绩效考核方法（精编3篇）

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绩效考核方法1

论销售行业地方推广的绩效考核办法

一、人力资源考核的内涵与原则

人力资源考核的内涵与原则，人力资源考核，顾名思义根据企业人事编制通过考核绩效制度更加成分的体现出行业生产力与人事工作差距，根据绩效结果体现出员工个体之间的差异。绩效考核制度企业基体中的一把标尺，是衡量业绩与员工状态的杠杆。

(一)人力资源考核的内涵

1. 内在意义。所谓人力资源绩效考核，就是考查职员对岗位规定职责的执行程度，从而评价其工作成绩和效果。每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报，而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与职员两方面需求，不仅对职员有很大的激励作用，而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。合理掌握人力资源考核，能够有效的促进生产力提高，提高的方向在于指挥棒形成后的职员执行力提高，积极性、主动性提高。

2.人力资源考核的主要包括：成绩考核(业绩考核)，态度考核，能力考核。成绩考核乃是针对“职务的完成度”来做参考的标准。重视第一考核者的评估在实际的工作上对较远的人是较不清楚的，所以在成绩考核时无论如何都以第一考核者的意见为中心。而第二、第三考核者则站在辅助性的立场对成绩考核时的绝对评价有所影响。业绩乃是从发挥能力中增减工作。考核的方法 比照各职能资格等级的能力标准，原来其本人目前是否已达其标准中进行绝对评价乃是其原本应有的态度；态度考核可以说是担负着成绩与能力考核的桥梁作用；能力考核是归纳每一个阶段的能力，能力可分为基本能力与熟悉能力。

(二)人力资源考核的原则

1.公开化、透明化。组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定，并严格执行这些规定。同时，这些规定应向职员公开、透明，使他们对考核工作产生信任感。对绩效考核结果有了信任感，制度执行初期就可以调动起一部分积极职员的主动意识，充分利用80/20原则带动企业发展。

2.客观性。整个考核过程应当根据明确规定的标准进行，通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求，尽可能地避免掺入主观感情色彩。再次，直接性考核。直接上级最了解职员的工作能力及工作成果、工作态度，也最可能反映真实情况，因此，直接上级应该客观公正的评价其下级的工作表现。

3.差别性原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别，充分体现考核工作的激励作用。

二、销售行业地方推广的含义以及与人力资源绩效考核的关系

(一)销售行业地方推广的含义

1、地方推广的含义。任何物质需要让人们接受或知道途径很多，尤其是科技高速发展的今天。留媒体、网络、社区广告、高速公路广告等等很多方式，然而这样的宣传模式属于不会交流的广告，消费者只能观看，不能进行了解，也没有沟通的过程。地方推广就是在各地，建立以人为本的宣传基体。将销售终端发展到各个地方，真正意义上将销售深入市场，一方面是高额“空推”(网络、电视、街头广告)，另一方面这是服务到人，可以与消费者直接建立对话的地方推广。因此推广的模式通常也会划分为两部分，空推与地推。

2、交互意义。地方推广的作用来源于可以直接接触基层，可以直接针对用户群体。电视广告也好，社区流媒体广告也好，这些宣传推广只能看，然而地方推广是将宣传与交流融为一体的推广基体，不仅仅做了产品的推广，并且可以与用户对象产生交流、互动。如Interint最早只能上网浏览网页，看信息查信息。发展至今不仅仅是看那么简单，而且还可以发表评论，并且其他人可以针对别人的评论继续发表评论，评论与评论之间的交互就变成了舆论，只有议论起来的信息，传播性才是最有效的，大家(身边的人)都说好，必定消费者内心就会产生一种无形的消费倾向。销售行业地方推广的意义就是在基层了解真实的情况，深度掌控市场。在地方形成交互，并且发动传播的集体。在打个比方，网络游戏。今天有200余款网络游戏，产品的质量参差不齐，但是不一定好产品就能够有好的回报，不好的产品就一定不能红红火火。为什么会有这样的情况呢？经过分析同样付出巨额广告费用的多款产品，产生消费最多的那一款产品是在各地具有地方推广的公司。这些地方推广的销售人员将产品用“小道消息”、“客情”、“推销”的形式将产品零距离的介绍给了网吧的消费者，消费者在选择游戏产品的时候就是因为有人与他推荐所以才选择去玩。近期刚刚得到的一个有关市场调查结果。10名网络游戏玩家里没有一名玩家是因为看到了某款游戏的宣传而开始玩的，100名网络游戏玩家中97%加入网游世界的原因都是朋友、同学推荐，或者是看到其他人都在玩自己才选择玩的。这样的一个结果无非是一种社会认同，但是又是由谁来带动这样的社会认同呢？是地方推广。地方推广借助空推造势的条件下，展开最基础的工作，从而对自身的产品在地方市场上引起呼应。交互的意义无非就是让消费者不在只是看和想，从而可以进行交流、探讨。

(二)销售行业绩效考核制度给企业带来的意义

1、绩效考核是提高组织经营管理水平，实现组织活动良性循环的必要途径。绩效评定结果就是衡量员工水平的标尺，成员可以根据绩效的结果取长补短，互相促进、相互学习，同时这个过程也成了企业内部交流沟通的良性平台，企业内的架构有了，管理制度完善了，在加上内部的良性平台，企业文化也就会逐步形成。也是所说的企业的魂；

2、绩效考核是影响组织成员的积极主动性和努力方向的一个重要因素。争强好胜的心态谁都有，尤其是在企业内部人员方面，在绩效考核的标准下，才能让彼此认识到自己的不足，如何提高来继续进步。所以说绩效考核会直接影响组织成员的积极性；

3、绩效考核是组织开展人力资源规划，以及进行各项人事管理工作的前提和依据。公正严格的绩效考核能够客观地了解和掌握员工在贡献、能力、品德、知识水平的资料和数据；客观而公正的绩效考核还能为人才的成长和开发提供一各比较理想的环境；绩效考核为组织成员的公正，合理的待遇及各种奖励、惩罚措施的实行提供了依据。

(三)销售行业地方推广与人力资源考核的关系

销售行业的企业，地方推广管理直径较长，超出了地域控制。所以沟通交流由为珍贵重要，这样在有效的条件下，更有效的控制和激励地方推广提高生产价值及生产力？因此绩效考核的意义也就成为了重点，将成绩(业绩)、能力、行为(态度)等一切日常指标以绩效考核的形式来事实，首先能够体现出企业的公平公正，其次正规化，在次可以调动员工的积极意识。

成绩考核。评估何物 在一定的期间内(6个月或最长在1年以内的期间)工作的进行状况、及完成了多少以“过去式”来加以评估。 考核方法，对照职务标准在考核的原则下进行。部下只有一人时也要确实执行。 考核要素考核其“工作量”“工作质”“目标达成度”“指导、教育”。但若是属一般职列中间指导职的话，则尽可能的就分类别目标的完成度加以评估。也就是将每一项目被确认的工作在绝对评估的基准之下进行的评分，进而做到对这个考核的要素别进行评估。自我评估与回馈 工作别达成度的评估，如果可能的话则先由本人来作自我评估。再由专属上司(第一考核者)来进行评估，在这之中特别是看法不同的地方则必须再沟通。

能力。评估何物 把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“现在式”来评估是否具备了解的能力，具体来说可以依照“职务标准”来加以评估。成立的条件 在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。

态度(行为)。评估何物 以“过去式”评估在一定的评定期间之内、本人对身为组织的一员的自觉及实际在工作上的热诚、态度与行动。成立的条件 整理出样的态度、行为才是员工应有的形象。并在一开始的时候就要求全体员工彻底实行。考核的方法 视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。考核要素 在态度考核中必须注意的要项主要有下列几点：规律、责任心是态度考核基础。

三、销售行业地方推广绩效考核重要性

重要性。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。

地方推广，需要科学的管理模式和绩效考核来进行激励和指引。地方毕竟是不在身边，不在身边的组织，就更需要细密的绩效考核制度。本文所要阐述的是地方推广的意义重大，重大来源于价值、重大源于产品投放市场后信息反馈、渠道建立扩张、与消费者的零距离交互。因此，针对地方推广的人力资源考核办法更要符合实际，与目标一致与效率一致与企业指导思想一致。地方推广绩效考核办法所涉及到的不仅仅是绩效，远程的管理模式必须将人事管理制度与绩效相融合。

在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。

1.[美]罗伯特。席奥迪尼著，陈叙译：《影响力》，中国人民大学出版社，2005年；

2.姚裕群：《人力资源开发与管理》.中国人民大学出版社，2003年版

3.《国际通用管理制度》 编著：周春彦、袁乐乐出 版社：中国财政经济出版社出版日期：2003年卷

4.《第三届中国人力资源大奖文集》经济管理出版社 2008年

5.《人力资源管理导论》机械工业出版社 作者：郑晓明 2006年

6.《绩效管理实务手册》机械工业出版社 作者：武欣 2005年

7.《现代人力资源管理》机械工业出版社 作者：本社 2008年

8.《在星巴克要买杯大咖啡》 中国轻工业出版社 [日]吉本佳生 2008年1月

9. [美]罗伯特。席奥迪尼著，陈叙译：《影响力2》，中国人民大学出版社，2008年

聪明在于勤奋，天才在于积累。以上就是山草香给大家分享的3篇绩效考核方法，希望能够让您对于5种绩效考核方法的写作更加的得心应手。

绩效考核方法2

关键词：医院 绩效考核 新方法

医院内部进行绩效考核有利于完善医院管理、促进医院业务水平的提高以及充分调动医院工作人员的积极性。医院是维护人民身体健康的重要保障，良好的绩效考核方法有助于提高其医院的整体水平，从而更好的为人民群众服务。而传统的定量法在医院绩效考核中难以发挥作用，不能准确的评估绩效成绩。本文主要介绍了当下医院主要的绩效考核方法，并对其内涵，实施过程以及现状做了简要分析，同时，吸收国外先进经验，旨在加强我国的医院绩效考核成效。

一、我国当下常规的医院绩效考核方法

当下我国医院绩效考核主要基于组织绩效考核方法的应用，绩效考核方法大致分为三个类型：第一，相对考核法，指的是在某一考核范围内，选取一个合适的标准，并将这个范围内的其余个体考核内容与标准进行比较，主要考察其在这个考核范围内的相对位置，例如交替排序、强制法以及配对比较都属于这种考核方法。第二，绝对考核法，所谓绝对考核法是指，在考核内容的范围之外单独制定一个客观的评估标准，比较考核对象在整体范围中所处的位置。这种考察方法一般包括平衡积分卡以及目标管理法等。第三，描述考核法，这种方法是以个体或整体的实际工作行为以及工作成绩为基础，对工作成果做出评价，包括360度绩效考核法、关键事件等评价方法。医院绩效考核的方法多种多样，应用范围不同、考核效果也有所差异，下文就当下医院绩效考核工作中几种常用的考核办法进行了简要的介绍分析。

（一）目标管理法

这种方法是要求医院工作人员按照自身情况以及工作标准制定各自的工作目标，在工作过程中，尽量鼓励工作人员进行自我控制，最大程度的完成既定目标。这种方法与其他绩效考核方法最大的不同之处在与，目标管理法以人作为整个考核管理的主体，注重对工作成果的评价与肯定。目标管理是一个重复循环的管理过程，在循环过程中，大致分为三个阶段即，初期的目标制定，中期的目标管理与实现以及后期的目标实现的考核与评价等。

经过实践表明，以目标管理法作为医院绩效考核的主要方法可以最大程度的激发医院人员的工作积极性，提高医院的工作效率，在国外许多国家如英国、加拿大等都将目标管理法作为医院绩效管理的主要应用方法，目前，我国部分地区也借鉴目标管理的先进经验，制定目标管理责任制等医院绩效考核办法。在进行目标管理制定时应该注意局部利益、整体利益以及眼前利益、长远利益的统一，目标的设定应该充分考虑医院各部门的相关建议，兼顾各方意见，争取在责任义务方面与各部门达成共识。同时，在目标管理过程中，还要注意进行相关的配套工作，保证工作的长期有序进行。根据实践经验，目标管理存在有一定的局限性：第一，过多强调短期目标，大多数目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度等等；第二，目标设置困难，真正可用于考核的目标很难设定；第三，缺乏灵活性，未来情况存在着许多不确定因素，因此目标要随着情况的变化而调整。

（二）360度绩效考核法

所谓360度绩效考核法是指由考核个人的上司、同事、下属以及顾客等对考察个体进行整体的全方位的评价。这种考核方法可以多角度、全方位的反应考察对象的工作情况，客观准确的评价考核对象的优点与欠缺之处，具有较高的客观性与公正性。就目前来说，这种方法在医院绩效考核过程中主要应用于对特定人群的考核或与其他考核方法并用，提高考核的整体性与客观性。由于360度绩效考核方法的涉及范围较广，对组织环境的稳定性具有较高的要求，所以实施360度绩效考核方法时，应该注意保持组织内部秩序的稳定，加强组织上下级间的相互信任，保证考核结果的客观与公正。但是360度绩效考核方法具有实施成本较高、定性成分高、定量成分少等缺点，并且由于部门的岗位数量与工作性质的不同会造成一定的不公平性。

（三）平衡积分卡法

平衡积分卡，即BSC，打破了传统的以财务收支为标准的度量方法，考察标准除财务指标之外，还包括客户、以及内部管理等方面，促进医院的决策向具体行动转变。平衡记分卡的实施过程主要包括发展前景规划、绩效指标设定、以及指标体系的完善等5个具体实施过程，这种方法具有较高的实用性，因此，平衡计分卡在医院绩效考察中也具有较强的大众认可性。但是，平衡记分卡对长短期目标以及组织内外部平衡性都有较高的要求，在采取这种方法时应该注意各种指标量化结果，以及实施成本等因素。

二、医院绩效考核过程中常用的数理统计方法

在医院的绩效考核中，除了上文提到的平衡记分卡、360度绩效考核法等，还经常结合统计方法对考核指标以及指标权重等进行评估考核。这类考核方法一般包括数据分析法、层次分析、TOPSIS法以及主成分评分法等，在具体的考核环境之中，结合考察对象采取最佳的绩效考核法。下文中主要介绍TOPSIS法与主成分评分法。

（一）TOPSIS法

TOPSIS法既可以应用于各医院之间的绩效评比又可以运用于医院内部各单位之间的绩效比较，这种方法经常用于多指标的综合考察环境中。它的具体实施内容是，通过对归一化后的数据矩阵进行分析，从中找出最佳实施方案与较差方案，并计算出绩效考察对象与最佳实施方案之间的差距，以此作为绩效成绩的评价标准。

（二）主成分评分法

这种方法主要用于确定考察指标的权重问题。它通过完整的信息计算，确定主成分的贡献率，并以此为基础引入权数，这种方法可以最大程度的避免人为确定权重的现象，增强指标权重的客观性。主成分综合评分的单次考核结果可以反映医院的运行状态，作为医院改进工作的参考依据，而综合的考核结果全面的反应了医院的整体运行情况，以宏观整体的视角反应医院的发展状态。

三、国际社会对医院绩效考核的新探索

医院进行绩效考察的主要目的是提高医院内部的管理效率，降低医院自身运行成本，对医院内部资源及人力进行合理的配置。在此基础之上，国际卫生医疗组织建立了新型的医院绩效评价方法，在绩效考察方面进行了新的探索。

（一）RBRVS的绩效支付方法

RBRVS理论认为，医院工作人员的服务成本可以分为工作成本、接受培训再教育成本以及开业成本三个方面，而其所获得的报酬应该由这三个方面共同决定。RBRVS绩效支付方法对成本不同的各类服务进行分类，对各类服务成本进行比较，并由此确定医院工作人员的绩效成绩。目前，该方法在国内的应用范围主要是医务工作人员工作绩效的考察以及绩效奖金的计算等。根据近几年的应用实践，表明RBRVS绩效支付方法可以提高医院绩效考察的公正性与科学价值，改革了传统的以工作量为评价标准的绩效评价方法，提高了医务人员的工作质量。

（二）以患者作为评价中心的绩效评价

以病人的健康状况以及恢复标准作为医务人员的绩效评价标准是一种新型的医院绩效考核方法，这种考核内容主要分为以下三个方面：第一，以患者治疗后所达到的健康水平作为评价标准，主要包括重症患者的存活率，治疗后的存活时间以及患者自身的康复水平；第二，在患者康复过程中的医疗质量，例如，患者康复周期、康复过程中对可能出现并发症的控制等；第三，患者治疗结束后的身体状况，这主要指一些复发性病症的复发时间，患者经治疗后的健康时长等。

以患者作为绩效评价中心标准与传统的医院绩效考核方法有所差异，这种方法重视对相关产出结果质量的评价，放松对医疗成本的控制，注重与患者康复质量的结合。同时，采用以患者为中心的绩效评价方法可以提高医院治疗标准，保证医疗质量，对医院整体绩效成绩的提高具有积极作用。

四、结束语

在医院绩效考核过程中，应该具体分析实施环境，根据内部条件的不同采用最佳的绩效考核方法，保证医院绩效考核过程的客观与科学性，并引进国外先进经验，结合我国医疗卫生事业的实际发展状况，探索适合我国国情的医院绩效考核新方法，提高我国的医疗服务质量。

参考文献：

[1]李军，杨舟。医院绩效管理的问题及对策研究[J].医院院长论坛。2008

[2]郑峰。医院绩效管理系统的优化研究[D].南京航空航天大学。2008

绩效考核方法3

一、目标管理理论

目标管理是以目标为中心的P(plan，设定目标)、D(do，目标实施)、S(See，对目标完成情况的评价)循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系，是创造并进而巩固信息交流网络的管理制度。它的优点在于目标清晰，绩效考核易实施。目标管理是企业管理目标最常用的工具，它包含目标的制定与展开、编制目标执行计划、计划执行与目标达成的追踪考评三个过程。

目标管理的不足之处有主要在于目标难以制定，不同部门的目标有时会相互冲突；重视结果，忽略了实现目标的过程；较为重视短期目标；资源往往无法做最佳分配。

二、关键绩效指标理论

关键绩效指标，又称KPI。是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标具备如下几项特点：

1.关键绩效指标是对公司战略目标的进一步细化和发展，是对驱动公司战略目标实现因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现，能有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行。

2.关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。KPl只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

3.关键绩效指标的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现，能确保各层各类人员努力方向的一致性。

4.通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

对个人和部门来说，一般设立5－6项目标己经足够，应针对基本的绩效方面(如收入、成本)及最薄弱环节来设立目标。在具体实践中，KPI指标本身也存在着一定的弱点，如：KPI指标强调了依据战略自上而下的纵向分解，对于不同KPI之间的横向关联来说体现不足。

三、平衡记分卡理论

平衡记分卡的核心是将企业的战略目标落实到具体的工作绩效上，从而约束每一项具体工作按企业战略发展的方向产生绩效，使企业整合起来的绩效最大。平衡记分卡是企业战略目标与绩效关联的工具，它能够把绩效管理的方向和要素与企业战略目标完全结合起来，而且能够对战略的实现程度进行评价。平衡记分卡由四个维度组成：财务方面、客户方面、内部流程方面及学习和成长方面构成。这四个方面就构成了内部与外部的平衡，数量与质量的平衡，结果与动机的平衡，短期目标与长期目标的平衡。

四、360度反馈法理论

360度反馈法也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级和内部客户、外部客户以及被考评者本人担任考评者，从各个不同角度对考评者进行全方位评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被考评者，以达到改善被考评者工作行为，提高工作绩效的一种绩效考核方法。360度反馈法的主要优点在于：首先、打破了传统的由上级考核下级的考核模式；第二、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面的提升；第三、全员参与的管理方式，从一定程度上增加了员工的自主性和积极性，提高了员工的满意程度。

360度反馈也存在一定的局限性，如果过分强调考核的全面性和广泛性，就容易削弱硬性考核目标的意义，员工可能会把注意力集中在自身工作的方式和态度上，而且考核的成本较高。

综上所述，将绩效管理的常用方法在实践中的实践难度以及组织中的管理要求，与企业的战略匹配度以及对核心员工、一般员工的评价效果列表进行比较可以看出：

1.目标管理容易实践，设计难度低，对员工业绩评价效果较好，但考核单一，无法对员工的能力态度进行评价。

2.平衡计分卡是一种非常好的绩效管理手段，与企业的战略匹配度高，对员工业绩评价效果好，但是实践难度大，对组织管理要求很高。

考核在实践难度一般，考核体系的设计难度一般，KPI对业绩评价效果好。