培训师与企业的人才培养方案汇聚【参考8篇】

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培训师与企业的人才培养方案【第一篇】

为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展供给人才资本支持，特制定本方案：

坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。

xx公司中层管理人员后备人选。

一般为1—3年。

1、循序渐进的原则。

2、学习与工作相结合的原则。

3、注重发展潜力，重在培养提高。

4、备用结合、动态管理的原则。

5、分级分类管理、突出重点原则。

公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。

公司人力资源管理部负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、岗位交流、培养效果的评估等。

各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。

（一）定期业务培训。

1、每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5—6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。

2、每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习。同时要求后备人员根据个人提升需要，自选2门网上大学课程进行学习。每季度次月提交上一个季度的网上大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。

3、由人力资源部组织相关专业部门每年精编2—3本书箱或影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。

4、每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习资料，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情景、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情景及综合本事提升情景进行评估。

（二）负责专项工作。

有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要如下：

1、负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。经过兼职内训工作提高后备人员的学习本事、沟通和表达本事、组织本事。

2、负责带领“营销突击队”或“营维突击队“开展专项突出活动，经过实战提升组织本事和带队伍本事。

3、根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，经过专项工作提升业务本事、计划本事和组织本事。

4、后备人员每年至少开展1次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，经过基层调研，并撰写1篇不少于20xx字的调研报告。使后备人员了解一线生产经营情景、运作情景以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的本事。

（三）实行后备干部定期谈话和交流制度。

1、公司领导每年要对所分管的后备干部谈话至少一次，人力资源部领导要对所有的后备干部谈话至少二次，了解他们的思想、工作情景，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、解决问题的目的，帮忙解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的本事。并将谈话资料作为培养考核后备干部的一项重要措施。谈话记录详见附件一。

2、在日常管理中，要经常了解后备人员思想情景，及时发现各种思想倾向和问题，及时进行帮忙教育。对工作和学习中出现的困难，公司领导及人力资源部要及时谈话，帮忙分析原因，解决实际困难，鼓励和支持后备干部大胆工作。

（四）岗位交流锻炼。

1、市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有计划的分批安排到县分公司、乡镇支局等一线去工作，一般以挂职支局长或县分公司总经理助理主为、担任一线主管为辅助的方式，向基层学习，积累经验，提高自身素质。挂职锻炼时间一般为1年。

2、各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委根据培养方向，有计划安排到市分公司管控部门或业务部门工作，重点安排到市场部或网络运营部任主管，使后备干部全面了解公司的工作及运作模式，增强全局观念和统筹本事。挂职锻炼时间一般为1年。

3、加强其他后备干部交流换岗，使干部得到多方面的锻炼，增加多方面的才干。

（五）建立后备人员专职导师制每名后备人员指定2名导师，其中1名为本单位的正职领导，另1名根据培养方向选择其它相关部门领导担任导师。导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、经济管理本事和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流（填写附件一），了解他们的思想、工作情景，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、解决问题的目的，帮忙解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的本事。同时导师应当每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件二要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。

对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情景，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励1000元人。

（六）参加公司重要会议。

后备人员每月必须参加市分公司的经营分析会及其它指定参加的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议，使后备人员掌握公司生产经营情景，提高后备人员的信息量及全局观念，掌握公司的工作重点，为今年任职积累知识和经验。

（七）召开年度工作汇报会。

每年11月初举办一次后备干部学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主要资料包括：自我一年来的工作成绩、主要提高、收获体会、存在不足及下一步本事提升计划。汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮忙后备人员发扬成绩，克服缺点，总结经验，提高本事。

（一）建立后备干部信息库。由人力资源部负责建立后备干部信息库，包括后备干部简要情景登记表、年度考核材料、民主测评情景、培养和奖惩情景等。

（二）实行动态管理。后备干部队伍既要坚持相对稳定，又要实行动态管理。每年根据考核及培养情景，淘汰部分年龄偏大、成长慢、不适应中层领导培养需要的人员，缺位时经过公开选拔方式予以补充。在出现相关问题时能够随时对人员做出相应的调整。

（三）坚持备用结合的原则。能够将后备干部理解培养、实践锻炼和学习等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依据。今后，公司提拔任用的中层管理人员，尽可能研究在后备干部中产生。

（四）各部门领导应给予后备人员更多的锻炼机会，支持后备人员培养工作，保障后备人员的学习、培训及锻炼时间。

（五）各县（区）分公司及各部门应当参照本办法对本单位的班组长及有潜力的员工进行培养，提高人力资源整体素质。

培训师与企业的人才培养方案【第二篇】

1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

（1）管理通道：公司员工自荐经过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（3—6个月）考核。

（2）生产技术通道：公司员工自荐经过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，经过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。

1、教育培训。

（1）课程研修：公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。

外训验收：提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

主要是经过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

（2）学历提升：个人选择申请参加公司外的学历提升。

学历验收：提交毕业证书或结业证。

（3）外部考察：根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

学习验收：提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高。

（1）交流研讨：公司安排或个人选择。

学习验收：提交研讨报告。

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，经过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。

（2）书籍阅读：个人选择对岗位有帮忙的书籍。

学习验收：提交读书心得。

经过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。

（3）资格认证：个人选择参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

学习验收：提交资格证书。

3、导师辅导。

（1）一对一导师辅导：公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。

学习验收：提交导师辅导纪录。

（2）高层对话：公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。

学习验收：学习心得。

4、行动学习。

（1）项目历练：公司安排后备梯队人才主导相关工作项目（一年至少两次）。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。

旨在经过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时经过提炼工作实践案例检验其学习效果。

（2）代理测试：公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。

经过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。

（3）见习培养：公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，经过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务本事、管理本事。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情景确定。

（4）跨专业实践：公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。

（一）公司安排（共性需求）：管理基础知识+管理技能（自我管理管理他人团队管理等）。

个人选择（个性需求）：业务本事短板+管理实务操作（项目管理成本管理品质管理等）。

社会组织：专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。

（二）培训课程设置。

1、主角认知。

（1）管理者主角、地位与职责。

（2）管理人员素质要求。

2、管理技能。

（1）团队建设与管理。

（2）企业目标与达成计划；

（3）沟通与协调（跨部门沟通与合作）。

（4）培训与激励（指导培养下属）。

（5）绩效管理。

（6）安全管理。

（7）工作调配。

（8）如何改善员工工作表现。

3、管理实务。

（1）生产计划的编制与控制。

（2）成本控制、质量管理。

（3）设备管理、物料管理。

（4）定编定员管理。

（5）工序管理。

略

（二）反馈机制：及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

（三）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

（四）每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

培训师与企业的人才培养方案【第三篇】

为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《达州市给排水总公司20xx年人才教育培训计划》：

以弘扬五种作风、提升五种能力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建符合公司实际的现代教育培训体系，健全符合人才成长规律的激励约束机制，形成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20xx年底，通过培训争取具有本科及以上学历的员工比例达到20%及以上、企业经营者比例达到70%及以上、管理人员比例达到40%及以上、技术人员比例达到20%及以上，全员培训率达到95%及以上。

公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。

公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

(1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。

(2)实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。

(3)实行紧缺性人才培训。每年积极引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。

(4)实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。

(5)实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，积极培育水莲文化，建设学习型班组;加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。

(1)现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日;

(2)新招聘工作人员初训不少三天。

培训师与企业的人才培养方案【第四篇】

随着生产力的发展，我国的社会主义市场经济取得了长足的发展。在经济快速发展的大环境下，人才的地位越来越重要。这已经成为企业的共同认知。人才是一个企业的核心竞争力。企业如果想要得到真正的进步和发展，就必须仰仗企业所领导的人才。所以企业树立以人为本培养人才的理念就显得尤为重要。本文就基于以人为本的企业行政管理的重要性和如何实施基于以人为本的企业行政管理人才的培养展开论述。

所谓人才培养，即为人才的培训、养成。人才培养的模式因为中心指导思想的不同而有所不同。人才培养模式的目的是培养企业行政管理人才，通过某些学校和一些企业之间的合作将实现人才培养的目标和其他许多外来因素有机结合，达到企业和学校所预期的培养人才的效果。现代的许多企业在发展的过程中都遇到了人才瓶颈，人才资源的匮乏严重阻碍了企业的发展。于是“以人为本”的理念被提出来。要求从职工出发、以人为本、关心员工。尊重每一个职工的存在价值。来充分调动企业员工为公司创造财富的积极性，使员工主动参与公司的建设。来解决企业发展过程中的所遇到的问题，尤其是人才瓶颈问题。以人为本的培养人才的理论能够有效推动企业的快速稳定发展，实现企业利润最大化。

人不可貌相，每个员工都可能是潜在的人才。所以，实行以人为本的企业行政管理人才培养方案就显得更加重要。如果企业能给员工提供合适的机会和环境，企业将有可能发掘更多的人才。因此，企业应着力于员工的素质培养。把素质培养放在企业行政管理人才培养的首位，将其作为首要目标，充分调动员工的积极性。将人力资源的充分利用作为工作的重中之重，采用民主管理的手段，加强员工的思想建设。使员工拥有良好的自我管理能力和良好的自我约束能力。

1.以人文本的企业行政管理的重要性。以人为本的企业行政管理人才培养的重要性。以人为本是社会主义科学发展观的核心。企业必须充分认识到这一点并积极遵循。尊重公司员工在公司中的主人翁的地位和作用。调动员工为企业创造更多财富的积极性。有利于企业的快速发展，提升经济效益的同时增强企业活力，形成良性循环。在现代经济社会，与其说各企业相互竞争，不如说各企业领导的人才之间的较量。一流的产品以一流的企业为基础，而一流的企业形成的基础是一流的人才。三者都做到最优才能在市场中占据有利位置，才能使企业的效益得到保证，使企业的核心竞争力得以提升。

2.以人为本的企业行政管理的必要性。以人为本的企业行政管理人才培养的必要性。企业中的以人为本，就是在企业中，把员工作为中心，以人促物，通过对企业员工管理的强化，来促进对位物的管理。从而推动企业的全面管理过程。因此，企业在用人时或者在招聘时，对于人才的合理利用非常重要，可以有效避免资源和人的能力的浪费。作为企业的行政管理，要像物尽其用那样做到人尽其才。采取发放福利，升职加薪等避免优秀人才的流失。

以人为本看起来简单，实行起来却不易，其实施过程直接影响着企业的发展。以人为本不只是一个简单的政策的，而是一个系统的过程。不仅具有高度的思想性，而且其本身也具有一定的政策性。与企业行政管理紧密相关。要做的人尽其才，对人才进行科学配置。根据不同的性格把不同的人放在各自适合的岗位。利于企业的发展。反之，人才配置不合理，就会降低整个企业的效率，造成秩序混乱，员工抱怨成风，公司不稳定，就更谈不上公司的发展。所以对于公司员工的合理分配至关重要，要始终坚持以人为本的理论就要做到以下几个方面：

1.充分调动公司每个员工的积极性。通过运用各种手段包括物质的和精神的方面来努力激发公司员工的工作热情。使员工主动参与公司的各种建设和财富创造。对于企业效益的提升、企业发展质量的保证和企业收入的大幅增加具有重要的意义。

2.在公司中实行民主管理。要注重企业员工的精神追求，增强员工的主动创造性。员工有行使自己参与公司企业行政管理甚至一些决策方面的民主权利。这不仅体现了公司以人为本的经营理念，还可以充分发挥员工的主动创造性，是企业的职员既享有人权，又可以充分发挥自己的才华，利于企业人才的培养和挖掘。

3.努力提高员工的自身素质，这里的素质指的是员工自身内在所具有的优秀品质，这是员工的宝贵财富，也是企业的一笔重要财富，是员工工作的必备条件，直接影响着企业的管理水平。因此对于员工自身素质的培养十分重要。

4.提高员工的自我约束能力，并把这一项作为企业管理的重要内容。企业要引导自己的员工树立正确科学的世界观人生观和价值观，为员工的自我管理树立正确的方向，不断丰富员工自我管理的内涵。员工的自我约束力是企业行政管理的重要基础，良好的自我管理对于企业的行政管理有着重要的作用，利于企业行政管理效果的增强。利于良好企业文化的形成。

5.科学充分合理的利用人力资源。这是以人为本的行政管理的基本要求。人力资源的合理配置可以大大减少企业资源的浪费，实现大幅度企业节约的同时一定程度提高企业的生产效率。

1.企业要树立每个员工都是人才的理念。坚持以人为本的行政管理，使公司的每个员工都参与管理，并努力营造全员管理的氛围。以人为本的理论不能只停留在书面上和口头上，要切实运用到公司的行政管理的具体行动中。例如，可以加强企业技术方面的建设提升和创新使员工可以直接与行政管理人员进行问题探讨。加强企业内部局域网的建设，员工可以通过自己的邮箱直接发表意见和提出建议。同时企业要对员工的积极参与实行鼓励政策，如果员工的建议具有一定的可行性，要给与适当的奖励和表扬，包括物质的和精神的。这样将会大大地调动员工参与公司建设的积极性，利于企业人才的挖掘和培养。

2.以人为本的行政管理还应该强调以人为本的团队精神。企业要注重员工团队精神的培养。使团队合作精神成为企业文化的重要组成部分。企业在挖掘员工潜能发挥员工个性的的同时，更加要注重员工之间的相互合作精神，以及整个企业的团队精神。利于形成和谐的工作氛围，为企业的稳定发展提供坚强的后盾。从而使企业在社会的众多企业中脱颖而出，勇敢的迎接风险，面对来自各方的挑战。

3.企业用大力鼓励员工自主学习。企业用大力鼓励员工自主学习，并且要积极为员工营造良好的工作学习环境，最直接的办法就是企业内部设立图书馆，并存放一些与公司有关的书籍供员工闲时阅读学习。利于公司员工的成长和快速适应公司的发展。或者公司可以定期举行职工培训，为企业的稳定发展打下坚实的人才基础。4.着力于企业人力资源管理水平的提高和改进。企业行政管理是企业的人力资源管理拥有战略执行、员工激励甚至管理专家的职能。因此，其本质即人力资源管理。加强人力资源管理的监管，以发现和培养有些的企业人才作为业绩标准，调动人力资源部门招贤纳士的主动性。同时企业要督促人力资源管理部门。使其与其他公司各部门保持和谐的关系。

21世纪最需要的就是人才，国家企业各个部门都对高素质人才的需求越来越旺盛。所以，坚持以人为本的行政管理人才培养的方案势在必行，只有努力的践行，才能在快速发展的社会里得以生存。企业的优秀领导者或者公司优秀的管理者首先应该是优秀的人力资源管理者。这样带出来的企业团队才会更加从满激情，在同行业之间有着极高的竞争力。企业要想生存发展，必须建立以人为本的行政管理人才培养模式。这是时代潮流的要求，也是新形势企业取得成绩的必然要求。为企业的稳定发展和抵御外来风险提供强有力的支持和保障。

[1]邢红蕾.以人为本下企业行政管理人才培养模式研究[j].经营管理者,20xx,12:127.

[2]包立峰.以人为本企业文化的价值生态与建构[d].东北师范大学,20xx.

[3]刘洋.以人为本理念在企业文化建设中的价值生态与建构[j].东方企业文化,20xx,09:42.

[4]单忠健.以人为本企业文化的价值生态与建构研究[j].东方企业文化,20xx,22:25.

培训师与企业的人才培养方案【第五篇】

根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。但是，由于刚进入公司不久，及员工的性格和潜力等方面的.差异，大家的优势并没有到达最大化发挥，工作潜力没有充分展现出来，用心性也有所欠缺。

因此，计划开展公司企业人才培养方案，透过一系列的机制，充分调动员工的用心性和展现员工的才能，实现公司人力资源的优势互补和有效利用，进一步增强公司的凝聚力，提高整个公司的工作效率和质量。

二、目的

1.透过鼓励机制，调动员工的用心性，使其全身心投入公司的工作；

2.透过合理的工作安排，充分发挥员工的才能，到达人力资源利用的最优化；

三、实施方案

1.引入竞争机制。每月评出“公司标兵“及”优秀小组长“一名，并颁发纪念品。

2.在全面发展员工各方面潜力的基础上，根据员工本身的优势，重点培养某一方面的才能，如物资管理方面，组织潜力方面，及创新方面的人才。

3.加强团队精神。不定期的部门餐会，户外活动（体育运动），部门小联谊及与其他部门的联谊等，进一步增强员工的团队精神。

4.员工参与制。多让员工参与到一些条例或者重要事项的商讨过程中，充分思考员工的意见，让其更好地关心本部门及整个协会的发展。

培训师与企业的人才培养方案【第六篇】

为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《达州市给排水总公司20xx年人才教育培训计划》：

以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建贴合公司实际的现代教育培训体系，健全贴合人才成长规律的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20xx年底，透过培训争取具有本科及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业经营者比例到达70%及以上、管理人员比例到达40%及以上、技术人员比例到达20%及以上，全员培训率到达95%及以上。

公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。

公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的.方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。

实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1—2名后备人才，培养3—5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。

转载自

实行紧缺性人才培训。每年用心引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。

实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。

实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，用心培育水莲文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。

现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日；新招聘工作人员初训不少三天。

培训师与企业的人才培养方案【第七篇】

通过今天的教研，使得我《人才培养方案》有了新的认识。结合我这学期开设的课程《建筑工程计量与计价》和《建筑构造》浅谈一下我的心得。

第一，人才培养目标明确化。

我觉得《人才培养方案》的制订应该首先把人才培养目标明确化，我们要培养一批什么样的人才，是我们制订其的关键。针对建筑工程技术专业来说，我认为应该培养以建筑工程一线施工员岗位（群）为就业目标，培养德、智、体、美全面发展，具有本专业岗位工作的职业能力和专业技能，掌握建筑工程施工技术、组织、管理等核心专业知识，具备建筑工程施工、管理、测量、质检等核心职业能力，以及良好的实践能力、创新能力、就业能力和创业能力，能够胜任建设行业施工员岗位，或预算员、质量员、材料员、安全员、资料员、测量员等相关职业岗位工作的高素质技能型人才。

第二，课程设置及教材的选取逻辑化。

在通常的专业人才培养方案中，1、2学期以基础课的教学为主，3、4学期主要是专业主干课的教学，而5学期主要是一些专业知识拓展课。我个人认为咱们学校在开设课程存在问题，比如我这学期教授的课程是《建筑构造》，是为13级造价专业开设的，从逻辑说该课程是一门专业基础课程，但是从整个的人才培养方案来说，和1学期开设《房屋建筑学》相冲突，更甚的是选取的教材在内容上和《房屋建筑学》能达到80%以上的吻合度。

第三，结合自己教授的课程感悟。

竣工结算的编制方法，掌握施工图预算的编制方法，训练施工图预算的编制技能。在人才培养方案中，这门课程的开始无论是从开设时间还是开设的内容上选取都是很合理的。但在教学的过程中要用到定额，就凭借空口套白狼的方法，学生很难理解怎么样套用定额。我个人认为只有“手把手”教学生，才能让真正让学生会用定额。

通过学习《人才培养方案》，使我对我的课程和学生都更加了解，在课程设计和教学方法方面，更能满足学生的需求。

在督导室刘老师对新教师进行了明确教学目标，提升教学能力后，我对我新学期所教授的专业的《人才培养方案》进行了学习，了解了教授课程的知识基础，更加理解了本门课程开设的目的。

我教授的《国际市场营销》是报关与国际货运专业在第5学期开设的课程。在该专业的人才培养方案中，1、2学期以基础课的教学为主，3、4学期主要是专业主干课的`教学，而第5学期的课程，主要是一些专业知识拓展课。我进行教学的就是一门该专业的知识拓展课程。

报关与国际货运专业的人才培养方案中，明确指出了该专业培养的学生毕业后主要从事进出口业务中报关员、货运代理等岗位。这些岗位除了掌握进出口业务的操作流程，报关的相关流程和操作以后，还需要掌握一些国际市场营销、国际金融的相关知识，便于学生们毕业以后更能适应工作岗位。

加了解，在课程设计和教学方法方面，更能满足学生的需求。

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培训师与企业的人才培养方案【第八篇】

在企业管理实践中，“人的问题”似乎总是个问题，虽然此类问题比如青黄不接、人岗不匹配等被很高频地提及，但雷声大伴随的是雨点小，人才培养往往是口号很响，行动缺失。从资源配置和培养实施来看，各公司老板都会强调人才的重要性，事实却恰恰相反：几乎每家企业均设立人事、招聘、薪酬等专职岗位，再大的企业会研究设置绩效类专职岗位，而培训岗位往往是和其他岗位合并，比如合并称为招聘培训专员。对于大多数企业来说，能配备专职培训专员已经是足够重视了，至于培训管理团队，则被很多人都任务那是大型企业的独特标志，作为小企业，没那本事也不需要。“重视”与现实，构成鲜明的反差。

很多企业尽管设了培训专员，但工作资料不外乎老三样：收集培训需求、联系外部讲师、组织内训或自我授课。毫无疑问这样的配备很难做好人才培养，针对国内大多数企业的人才培养现状，我们有必要系统思考业务导向的人才培养如何落到实处，能够有效支撑公司业务的发展，不仅仅要做业务规划、业务变革，还要有效实现人才供给。我们认为有四个问题值得重点关注：

谦启咨询以往主持过多次hr研讨，讨论为什么人才培养不到位，不少hr认为资源有限是导致人才培养薄弱的重要原因，而深入分析会发现对人才培养缺乏系统认识才是根本原因。单纯的培训只能传授有限的理念、知识、技能，而这些知识技能仅有被培训者充分理解、消化，并应用到工作中去，才会带来业绩的提升，个体学习者相应的才算是真正实现了本事提升。很不幸的是，一般仅有悟性较高、很用心的员工才能凭一己之力实现这一过程，完成从知识技能到业绩突破的过渡，更多的人则需要借助外力。

所以人才培养是一个需要施加“外力”的系统工程，为了更全面地了解人才培养所涵盖的资料，我们先了解一下人才管理这个更大的概念。我们能够将人才管理分为三个主体步骤：人才规划、人才盘点和人才培养。首先，需要根据业务发展确定各级、各类人才的需求，完成人才规划，然后明确人才标准并进行人才盘点;之后制定分层分类的重点群体培养计划;再在此基础上实施人才培养。人才培养的实施包含一些必备的要素和环节，包括对同类学员的班级化管理，规划针对性的培训课程体系，配备导师以打通资深员工和学员之间的经验壁垒，还要设计轮岗及培养激励机制等等。可见，培训仅仅是人才培养的一个环节而已。

经过分析，我们能够得出企业人才培养的第一个改善需求是：了解人才培养有哪些资料，并逐步建立起完善的体系。

问题二：人才培养与实际工作脱节。

第二个问题我们需要探讨一下人才培养为什么总是隔靴搔痒。由于大多企业的人才培养实践缺乏必备的要素，仅仅是做了一些培训，我们暂且先不讨论人才培养内涵和外延，仅就培训本身做些思考。市面上培训管理的门派众多，存在很多的思想理念、理论知识、通用技能类培训。在十年前，专业学习资源还略显匮乏，或许这些资料能够有一些作用，即便如此，也只能带来一些启发，靠个人吸收转化，并应用到工作中去的效果往往很有限。这样的培训与实际工作基本是两张皮，良好的转化需要突破多重障碍。

最直接、有效的人才培养，是帮忙员工快速进入工作状态，并传授经验、教会方法，培养其适合企业的“专有本事”，这当中有两种个性化：一是企业个性化，针对企业所在行业特点、企业自身情景设计培养方法和资料;二是人员个性化，全面了解个体特点，结合其实际工作，量身定制培养方案。所以，人才培养应“接地气”，直接与工作相结合。

经过分析，我们能够得出企业人才培养的第二个改善需求是：人才培养应如何针对企业情景，与实际工作紧密结合。

要想有效落实、长期推进人才培养，需要在企业内部建立三个团队，分别是人才培养管理团队、导师团队、讲师团队，以便人才培养有组织、有方向、有资料：

一是人才培养管理团队。要完善人才培养体系，就必须充实相应的运作团队，可采用专兼职结合的方式，即设立专职主管，各部门设人才培养对接人。

二是导师团队。要将人才培养与实际工作紧密结合，就要为被培养者制定工作中的导师，并明确导师的辅导规范，真正强化导师的作用。“传帮带”是国企的优良传统，能够使员工快速进入工作状态，并经过经验传授实现被培养者的快速成长，十分有利于人才培养的日常推进，值得所有企业借鉴。

三是讲师团队。讲师包括外部讲师和内部讲师，单纯依靠外部讲师的利弊企业大多比较了解。企业需要在借助外部资源时更多研究体现企业实际操作的理解和定制。内部人员更加了解自我的企业，其缺乏的是通用的技能方法，我们在客户人才培养项目中发现，只要加以引导和规范往往能够做出比较好的课程。比如一家大型国有企业人才培养项目实施中，我们尝试将高管的理解、中层的部门运作方法和外部规范结合，谦启咨询团队规划使各课程相关联的架构，并供给方法指引，高管提出业务管理痛点，中层经理参与课程设计大赛，并完成课程设计。采用这种方法，能够使企业中很多的隐性知识、经验得以总结、沉淀，成为人才培养的宝贵“弹药”，并解决讲师短缺的问题。

对于有必须规模的企业，有必要设立培训中心、企业大学等人才培养组织，多岗位分工协作。集团型企业则还需研究各公司人才培养资源的集中和共享，以及总部与分子公司如何在人才培养组织、实施上的对接和权责划分。

企业人才培养的第三个改善需求是：人才培养要建立三支团队，充分挖掘内部资源。

问题四：对在线平台认识有误区。

从企业应用实践来看，高标准化的通用性课件往往不痛不痒，学员学学也就没有兴趣了，大多都是应付差事，企业hr后台拉出的统计数据很好看，实际上并没有相应的培训效果。e-learning较多是it公司出身，他们的平台主要是从技术出发，配套的课程包往往是作为系统增值附送产品，因而课件资料基本都是通用技能和个体提升，而非从人才培养需求出发系统设计的资料。所以，企业需要自我建培训体系，自我学会怎样用在线平台，自我内化课程及设计内部课程，构成整体人才培养解决方案。而打通线上线下的完整人才培养解决方案的设计和实施，超出多数企业的本事范围，很少企业能够自主操作。

学校教育是mooc的发源地，mooc所倡导的翻转课堂正逐渐被企业理解为较好的人才培养方式，值得多数有在线平台企业做人才培养借鉴。我们认为：1、在线学习要加强互动，教师辅导加学员相互督促才能坚持学习任务完成;2、线下的“翻转”交流很重要，包括基于线上学习资料的专题讨论、工作实践;3、资料要定制，将企业自身的经验沉淀，做实操的课件，学了就能在工作中用。

用系统的理念看企业人才培养，就能清晰地看清在线平台的定位和价值，而不是买了平台，然后围绕这个“不便宜”的平台做培训。

企业需要思考的第四个人才培养改善需求是：线上要与线下相结合，如何将在线学习融入人才培养体系。

以上梳理了企业人才培养的四个常见问题，并由此明确了四个需并初步探讨了相应的解决思路，期望能给大家以启发。人才培养是一个完整的体系，只攻一点或零敲碎打都不可取，仅有做好“打持久战”的准备，实施“阵地战”式的整体推进，并根据企业实际情景在不一样阶段抓重点，找到突破口，才能真正产生长久的实效。