招聘选拔（优推4篇）

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招聘选拔【第一篇】

关键词人力资源；招聘；企业员工

1.招聘理论

招聘的概念及企业人员招聘甄选的意义

招聘指为了实现企业目标和完成任务，由人力资源管理部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。招聘由招募和甄选这两个相对独立的过程组成。

人力资源管理体系由人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬福利和劳动关系这六大功能模块一起构成。这六个功能模块相互影响，缺一不可。企业人员的招聘甄选对企业的发展目标起支持性作用，其意义在于：

第一，有利于提高企业的竞争能力。第二，为企业带来新鲜的活力，新的思想，促进企业的制度创新、管理创新、技术创新等。第三，招聘甄选工作是强化企业形象的工具。第四，招聘工作的质量高低影响企业的运营效率及人员流动率。

招聘原则

有效招聘是指组织在适宜的成本范围内通过适宜的方式实现“应聘者—职位、应聘者—组织、组织—职位、招聘方式—招聘结果—招聘成本”的最佳匹配，以达到因岗设职、适人适用、人尽其能的互赢共生的目标。有效招聘应遵循以下原则：

①经济效益原则。招聘工作目的是为了保证企业生产经营活动的正常进行，企业的经济效益能够不断提升。

②因岗配人原则。人员招聘应以工作岗位的空缺和实际工作的需要为出发点，以岗位对人的实际要求为标准，选拔录用各种人才。

③全面考核原则。对应聘者的德、智、体、能等各方面进行全面的综合考察和测试，从中选拔出能对企业的发展做出贡献的优秀人才。

④公平公开原则。把招聘相关信息向所有可能应聘的人群或社会公众告知，公开进行。

⑤竞争原则。适当的方法来确定申请者的优劣和决定人员的取舍。

⑥程序化、规范化原则。科学合理地确定企业职员的选拔标准和聘用程序。

2.招聘渠道的选择

招聘渠道的选择是人力资源招聘工作中一个重要环节，它极大地影响着招聘的效率与有效性。企业招聘的渠道分外企业内部选拔和外部招聘。企业外部招聘又主要分为以下几个途径：

①职业介绍机构与人才交流市场。优点：应聘人数较多；中间环节较简单；人员选用耗时较短；招聘过程不易发生裙带关系。缺点：应聘人员素质高低参差不齐；招聘时间较短，不能很全面地了解应聘者具体情况；有些职介机构不够正规。

②猎头公司。优点：快速有效，所选人才无需培训。缺点：所需费用较高。

③公开招聘。优点：公平竞争，择优录取。缺点：应聘者能力参差不齐，工作筛选量较大。

研究表明：内部选拔与外部招募的结合会产生最佳的效果。具体的结合力度取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。

3.世界500强人员招聘的特征解析

我国在人力资源管理方面，无论是理念还是实践，与世界500强相比都存在着不小的差距。笔者将世界500强招聘策略进行文献梳理与研究，发现世界500强公司注重招聘理念，以战略性的招聘理念指导招聘实践，主张实现员工与企业共生共赢的局面。现从招聘理念、招聘策略及甄选标准三大方面进行总结，如表1所示。

4.我国企业人员招聘工作现状存在的问题及建议

我国企业人员招聘工作现状存在的问题

企业在人员招聘中常常出现企业招聘到了人，却招聘不到最适合某特定岗位的人，或是留不住招聘来的人。究其原因，可归纳为以下几个方面：

第一，招聘计划不科学、不合理。很多公司不重视招聘工作，或是人力资源管理部门水平有限，造成了由于企业内部某些岗位空缺而急促引进人员的盲目性。

第二，对岗位分析没有全面认识。招聘人员不能向应试人员交代清楚具体的岗位职责，无法对岗位要求进行规范性的说明，造成招聘工作的准确性规范性降低。

第三，招聘人员不够专业。招聘人员缺乏必要的组织和培训，非专业的招聘人员，误以为招聘就是简单的收取简历和面试，而不认为招聘过程是横向地发现他人的竞争优势及纵向地自我内省与发展的过程，从而造成企业的损失。

表1 世界500强人员招聘特征

招聘

理念 1.根源于企业文化、与企业价值观相一致

2.以具体的招聘哲学或理念为指导 例如：微软的理念是“寻找比我们更出色的人”，爱立信的“职业精神，相互尊重”

3.强调人事相宜，关注员工与企业的共同发展 例如摩托罗拉的“适时适人适岗”

4.关注企业愿景，着眼全局及未来，实施战略招聘 欧莱雅的品牌赛事“欧莱雅全球在线商业策略大赛”为其人力资源的提前开发

招聘

策略 1.渠道多元化，侧重内部选拔 内部选拔和外部引进综合使用。沃尔玛的“保留、发展、招募”的用人哲学；宝洁的“内部培养、内部提拔，尽量不用‘空降兵’”的招聘原则

3.人才测评手段多样化，以面试为主 面试问题可归纳为行为化或情景性的问题、角色扮演性的问题、行业相关问题、时事问题和忠诚度问题

4.招聘对象多元化 IBM的“只有多元化的员工才能为多元化的客户更好地服务”

甄选

标准 1.重能力、重综合素质 索尼公司反对“唯文凭是用”

2.重视品德 松下“把人格放在第一位”

改善企业人员招聘工作的建议

（1）以企业整体战略为依据做好人力资源规划。明确企业的整体战略，从宏观上把握人力资源规划与企业战略的一致性。管理人员应当对岗位进行岗位研究和工作分析，制定出各岗位的岗位规范和工作说明书，并及时根据岗位变化和组织发展的需要进行修正。在人员招聘时做到统筹考虑内外资源，合理选择招聘渠道，提高招聘的有效性。在招聘开始前，组织应对招聘人员进行培训。

（2）提高甄选的有效性。甄选过程通常要经过以下几个步骤：

①综合审查求职信息，确认信息的真实性，全面分析应聘者是否符合应聘岗位要求。

②企业进行心理及能力的考核，全方位分析应聘者各方面情况是否符合要求。

③企业通过面试，更好地对应聘者的外貌风度、求职动机、表达能力、个人修养等各项情况进行客观的了解与评价。

④录用。企业根据考核检测的综合结果进行筛选，结合企业发展需求招聘岗位最初人选，并对其进行背景核查和严格体检，合格的应聘者选为最终录用人选。

参考文献：

[1]成思危。世界500强企业发展丛书[M].华夏出版社，2001:7.

[2]娄巍。有效的人才招聘探究[D].武汉：武汉大学，2004.

[3]彭剑峰。人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2003:259-299

[4]林宏达。四道关卡全球招聘最佳人才[J].人力资源开发与管理，2006(11):2l.

作者简介：

招聘选拔【第二篇】

选拔成本。选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以做出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成

录用成本。录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。

安置成本。安置成本是为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政治理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。

离职成本。离职成本一般是指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。

招聘选拔【第三篇】

关键词：人力资源；招聘；选拔

当今社会，人力资源市场是十分庞大的，想要在复杂的市场中精确的找到适合自己企业的人才是比较困难的。开展人才招聘选拔工作就是为了招收到优秀的人才，并给这些人员安排合理的工作岗位，让他们在自己的工作岗位上，为企业贡献力量。在实际进行招聘与选拔工作时，企业要不断改进招聘方法，只有招收到合适的人才，才能在竞争中取得胜利。就此而言，人力资源招聘与选拔是非常重要的，能够为企业发展打下坚实的人才基础。

一、招聘的内在含义

所谓招聘，是指通过各种信息，“把具有应聘技巧、能力和其他特征的应聘者吸引到企业空缺岗位的过程。”[1]招聘信息是招聘的重要标志之一，招聘信息是为了吸引有资格的应聘者参加招聘。在招聘信息的指导下，应聘者一般都是有兴趣且具备资格的人。招聘是一项管理功能，和其他人力资源管理职能是有联系的。人力资源计划明确招聘的人数和要求，工作分析则是关于特殊人员的，同时给招聘者提供招聘信息需要的工作描述。除此之外，企业的薪酬高低以及福利好坏对招聘工作的难易程度也有影响，也就是说招聘的结果好坏和报酬和福利是相关的。当然，招聘的结果和选择也是有着密切的联系的，招聘人员和应聘者的选择是相互的，他们都是雇佣过程的组成部分。不同的是，应聘者是选择的基础，而招聘是选择和雇佣合适的应聘者。

二、目前企业招聘存在的问题

招聘是企业用来选拔人才的方法之一，是伴随着人类雇佣关系的出现而一同出现的。在经历了时间的考验和积累后，现在的招聘机制已经相对成熟和完善了。当然，目前在实际的企业招聘过程中，还是会有问题的出现。笔者根据自身经验，将这些问题分为下面这三类。

1、招聘人员没有经过组织培训

在一定程度上，招聘人员在招聘时的表现可以代表招聘公司整体的形象。而应聘者对于公司的第一印象无疑是从招聘人员的身上取得的。第一印象的好坏能够直接影响到他们对公司的评价。但现在的情况是大部分企业都不重视对招聘人员的培训，甚至只是临时找来兼职的工作人员。这些招聘人员没有经过培训就上岗，对于招聘会场的布置，招聘广告以及其他相关准备工作也很可能做不好，难以给应聘者留下一个良好的印象。而且这些未经过培训的招聘人员也不知道怎么从众多的应聘者中选拔出合适的人员，最后招聘到的也许就是一些能力不够高的员工。

2、没有合理的招聘标准

部分企业在制定招聘标准时，由于一些原因，制定出的标准非常僵化，不灵活。有的企业也不管招聘的职位是什么，一味的要求应聘者要有这个证那个证和多少年以上的相关工作经验，对于学历的要求非常高。这样的企业普遍陷入了招聘的误区，觉得只要有高学历和丰富的工作经历的人就是人才。企业在招聘时要克服这种错误的招聘心理，要知道人才与工作时间长短和学历高低是没有必然联系的。应该重点考察应聘者能否有效利用时间。

3、“招聘成本预算和效率度量考核的缺乏”[2]

一些企业在招聘时，投入大量的资金来完成相关的准备工作，没有进行合理的招聘成本预算。事实上，招聘投入与招聘结果不一定成正比，增加投入不代表就能招到合适的员工。想要招聘到合适的员工，一定要有好的量化考核标准，这样才能有效考核员工的工作，并有效的管理员工。

三、人力资源招聘与选拔中的详细措施

1、合理规划企业人力资源

企业要明确未来的发展战略和规划，从而明确企业的人力资源规划。然后据此分析并得出企业人力资源的需求变化，合理组织人力资源。在规划时，有几个问题想要注意。首先，明确人力资源规划的所有影响因素，像经济、科技、政治这些，再结合企业的实际情况，相对准确的预测企业的人力资源需求，得出初步报告。其次，执行规划时，要先分析出人力的净需求量和净过剩量，对于短期需求，用加班或兼职的方法来解决，长期需求才开展招聘工作。

2、结合人才市场制定工作岗位

制定好了规划，知道了需要招聘的数量和对象后，就需要制定招聘的标准，要结合人才市场的情况有针对性的制定工作岗位。首先，了解人才市场的供求情况，初步查清应聘者的情况，对需要招聘的岗位明确所需的招聘条件，并依此制定招聘标准。其次，实际的面试过程中，招聘人员要先对应聘者有初步的了解，像学历、专业等，有了了解后再量化分析应聘者自身条件的，参照招聘标准，讨论后

决定是否招聘。另外，制定好的标准要及时更新，不能总是一样的标准。应该与经济发展和企业运营的实际情况相适应，这样企业岗位的工作性质才能适用于企业发展。

3、合理制定薪酬策略

在制定薪酬策略时除了要考虑企业自身情况，还要结合社会平均水平。“企业外部竞争环境对于企业薪酬的制定有重要的参考意义。”[3]参考外部能帮助企业避免因薪酬问题而导致人才流失。企业要在了解社会同种行业平均水平的情况下，结合企业本身，得出最合适的薪资策略。考虑企业内部情况和员工对企业的贡献大小来制定薪酬策略能提高员工对企业的认同感，也能尽量减少矛盾的产生。

四、结束语

分析研究如何改进企业人力资源招聘与选拔工作对企业稳定运营有着重要意义，促进各项工作有序开展。不论是人力资源合理配置的实现，还是企业绩效的提高都有了可靠的理论依据和管理技术。因此，相关管理部门应该根据资源规划以及岗位特点需要，积极做好招聘准备，帮助企业招到最合适的人才；这也关乎着企业未来健康发展的生命线。（作者单位：国家开放大学）

参考文献：

[1] 陈立志。企业人力资源管理部门在用人上坚持实行公开招聘和竞争上岗的过程中应发挥哪些作用[C].中国城市供电学术年会论文集，2005：264-266.

招聘选拔【第四篇】

评价中心是通过把被评价者置身于相对隔离的一系列模拟工作情境中，采用多种测评形式和技术，观察和分析被评价者在模拟的各种情境下的心理、行为表现以及工作绩效，来测评被评价者的管理能力以及其他素质的一个综合、全面的测评方法。它针对工作分析，岗位说明书等所确定的测评要素，设计不同的模拟动态情境，综合考察应试者的素质。

主要形式有：文件筐测验、管理游戏、无领导小组讨论、角色扮演、模拟面谈等。

它具有公正客观、预见性强、有效性高的优点，缺点在于成本高、操作难度大、应用范围较小，主要用于高级管理人员的选拔。

心理测验实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。心理测评的标准化主要表现为测验材料的标准化，测验实施的标准化，评分实施的标准化，测验分数解释的标准化。另外，心理测验工具经过严格的编制设计，符合统计学、测量学原理，在项目区分度、信度和效度方面都经得起严格的考验，能客观、准确地测出真正想测的东西。常用的心理测验有16PF、GATB、TAT等。心理测验的缺陷主要是：（1）不同测验编制所依据的理论基础不尽相同，所测特质的定义、观点及概念系统也不同，因此同样性质的测验测量的可能是不完全相同的心理特质；（2）心理测验是对人的心理特质的间接测量与取样推论，不可能完全准确；（3）测验过程中一些无关因素的干扰很难排除，会影响到测验结果的稳定性和准确性。因而，心理测验不能与其他测评方法割裂开来孤立进行，最好与其他方法结合使用。

面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的人员选拔的方法。特点：对象单一，内容灵活，信息复合，交流直接互动，直觉判断。基于这些特点，它存在自己的优势：（1）可以填补其他测评方法中的信息空白；(2)可以考察那些只能通过面对面的相互作用才能评价的素质；（3）可以弥补其他测评方法的失误，给应试者一个当面证明自己素质的机会；（4）可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。也存在不足：（1）成本高，耗时长，不宜大规模采用；（2）评分的主观随意性大，信效度难以保证；（3）对某些素质难以客观把握。

以上不难看出，每种选拔方式都存在不足，需要相互配合才能发挥最大效用。一个企业对选拔方式的选择，会考虑到其成本、耗时、绩效等，追求成本较低，耗时少，绩效较高。越难以操作的方式，企业越难以有效使用。对于一次选拔，前期准备尤其重要，实施程序是成败关键，后期决策反馈则是选拔方式绩效的评估，任一环节把握不好，都可能影响到选拔工作的成败。

二、人员选拔流程介绍

（1）测评指标体系的确立（前提）

（2）测评方式的选择（考虑选拔方式是单一还是组合，各种方式的先后顺序，人员、时间、成本的限制）

（3）测评工具的具体制作（主考官的要求及培训，具体参与测评指标制定人员的要求）

（4）实施测评以及过程控制（主考官如何规避主观影响）

（5）测评结束的整理阶段（应聘者资料的整理和汇集，以帮助录用决策的做出）

（6）选拔效果反馈（录用员工的数量及日后绩效考核表现）

三、测评方式比较

一般在开始选拔时，组织倾向于采用申请表方式或履历表方式对大量应聘者进行筛选，这样可以有效地节约成本，并初步了解了应聘者的背景、学历、工作经验等资料。经过这一步的筛选，留下的人选一般要求处于1/6左右，这样有利于后续测评有效进行和留有发挥余地。对于三大选拔方式的选择，我们可以从人员，时间，操作、效果四个角度来分析。 1.时间角度心理测验耗时少，可以进行一对多的选拔测验，并且有现成的心理测验工具，在前期的准备工作相对另两种方法较简单。面试有一对多，多对一，多对多三种形式。一般在每个应聘者身上花20 分钟左右，因而耗时较长，并且前期的准备资料工作是面试实施成败的关键，耗时也较长。　评价中心，相对于前两种方式，操作上更有难度，耗时最长，前期的试题设计，主考官培训是不可或缺的。

2.人员要求我们知道在人员选拔这一环节，主要参与人员有：人力资源部相关人员、用人部门相关人员，公司领导人等。当然还有一些特殊要求的人员。为了确保心理测验过程及结果解释的科学性、客观性，需要专业的心理测验工作者才能使用心理测验。这就要求工作中配备相关专业人员。评价中心的主要参与人员有：主考、应聘者、角色扮演者、督导等，其中要求管理经验丰富的主考官，并且随着评价中心内容的变化，所需人员的人数、素质要求也较高，因而事先的主考官培训是关键。3.操作角度在操作方面，评价中心最难。现在心理测试和结构化面

试应用比较广泛，操作起来相对容易但也有必须注意的地方。运用心理测验应注意的问题是，有专业的心理测验专家操作，慎重选择具体的心理测验工具，认真作好测验的准备、实施、结果解释等工作，慎重对待测验和测验结果。面试则应当注意在各个准备、实施的环节都要规范化，特别在面试实施过程中主考官要防范主观因素的影响，如晕轮效应、反差效应、诱导效应等。评价中心操作难主要表现在：题目设计难，主考要求高，过程观察难。

4.效果方面这里主要是从人事测评方法的预测准确性来谈。数据显示，评价中心在人员提升的预测上，准确性最高。其次是结构式面试，而心理测验中的人格测验在比较低的水平。