进入和围堵。奇瑞的出口优势集中在中东、非洲以及东南亚地区等边缘市场。但是国外大汽车厂商不断向中国投资的同时，也在全世界的各个角落进行着激烈的渗透和竞争。因为发达国家已经形成了坚固壁垒，所以汽车工业相对比较落后的第三世界国家成了竞相争夺的战略目标市场。第二，资金的瓶颈制约。在欧美这样的成熟市场销售汽车，需要完善的销售渠道和售后服务体系，需要达到在安全性、持久性和环保等方面严格的汽车检验标准，这些都需要庞大的资金作为后盾。因此，以低端市场低价产品为主的奇瑞缺乏资金后盾，在国际化进程中显得心有余而力不足。第三，销量和价格的悖论。在发达国家的成熟市场，奇瑞若采用高价战略则毫无优势，若以低价作为核心竞争战略，则需要以低成本为基础，而低成本只能以销量的提高为基础，销量的提高促使成本降低，从而支撑低价。悖论的症结在于奇瑞低价支持的时间是否长到能使销量提高到一定的程度。第四，质量和售后服务的缺陷。2007年，一家俄罗斯媒体专门在俄产品牌汽车厂的试验室里对奇瑞在当地销售最好的车型――旗云进行了“碰撞测试”，并以“中国汽车成为废铁”等为标题进行了夸张性报道，其做法值得质疑，但也提醒奇瑞必须将质量放在首位，时刻警惕质量给企业带来的风险。另外，如果将国外市场作为一种战略，也需要有完善的售后服务体系。如果由于资金等原因在当地市场投入不够，无法在场地、人员等方面进行大量投资，而受托者也无法按约定完成售后服务任务，则会使产品品牌受到损害，使企业缺乏可持续的市场竞争力。
三、奇瑞的风险控制决策
(一)风险回避近年来汽车的消费一直保持旺盛的势头，这与加入WTO后关税下调、经济型轿车大幅降价、新产品不断推出有关，也与人们的消费观念、生活质量不断提高、消费者持币待购的心理作用下降有关，同时还与国家对汽车工业的政策支持、金融保险等相关行业为汽车消费提供更优惠的政策支持有关。在这种市场环境下，采用发展型战略全方位突破有合理的成分，但是必须有充分的资源支持。在缺乏资源支持的情况下，企业应采用收缩型战略重点突破，进行风险回避。以售后服务为例，对大多数消费者来讲，汽车消费尚是家庭的大额开支。随着经济的发展，消费者对汽车的需求已经远远不只是一个代步工具，在安全性、舒适性、环保节能等方面的要求越来越高。不仅如此，消费者还要考虑的一个重要因素就是汽车的售后服务。这就要求汽车厂商建立完善的售后服务体系，避免品牌危机。从2003年开始，奇瑞公司短时期内销售渠道的急速扩张带来了一些诸如售后服务以及经销商和消费者的忠诚度问题。2005年奇瑞汽车向国家质检总局递交召回报告，召回东方之子SQR7200、SQR7200T、SQR7240、SQR7240T系列车型共18673辆，在业界引起不小的震动。这是我国自主品牌汽车的第一次召回，万辆的召回数量和世界性的范围对奇瑞在零件配发、人员组织、技术培训、资源调配、整体协调、信息保障等方面提出了全方位考验。通过这次召回，奇瑞不仅树立了对消费者高度负责的企业形象，而且自主品牌在售后服务方面的实力也得到了市场检验和用户认可。2005年奇瑞开始试行分网销售，对整顿奇瑞经销商也起到了非常有效的作用，可以制约经销商之间的相互溢价，有利于奇瑞拓展品牌。汽车产业的竞争正由前端向后端延伸，对售后服务和品牌的重视是奇瑞2005年迅速成长的原因之一。
(二)风险转移企业应整合资源，构建基于价值网络的战略合作伙伴，进行风险转移。第一，推进产业集群，构建产业价值网络。产业集群是指在某一特定领域中。大量产业联系密切的中小企业以及配套组织，在空间上高密度地聚集在一起，形成特有竞争优势经济体的总称。产业集群的核心是企业之间及企业与其他机构之间的联系以及互补性，即产业集群内部的互作机制，这种机制既有利于获得规模经济，又有利于互动式学习和技术扩散，比垂直一体化大型企业具有更大的灵活性。在这种产业集群内，产业中相互联系的企业和机构，通过价值链和各种联系渠道，相对集中在特定的地理空间，形成一个有机的群体。集群内的企业既有竞争又有合作，既有分工又有协作，彼此间形成一种互动性的关联，竞争、合作和彼此的关联构成集群内企业的创新动力，并带来一系列产品创新，促进产业升级的加快。第二，开展技术合作。奇瑞的发动机和变速箱都是采用联合开发的方式，同时奇瑞还与台湾福臻公司合资建立了一个模具公司，以逐渐掌握模具制造技术。虽然这种方式比纯买技术的成本高，但是可以提高学习能力，且转移了自主开发的风险。第三，建立供应信息平台和动态稳定的采购体系。很多整车生产企业都建有零部件生产企业重要信息的数据库，以利于企业获得市场和技术信息。由于信息占有很强的支配作用，因而各个采购价值网络具有不同的结构，零部件生产以水平合作网络为主。由于汽车的产业链条较长，一家供货商不可能具备整车生产企业需要的全部零部件。奇瑞虽然成功地利用了合资企业在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。但也给配套体系带来不稳定因素。汽车生产企业应建设自己的采购网络，与一批数量较多、类别不同的零部件供货商保持相对固定的业务联系，以保证原料质量的稳定。而且保持长期的供货商有利于降低商业谈判成本和信息、物流成本。但是也应建立供应商动态淘汰机制，即企业的供应网络成员并非一成不变。
(三)风险降低下面从资金、人力资源、知识产权、政策等方面探讨奇瑞的风险降低战略。
(1)降低资金风险。我国汽车企业必然会经历兼并重组的道路，如果不能承受为降低产品价格而进行的扩大产能、增加研发所带来的利润损失，将面临被淘汰出局的危险。汽车行业的利润水平虽然逐年下降，但比较而言，合资企业的利润规模依然很大，加之较低的税率，又有多年的资本积累，资金链条出现问题的可能微乎其微。跨国资本一旦发力，在市场、技术、资本、供应链等各个角度都有可能发起致命攻击而自主品牌汽车缺乏资金积累，因此面临被跨国资本吞并的风险。随着奇瑞汽车国际化的发展，以及自主研发、销售渠道拓展、产品线拓展以及产业链不断扩张，巨大的资金缺口接踵而至。随后的几年里，一方面奇瑞要守住低端市场，与后进
入者拼价格和成本；另一方面，又要以新进入者身份去冲击中、高端市场，与那些世界级企业对垒，争夺更广阔的空间。对于没有上市、利润积累不足的奇瑞，自主研发需要大量的资金，资金链条的压力和研发本身的技术风险，都使得奇瑞汽车面临很大的压力。在激烈的市场竞争中，奇瑞的利润率并不高，其一贯采取的利用盈利实现自我滚动发展的模式无法满足奇瑞汽车冲刺更高目标的资金需求。奇瑞如果无意CKD(CompletelyKnockedDown，完全拆散)，那么就应该衡量自主研发是否能保证以较快的速度获得绝对市场利润。在严峻的产业态势下，奇瑞可以选择采取守势，完善营销、渠道等方面，在已有车型的基础上将现有的利润最大化。奇瑞应该整合优势资源，将有限的资金投向高端领域的技术上，并控制资金制约、技术变化和市场变化风险。由于市场尚未成熟，高档车仍未成为竞争重点。如果奇瑞能及早规划集中差异化战略，及早进行高端产品的开发，提高技术开发能力和产业增值能力，并在2至3年后推出市场，将占有战略上的先动优势。自主研发虽然一直是奇瑞的战略支撑点，但在一个阶段内的技术创新成果总是较为有限的，加上奇瑞的资金劣势，从竞争总体上说未必能够支撑奇瑞的竞争优势。 Kim和Ren6e Mauborgne提出的“蓝海战略”为企业如何在动态竞争环境中营造竞争优势提供了新的思路。作为一种“价值创新”战略，“蓝海战略”不是瞄准某个既定的细分市场与对手竞争，而是在市场上更好地满足顾客的需求，在广阔范围内识别顾客需求，最大限度地利用顾客的共同点，进而实现重新划分市场的创新活动，其目标是努力超越现有产品或服务的价值标准，具有激变型创新的特点。从奇瑞公司来看，需要在当前的轿车市场中发现尚未被满足的需求，从而推出具有全新属性的产品或服务，大幅度提高顾客的知觉价值，从而获得市场竞争优势。
(2)降低人力资源风险。用真挚的情感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人，这是奇瑞走向成功的法宝。目前奇瑞公司员工总数已近万人，员工平均年龄不到24岁，大专以上学历占40％以上。这些员工来源于学校招录、社会聘用和招募国际化人才。仅靠控制成本、低工资势必难以吸纳大量的高素质人才，而没有一流人才，将难以维持企业长远的竞争力。受行业总体水平的影响，目前奇瑞汽车的中高级人才的薪酬水平已大大提高。但奇瑞也应重视一线生产技术骨干的培养，产品的质量必须依靠一流的一线生产工人。同时，奇瑞也应探索具有动态特征且具有综合效果的人力资源薪酬激励方式。
(3)降低知识产权风险。现代汽车设计理念要求在安全、可靠、舒适、环保等方面达到和谐平衡，一个科学严谨的整车制造开发流程应该涵盖市场定位、品牌形象、客户需求、结构方案、安全性、人机工程、耐久性、汽车造型、空间设计、样车试验、量产零件等至少多个步骤。奇瑞的战略是拥有自主知识产权、打造国际知名品牌，增强核心竞争力。因此，开发环节的知识产权保护和风险控制，其重要性不言而喻。在由逆向开发走向正向开发时，对知识产权的保护和防范流失风险，显得尤为重要。在曾经受制于国内外某些大集团零部件供应之后，奇瑞开始积极寻求发动机与变速箱等关键零部件供应的解决之道。新的发动机与变速箱的研发成功，终于让奇瑞解除了后顾之忧，并且在实现自我供给之后，可以面向国内市场并进入全球零部件采购体系。但是，也应重视诸如此类“核心竞争力”的知识产权保护，防止流失和扩散。
(4)降低政策风险。目前，部分汽车产业政策有利于奇瑞的发展，如新汽车产业政策的落实和限小的解禁，对自主品牌的支持以及油价的上涨，以小排量经济型轿车为主的自主品牌奇瑞销售量高速增长，但也存在一些不利于奇瑞发展的政策因素。如合资企业在税收、用地等方面的优厚待遇并没有改变。在政府采购目录中，汽车成为总值最大的商品。近两年虽然奇瑞、吉利等自主品牌已有产品打进政府采购领域，但大众、丰田等合资品牌仍是最大的赢家。而从国外来看，丰田、现代等日韩企业开辟海外市场的时候，其国内市场的丰厚利润为之提供了足够的资本。在日本汽车业的发展中，产业政策起了很大作用，日本的通商产业省有保护国内企业的政策，拒绝合资，并以高关税阻止国外汽车的进口。因此，如何进行政策公关，寻求相对公平的产业待遇，是自主品牌汽车企业应重点关注的。