第五项修炼【优秀4篇】

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项修炼【第一篇】

关键词：学习型组织建设

执行力在落实的过程中，大家在共建的基础上一起去看这里面的挑战、资源，应该如何面对和获得，只要大家的心智模式是正向的、愿意去解决问题的，执行力的落实自然容易

ABB作为一个外资企业，在没有引进学习型组织的学习方法时，集团的内部学习与管理问题非常突出，部门的协调困难重重，员工的团队合作意识较差。经过了金融危机后，ABB意识到了问题的严重性，在加强成本控制的同时，利用“第五项修炼”的方法使组织的机能重新焕然一新。

缺乏系统，执行问题突出

在ABB，有一个部门叫“中国人才管理和学习与发展中心（以下简称“部门”）。专门负责员工的学习和发展。以前的时候，这个团队完成的绩效和实际开始定的目标不符，而且曾经有过很大的落差。我们在制定绩效的时候，还要做管理的培训和运营。试想一下，六、七个人要支持中国将近2万人的培训，这是一个多么浩大的工程！这些问题突出表现在：

第一，2008年金融危机以前，部门只做运营管理，如课程的组织、实施安排，包括给业务部门一些简单的解决方案。而且这个团队起初的新员工招聘也是按照这个要求聘用的。金融危机以后，公司就要求该部门节约成本，于是就要求给员工讲课就由这个部门的人来负责。后来，随着组织的问题越来越多，不仅要讲课还要开发课。于是，就要求一人必须多能，同样，还是这些人，突然间能力要被拔高一大截，有时候会感觉非常难。而且，外企是自己给自己设定目标。因此，这样一来，部门执行的结果就是，数据一直出现问题。导致出现问题的原因，就是因为我们没有一个很好的系统。因此，数据不准确、反馈不及时就是自然而然的事情了。这样一来，老板也不满意；第二，由于缺乏系统的解决能力，所以我们给业务部门提供的方案未必是人家真正要的；第三，在讲课方面，因为没有受过那么多的正规训练，讲课的效果未必让人满意。同样，开发课，我们也不是专业出身，所以导致绩效结果跟我们预设的一定会有差距。

找到问题的根源

后来，通过分析，我们发现，之所以会出现这些问题，其根源就在于：第一，外部经济变化。经济危机以后，外面宏观环境对企业产生了很大的影响。组织开始注重降低成本，因为业务部门赚钱不像以前那么容易了；第二，内部战略的改变。企业的一系列目标，每个部门还必须要完成，因此，培训费是首当其冲的；第三，企业高层的转变。我们的老总是从欧洲过来的，CEO来自于美国的GE（通用电气）公司，人力资源的直属领导之前在美国的沃尔玛就职。那么，这样的一个多元化公司领导层，他的文化跟以前完全不一样，以前还可能注重一些过程，现在则只看结果，这样的话，压力就非常大。

执行力落实的方法和工具

工作协同 达成一致

直到去年，ABB慢慢地梳理出了自己的一套系统，执行力得到了有效落实。对此，我认为得益于以下几点：

通过彼得・圣吉《第五项修炼》的学习，我们很受益于集团开发的“基于第五项修炼的个人领导力挑战”的课程。我们总讲身体力行，可听的还是要多一些。其实仅仅听是没有用的，听完后也要尝试着他的语言和方法该如何落地。面对一件事情，可以选择抱怨也可以选择积极面对。我们以前只做Operation（执行），这种变化给我们带来的Value（价值）是什么？作为组织的一员，你愿不愿意能力增长到一个全新的高度，在未来的市场上展现你的价值？这一点每个人都明白。假如，有一天你可能离开了这个组织，但你拥有的能力足够去选择市场的时候，带给你的将是非常丰厚的回报，确实，通过这样的汇谈我们与组织的每个人达成一致。后来，我们的Team（团队）无论做什么，每个人都认为是自己应该做的。还有就是没有什么激励去抚慰这个团队，因为经费紧张，我们又是做培训的，别人就认为你应该什么都会，所以索性我们每个人都承担了更多的事情。

个人愿景与共同愿景的有效衔接

我们经常讲创造性张力，去年我们的团队做了一个从Vision（愿景）到Action（行动），同时，帮助两个业务部门也做了这样一个Case（方案），我们把整个ABB集团的员工集中到一起描绘了一个五年的组织战略。然后把这个战略进行分解，具体到我们部门2015年做些什么，包括我们所处的位置也做了分析。然后，每个人都写了自己心目中希望达到什么样的愿景，并当着众人的面，念出你写下的愿景，最后大家一起梳理出我们的共同Vision（愿景）。同时，又列出了到2015年五个大的目标。把这些目标分解，配合着绩效每个人都在上面找到自己的目标是什么，就是这样往下进行。

“高质量的主张”易被高层采纳

现状和愿景之间的落差在哪些地方？我们通过分析发现，主要集中在资源上，这是很大的一个落差。一是，我们的人手确实不够，这是客观存在的一个现实。二是，专业部门要能力很强，在执行的过程中占了我们很多的数据分析，那该怎么办？于是，我们使用高质量的主张办法。其实，对一个组织来讲，我们已经被成本所限制。但是，当我们的主张是高质量的时候，就可以跟老总去谈它的目的、结果、效益，能够给组织带来巨大的价值的时候，是可以得到支持的。由于绩效目标都是自己定，所以在制定的过程中，大家一起去看这里面的挑战、资源，应该如何面对和获得，我们坚信这个方法论证体系，只要大家的心智模式是正向的、愿意去解决的。

项修炼【第二篇】

管理学作为一门独立的学科，主要是在20世纪发展起来的。第二次世界大战结束不久，西方各国普遍沿用的是以泰勒科学管理理论为基础，以亚当·斯密的分工理论为主导的传统的管理模式，强调职能分工，条块分割，铁路警察各管一段，强调“金字塔”式的等级控制型的组织结构。即其发展轨迹是经历了泰勒式的科学管理到以运筹学为代表的着重于数量分析的管理科学的阶段。该两人的理论虽然在工业经济前期曾起过巨大的作用，但到20世纪80年代以后随着行为科学研究的深入以及企业变革的加剧，这种传统的管理模式，就愈来愈不适应瞬息万变的新的经济条件下激烈竞争的需要，愈来愈不能适应生产力发展的需要，经济学家、管理学家、企业家都在孜孜不倦地研究、探索，寻找一种能适应时展要求的新的管理理论和管理模式，管理学也进入了一个全新的发展阶段。在这样的时代背景下，当今最前沿的管理理论之一——学习型组织管理理论应运而生。彼得·圣吉的《第五项修炼》就是在这样的情况下出版，并深受人们的瞩目。

二、学习型组织的五项修炼

“真正的学习，涉及人之所以为人这一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。这就是学习型组织的真谛……才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。”

在学习型组织的领域里，有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变成一项创新。虽然它们的发展是分开的，但都紧密相关，对学习型组织之建立，每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。这五项修炼是：

第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）

“自我超越”的修炼是学习型组织的精神基础。它是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。能够精熟“自我超越”的人，他们会不断实现内心深处最想实现的愿望，他们对生命就是全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”的态度。“自我超越”虽然是以磨练个人才能为基础，却有超乎此项目标；它虽以精神的成长为发展方向，却超乎精神层面的抒发之外。自我超越的意义在于以创造，而不是反应的观点来面对自己的生活与生命。自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动，包含了两个方面：首先是不断厘清到底什么对我们最重要；其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。

第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）

“心智模式”是根深蒂固于人们的心中，影响我们如何了解这个世界、以及如何采取行动的许多假设、成见、或甚至图像、印象。自己的“心智模式”以及它对行为的影响人们通常是不易察觉的。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。改善心智模式的途径有：首先把镜子转向自己，学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视；其次是有效表达自己的想法；最后是以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）

“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它为学习提供了焦点与能量，对学习型组织是至关重要的。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起，坚持实现共同的目标。这就是几千年来一直的组织中鼓舞人心的领导的理念。共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。然后结合个人愿景以创造共同愿景。

第四项修炼：团体学习（Team Learning）

团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的氛围。团体学习有三个面向需要顾及：第一，当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何萃取高于个人智力的团体智力；第二，需要既具有创新性而又协调一致的行动；第三，不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。

第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）

系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考叫做第五项修炼，它是五项修炼概念的基石，五项修炼的学习就像一座三层楼的五角尖塔，融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，但是这项工作充满挑战，整合出新的工具很难，因此将第五项修炼“系统思考”放在其他四项修炼之上，这是因为系统思考是整合其他各项修炼使之成为一体的理论与实务。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分总和的效力。

三、学校体育管理

众所周知，学校体育是国家体育事业的重要组成部分，也是学校教育中的一个重要方面。对学校体育的管理更是意义重大。

学校体育管理的内涵：学校体育管理是指应用科学的管理方法对学校体育这一块进行的控制行为。学校体育管理从人、物、财三个方面进行，包括体育行政管理、体育教学管理、高水平运动队管理、体育活动管理、体育科研管理、体育场地、设施、器材及经费管理、体育档案资料管理。

四、《第五项修炼》对学校体育管理的启示

学校体育管理可以借鉴《第五项修炼》中的管理理念，建立学习型组织可以使学校体育管理更加科学化、系统化。

1.“自我超越”唤醒学校体育管理者心中的力量

在学校体育管理中，学校体育管理者的工作是关键所在。任何人在清楚认识自我之后，都会对自己提出新的要求，让明天的我区别于今天的我，学校体育管理者在实施学校体育管理中能正确的认识自我，发现自己的潜能，从而在今后的工作、学习中超越自我，这无疑能更好地做好学校体育管理的工作。“自我超越”是改善“心智模式”的前奏，管理者们要时刻谨记改善自己的“心智模式”，在工作中要反思自己，学会有效地表达自己的想法，而且更要以开放的心灵容纳别人的想法。

2.学校体育管理者的“共同愿景”就是更有效地管理学校体育工作

在具体的实施管理过程中，可能会出现意见不统一的情况，而且此情况是不可避免的，这就需要体育管理者将个人愿景汇合在一起，商量出最好的解决方案。学校体育管理者建立了“共同愿景”，接下来就要进行“团体学习”。管理者们进行深度汇谈，萃取高于个人智力的团体智力。这样的工作才是高效率的。

3.系统思考是学校体育管理的基础

作为五项修炼的核心技术，系统思考是由片面看见整体的一项修炼。由于人们在日常工作和生活中缺乏相关的系统思考的训练，人们往往产生一些学习智障，而这些智障体现在组织学校体育管理上，就会造成很大的负面影响。学校体育管理者们局限思考，这是一个很严重的问题。因此他们要多进行深入分析，探询表面问题的根源。系统思考应成为每一个组织成员，尤其是学校体育管理人员应具备的一种理念。

体育教师作为学校体育管理中的主体，其对学校体育管理的作用是不容忽视的。五项修炼可以从体育教师开始进行“修炼”。在上海市徐汇区第一中心小学就兴起了教师学习“五项修炼”的活动，通过“五项修炼”培育反思型教师，这一活动取得了成效。在这次学习活动中，学校将积极参与的教师优化组合成若干个小组，采取个体学习与团体学习相结合、认真研读与大会宣讲相结合、深奥理论与教学实例相结合的方法提高教师们的学习兴趣。通过修炼，教师们养成了主动反思的习惯；通过修炼，学校形成了团体合作的工作风格。体育教师在此次学习活动中积极参与，使学校的体育教学更加的科学化、合理化，体育课程越来越受到学生的喜爱。这一成功的案例值得我们深刻地反思，学校体育管理者们应不断“修炼”自己，做好学校体育管理的工作。

学习型组织理论是一种崭新的、前沿的组织管理理论，它也适用于学校体育管理。学习型组织理论对于指导学校体育变革，提高管理效能具有启示意义，学习型组织的五项修炼技术也能促进学校组织的变革与发展。因此在今后学校体育管理工作中应借鉴《第五项修炼》中的管理理念，使学校体育管理工作更有效地开展起来。

参考文献

[1] [美]彼得·圣吉。第五项修炼。郭进隆，译。上海：上海三联书店，2001.

[2] 王小侠。学习型组织是构建学习型社会的基石。教育探索，2007（6）.

[3] 黄爱玲。彼德·圣吉学习型组织理论的内涵与特征。教育评论，2003（5）.

项修炼【第三篇】

学习型组织是目前非常时髦的话题，而它之所以流行起来，应该归功于彼得・圣吉的《第五项修炼》。但什么是学习型组织，却没有人给出一个令人信服的定义。有一次参加学生的论文答辩，我无意中问了一个简单的问题：“什么组织不是学习型组织”，学生思考半天竟然回答不出来。这就引发我的思考：既然没有什么组织不是学习型组织，那么学习型组织就是不存在的，或者是没有意义的。

提出这个问题之后，我再仔细阅读了《第五项修炼》，竟然发现圣吉本人实际上并没有给学习型组织下一个定义，也没有在现实中找到学习型组织的典范。他一面说学习型组织是可能的，该书的五项新技术为构造学习型组织提供了可能，回头又说学习型组织是不可能的，因为一家公司不可能达到永恒的卓越。但该书的目的又是要指引人们去建立学习型组织，并断言90年代最成功的企业将会是学习型组织，结果就陷入自相矛盾之中，以致于《财富》杂志的企管专业编辑看完该书也感到头痛。细读该书，书中的许多观点我不敢苟同，鉴于该书的影响，于是冒昧将自己的看法写出来，以就教于广大同仁。

关于组织的学习智障

圣吉用煮青蛙的故事来解释美国汽车工业的衰落，认为主要原因是美国汽车工业在20世纪60-70年代忽视了日本汽车的威胁。这刚好犯了他自己所反对的局限思考和归罪于外的错误。美国汽车工业从60年代末开始辉煌不再的原因是复杂的，结构性的原因有两个：一是汽车工业在整个美国国民经济体系中的地位逐步下降，因而汽车工业所获得的社会资源（如社会的关注、人才、资金、创新思想等）逐步减少；二是汽车在美国人的消费结构中的地位降低，消费者将消费激情转向了高科技产品。因此，美国汽车工业之所以衰落，并非由于对日本汽车的致命威胁缺乏重视，而是因为它已经失去了过去所拥有的澎湃动力。

至于从经验中学习，我并不认为是一种智障。常言道“实践出真知”，世界上最伟大的管理者如韦尔奇、斯隆等都是从实践中学习如何管理的。他们没有修炼，却造就了卓越的公司。戴尔、盖茨等也是如此。拿破仑也说过，战争的艺术只能从战例和卓越将领的经验中学习。当然，如果迷信经验，或者只看重自己的经验，也会犯错误。

关于系统思考和系统基模

该书之所以叫第五项修炼，是因为圣吉认为建立学习型组织的五项修炼中第五项修炼即系统思考最为重要。作者系统思考的立论基础是系统动力学，但是系统动力学在应用中遇到了巨大的障碍，因为现实中许多因果关系并非那么明确。以系统动力学为基础的《成长的极限》曾经轰动一时，但其基本结论被实践证明是完全错误的，系统动力学的鼻祖佛睿思特关于美国经济90年代中期跌入低谷的预言也被现实击得粉碎。因此依靠系统动力学来说明系统思考缺乏说服力。作者还用著名的啤酒游戏来说明系统思考。但啤酒游戏只是线性思维的复杂形式，因为啤酒游戏中的问题可以通过纯粹的数学公式求得线性解。另外，啤酒游戏的结果似乎鼓励以不变应万变，那么系统思考岂不是与学习产生了对立？当然作者会说，有些时候惟一的对策是“反直觉的”，但在另外的地方作者却大谈直觉的重要性。作者还一面说系统边界原理是系统分析的基础，但又在其后大谈不可分割的整体性和没有绝对的内外之分，这就破坏了真正的系统分析。

作者认为美苏军备竞赛是缺乏系统思考的悲剧，认为军备竞赛使美国经济力量流失，前苏联的经济被压垮。但时至今日，美国仍然要靠其强大的军事力量来维持其世界地位，而且也因为军备竞赛发展了高科技，使其在高科技领域无人能敌。而前苏联放弃了军备竞赛却迅速解体了，俄罗斯现在仍然靠军备竞赛时的遗产来维持其大国地位。没有军备竞赛，美国可能陷入孤立主义，经济出现通货紧缩；没有军备竞赛，就不可能使美国在高科技领域取得如此大的领先优势，当然也不可能在政治上控制欧洲、中东和日本。同样，没有军备竞赛，也就没有前苏联的大国地位和对东欧的长期控制。因此，从整体上看，美苏的军备竞赛对双方都是有好处的，只是前苏联最终失败，使得美国目前能够横行天下。片面地看，军备竞赛是恶性竞争，是没有系统思考的结果，但从整体上来看，从历史的角度来看，军备竞赛正是系统思考的结果，而圣吉的分析刚好是一叶障目。与此类似，最近几年我国家电业竞争激烈，有人称之为恶性竞争。但竞争迫使这些企业走出国门，并进一步提高效率，最终必然会提高我国家电产业的国际竞争力，决不会像作者所臆测的那样因为恶性竞争而使一个好产品退出市场。

作者认为通过系统思考可以发现以简驭繁的艺术，并发展了自认为是该书精华的系统基模。但所谓的系统基模既不是什么新东西，也缺乏深入的分析，更重要的是几乎每个系统基模都有相反的实例，而且他们在应用过程中都会遇到实际困难。

我们先看作者认为最常见的两个系统基模：成长上限和舍本逐末。成长上限的现象随处可见。拿破仑曾经说过，每个士兵都有其提升的最高限制，超过这个限制就会出问题。但我们并不知道如何来确定这些人的成长上限，也许表面上的成长上限刚好是一个假象。《成长的极限》虽然轰动一时，但世界经济并未在80年代受资源制约而达到成长上限，今天我们仍然看不到世界经济成长的极限。在某些领域如百米纪录，理论上的极限是存在的，但我们并不知道极限在哪里。

舍本逐末虽是常见现象，但不同的人对本末的看法并不一致，而且现实中的本末关系也是变化的。前苏联的改革是先从解决根本问题如政治改革、私有化等入手，结果是国家解体、经济滑坡，十几年来并没有获得真正的发展。对于高技术公司来说，似乎科研就是本，但联想却靠贸工技路线取得了成功。我并不想说舍本逐末就是好事，但现实是复杂的。也许对别人来说是舍本逐末，而对你来说刚好是最正确的选择。

其他几个系统基模，如反应迟缓、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴、成长与投资不足等，也有类似的问题。例如作者举例说人民航空公司就是因为投资不足导致最后崩溃，但2000年前，许多高科技公司如朗讯、北电网络、Cisco等在市场形势大好的情况下增加了人员和设备投资，结果导致了最近几年的巨额亏损和大规模裁员，使士气和公司的形象大受影响。另外这些系统基模之间还相互冲突。例如富者愈富可能受到成长上限、恶性竞争、成长与投资不足的制约，而反应迟缓又与舍本逐末、目标侵蚀有内在矛盾。如果在系统分析中同时应用这些系统基模，所得结论不是牵强附会，就是莫衷一是。

事实上，那些系统基模不过是中国传统智慧早就发现的现象，他们只是在特定情况下才真正发挥作用，并非一般规律。作者认为Digital公司善用系统基模进行决策，而系统动力学的大师佛睿思特还是该公司的董事，但Digital目前已不存在。那些从未用过系统基模的计算机公司如Dell却在八九十年代获得了突破性发展。

总体上看，系统基模只不过是一种直觉思维和线性思维的混合。实际上系统思考也好，直线思维也好，都是相对的。表面上看起来是系统思维，从另一个角度看可能是直线思维；表面上看是直线思维，可能刚好是通过直觉获得的杠杆解（以不变应万变）。而系统思维和直线思维的有效性本身是受目标制约的，当目标单一时，直线思维往往更有效。而要使组织更有效，就要使组织的目标明确而单一。实际上，五项修炼的目的也在于使组织的目标更明确单一；而在目标明确而单一的组织里，系统思维难以有存在的土壤。

关于修炼

除了系统思考之外，还有四项修炼：自我超越、改善心智模式、共同愿景和团体学习。这些修炼本身看起来很美，但他们既缺乏实际案例的广泛支持，应用起来也并不方便。我们先看自我超越。圣吉认为，自我超越的核心是建立个人“愿景”，因为目标与现实之间有差距，形成创造性张力，而创造性张力则构成实现愿景的动能。但对于个人来说，树立目标的确很重要，但更重要的是要理解实现这个目标的真正意义和价值。

自我超越的典型例子是运动员。前苏联有位撑竿跳高运动员，每次比赛都打破自己的纪录一厘米，即使能创造更高的纪录，他也不再创造，因为每破一次纪录都有奖励。这个人能够自我超越，并非因为他的修炼有多深，而是因为他是撑竿跳高的天才。许多运动员在能力鼎盛时可以自我超越，能力下降之后却不能如此。因此自我超越与其说是一种精神力量，不如说是一种物质力量。对专业运动员来说，如果没有某种天分，再有创造性张力，也难有所成。圣吉列举的卡普兰中年学习乐团指挥成功的故事，的确是一种超越，但仅仅是特例，也是机运使然。但企业的经营不能企盼和依赖这种机运。

五项修炼中最不清楚的一项内容就是改善心智模式。尽管每个人的心智模式都是可以改进的，但问题在于我们并不清楚什么心智模式是更好的心智模式。因为没有一个判断心智模式好坏的绝对标准，只有在就事论事时（如特定市场环境下的营销观念和销售观念）才能略加分别。实际上心智模式的存在就是为了提高思维的效率，它本身就是学习的结果。检视心智模式中存在的问题是必要的，但并非改变了心智模式就会获得进步或提高效率。前苏联总统戈尔巴乔夫80年代所写的《改革与新思维》轰动一时，得到了舆论的一致好评，他本人也身体力行，致力于公开性和改革事业，并将所谓的保守派一个个清除出领导集团，结果却是前苏联的解体。在很多情况下，心智模式之所以出现问题，并非因为思维本身的问题，而是因为利益和动机在起作用。而由于利益和动机本身会有内在冲突，因此心智模式中才会出现矛盾和各种问题。

建立共同愿景应该是争议最少的一项修炼，现在也非常时髦。但有许多拥有共同愿景的企业并没有因此而成功。作者列举的施乐奥图研究中心的电脑愿景和Digital公司的网络愿景，早在该书出版时就已成为明日黄花。虽然愿景最易为大家接受，也最容易实现望梅止渴的效果，但企业毕竟是要长期经营的。如果愿景不能实现或者已经实现，都将面临痛苦的现实。圣吉要求把建立共同的愿景当成领导者日常工作的中心要素，似乎很有道理。但根据《基业长青》的作者柯林斯和波拉斯的研究，最成功的公司靠的恰恰是核心理念而非像阿波罗登月计划那样的愿景。建立共同愿景可以激发组织的短期热情，但也有一种危险，即员工的情感投入会产生过度认同，形成作者所说的学习智障。

结论

事实上，20世纪50年代中期的中国，最接近于圣吉所说的学习型组织。当时的计划经济，要比圣吉的系统思考考虑得更为周到，人民因为获得解放、做了主人而热情迸发，都有建设祖国的共同理想，唯物史观改变了人们的心智模式，共同学习和相互帮助蔚然成风（圣吉所提倡的深度汇谈颇像50年代的领导谈话）。50年代也的确创造了一系列的人间奇迹，但最终还是迅速走向经济体制的僵化。50年代人民的热情、创造性和社会风气是令人羡慕的，但那毕竟不是一个常态。

上个世纪80年代以来，西方管理理论界对日本、韩国以及亚洲的崛起给予了足够的关注，也对东方文化产生了兴趣。东方尤其是中国文化中天然就有系统思考（整体思维和辩证思维）的基因，但缺少的却是逻辑分析和对个性的充分尊重。这种文化反映到经营实践中，就是缺乏对管理规范的应有尊重和个人对组织的依附。虽然这使企业有极大的适应性，但很难使企业成长到世界级的规模，而个人对组织的依附必然限制个人创造力的持续发挥。因此对于中国的企业来说，重要的不是去学习如何修炼系统思考，而是要规范企业的治理结构、组织结构和管理行为，明确自己的战略和盈利模式，塑造自己的核心能力，建立良好的激励机制和创新机制。修炼如果真有实用价值，那么奥运赛场上获得金牌的就不会是运动员，而是道行高超的出家人。同样，企业的成功也决不能依靠修炼和建立学习型组织，而要靠企业家的首创精神和脚踏实地的艰苦努力。现实是复杂的，没有哪一种组织可以确保成功，学习型组织也不例外。企业家就更不能为自己贴上标签，作茧自缚。

青蛙现象

项修炼【第四篇】

一些长期从事信访工作的干部反映，十几年前群众维权都是找党政部门；后来讲依法办事，都涌向司法机关；五六年前舆论监督力度加大，不少人想方设法找新闻媒体，甚至找境外媒体“告洋状”；现在网络媒体作用巨大，又开始直接上网表达诉求，希望引起舆论关注。

网络的“民意直达”特点，在相当长一段时间并没有引起为政者的重视。官民网络互动也发生在很小的范围内，大部分官员对于网络还是持谨慎和观望的态度。因为，中国行政系统传统的信息流动都是通过制度内的途径获得，下情上达，更是具有刚性的约束。汇报、内参、简报，这些直达领导案头的行政文本，是官员获取外部信息的有限通道。

中国官员对网络的重视和利用，是一个自下而上，由点到面的渐进过程。

那些最早利用网络的官员，一度被视为个性官员的率性而为。此后，随着网络论坛和网络博客的普及，官员与网络的互动才开始涌现，于是，媒体便将2006年称为“官员博客年”，将2007年称为“互联网政治年”。但是，活跃于“网络江湖”的大多还是基层官员的身影。

2008年6月20日，胡锦涛总书记通过人民网强国论坛，与网友在线交流，虽然只有短短4分钟，但足以带动更多的为政者对网络加以重视和利用。此后，不仅省部高官、市县基层官员纷纷“触网”，各级官员的决策方式、思维方式也因为网络而发生改变。

那么，网络到底从哪些方面改变了政治生态？

互联网改变了传统的行政信息传播方式。通畅的网络言路，让民意直达高层，避免层层把关造成的信息过滤，使得“下情”得以原汁原味地“上达”。

7月23日，一位网民在红网《百姓呼声》栏目发帖，给张春贤进言，希望能拆除湖南省委大院内的一个烟囱。没想到的是，10天后，在省委书记的亲自主持下，烟囱就被爆破拆除。如果没有网络，烟囱这等小事是无法通过正常的行政流程进入省委书记视野的。烟囱事小，但是通过这一姿态，表明了省委书记对网络言论的重视和关注。

互联网还构筑了一个官民平等讨论公共事务的平台。网络这一传播媒介，天生具有平等、开放、互动的特点，网络互动可以有效激发民间智慧，推进政府科学决策、改进作风。

一则名为《城口六大怪象》的帖子，被频繁转贴于各大论坛，文中列举了重庆市城口县的痴迷麻将、灌酒凶猛等“六大陋习”。面对网上拍砖，县委书记米绍林见后不怒反喜，当即决定，在县委中心学习组会议上组织50多名领导干部学习这一帖子，并以此为契机，出台“十不准”制度，一场干部作风整顿建设活动由此展开。

互联网更开辟了一个公众释放情绪、表达意见的开放空间。如果一个社会热点话题通过网络传播，会逐步形成“舆论风潮”，继而演变为公共议题，还可能转化为公共危机。官员只有充分把握网络这一传播媒介的特点，发挥其社会安全阀的功能，有效疏导舆论，才能稀释公众不满情绪，促进社会和谐发展。厦门PX事件、贵州瓮安事件都是极好的观察样本。

目前，各级官员在利用网络资源方面已经做了大量探索，但仍然处于“初级阶段”。正因如此，青海省委书记强卫的倡导就极有价值，他认为，地方领导干部，除了读书、看报、听广播、看电视外，还要养成上网的习惯，让上网成为地方官员的“第五习惯”。