企业财务战略管理论文范例实用3篇

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企业内控战略规划1

通过实施系统化的战略规划过程，为企业开展内控工作明确了具体的工作目标和衡量标准，使企业少走了许多弯路，大大提高了达成目标的成功率，从实践看，实施内控战略规划是一项重要而且有价值的工程。

说到战略规划，简单地说，就是企业通过分析现有的资源和环境条件等对“做什么”、“为什么做”及“如何做”这三个问题做出的一系列决定。但企业在实际工作中，编制战略规划通常只是针对企业的总体战略目标。作为一项工作，建立企业内控管理体系，究竟是否有必要，一开始就从战略的高度先提出一个战略规划，这确实是一个需要讨论的问题。许多人认为，内控体系建设无非就是一项具体的工作任务，搞个工作计划就行了，没必要小题大作搞什么“战略规划”。只听说过有企业发展战略规划，人力资源战略规划。还没有听说过什么“内控战略规划”。特别是一提起“战略规划”这个词，许多人都会认为太“虚”，没有什么实际意义。

但是，笔者在多年从事内控工作实践过程中，却深刻认识到战略规划的重要性，也从事先编制战略规划中受益非浅。当然，笔者也完全理解许多人对战略规划的偏见。确实有许多战略规划由于各种原因最后都变成一纸空文，企业的实际工作基本上和战略规划没有什么内在关系，

也有不少企业编制战略规划确实是在取得一定成功后组织管理人员追加补编的，没有太大的实际意义。但是，相对于边做、边规划的工作方法，事先制订出一套相对合理、可行的战略规划的成功的概率一般较高。为此，笔者在今年的1、2期合刊《企业内控体系建设线路图》中，将编制内控战略规划放在了开始运行内控工作的第一站。以下笔者将就编制企业内控战略规划方面的一些体验和各位读者朋友分享。

编制内控战略规划的基本原则

虽然事先在实际编制企业内控战略规划时并不会全面考虑到底有多少基本原则，但事后总结时可以确定至少应该考虑这样几条：

1.符合企业的总体发展战略。

任何一个具有相当规模的现代企业在创建和日后的运营过程中，通常都会提出其总体发展战略，明确企业要达到的总体战略目标以及企业的愿景、核心价值观等。从企业内控的定义可以确定，内控体系建设应该也必须符合企业的总体发展战略并为实现企业的总体发展战略提供有力的支持。内控战略规划应该和企业的人力资源战略、质量体系规划等共同成为实现企业总体发展战略目标的重要基础。

2.具有明确的战略目标。

针对内控体系的特殊性以及国内、国际在内控体系建设方面的实际条件，企业内控战略目标可以分阶段简单地以发展水平来确定。如分期达到国内或国际同行的先进水平。

企业财务战略管理论文2

浅谈企业财务战略管理

所谓战略，就是确定企业的使命和企业长期基本目标，并采取行动配置实现目标所需要的资源。战略的内容包括技术战略、竞争战略、发展战略、营销战略、财务战略，而财务战略是企业经营战略的核心部分。财务战略是企业根据宏观经济及自身的发展状况，对财务活动的方向、发展做出一种客观科学的描述。企业财务战略管理即以财务战略为对象，对战略的制定到实施的全过程进行管理，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维和决策活动。

一、财务战略概述

(一)企业财务战略管理的特点

(1)财务战略管理的出发点应与企业目标和财务目标相一致。财务战略作为企业战略的一个只能战略，需要与企业战略协调一致。

(2)财务战略管理侧重于环境分析。财务战略管理关注外部环境动态，由于外部环境的不确定性，企业必须时刻关注外部环境的变化。当外部环境出现重大变化时，财务战略需要根据企业战略的变化而做出相应的调整，以适应不断变化的外部环境。

(3)财务战略管理具有持续性。与企业战略的其他方面一样，财务战略管理也同样并非仅指财务战略管理方案的形成，还包括方案的实施与评价，因此，财务战略管理是一个持续不断的过程。

(4)财务战略管理对企业具体的财务管理以及资本运作具有导向性。财务战略主要考虑资金的运用于管理的战略为题，是企业在未来的资本运营活动的行为指南。

(二)企业财务战略管理的类型

按照不同的研究视角，企业财务战略管理可以划分为不同的类型。如按照企业财务战略管理的内容可以分为可分为资金筹措战略管理、投资战略管理、企业并购战略管理、公司股战略管理、成本管理战略管理、风险管理战略管理等；按照发展阶段不同可以分为初创期财务战略、发展期财务战略、成熟期财务战略、更新调整期财务战略；按照其所在行业领域的寿命周期可分为行业幼稚期财务战略、行业发展期财务战略、行业成熟期财务战略、行业衰退期财务战略。综合以上所述，企业需要对自身的战略与方针做出事宜的定位。由此，也可以将财务战略大体分为三个类型，即扩张型财务战略、防御型财务战略、稳固发展型财务战略。

(三)财务战略的目标

财务战略作为企业战略的一部分，其目标应该与企业整体战略保持一致。企业想要实现可持续发展，就要在复杂多变的经营环境中分析自身的机会和威胁，优势和劣势，发掘自身的竞争优势，实现企业价值最大化。企业价值最大化是充分考虑了风险报酬以及时间价值，是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。企业应该以价值为导向树立财务战略的目标。

二、企业不同发展阶段的财务战略管理的实施策略

财务战略是由企业的发展周期所决定的。在不同的周期阶段，企业所面临的市场往往会有很大变化，因此，财务战略的侧重点也有所不同。

企业财务风险以及经营风险构成了企业总风险，企业总风险=企业财务风险×企业经营风险。经营风险是由企业战略所确定的，因此，控制企业的总风险，财务风险的控制必不可少。而企业资本结构又决定了企业财务风险，由此，控制企业财务风险实质上就是控制企业资本结构、融资渠道以及股利分配政策。不同的周期阶段应选择与之相匹配的财务战略管理目标来控制企业的总风险。

(一)初创期财务战略管理

处于初创期的企业往往面临这较大的经营风险，企业的财务实力相对脆弱。从经营风险与财务风险的互逆关系来看，较高的经营风险易与较低的财务风险相配合，从而在财务上保持稳健。比如，在这个时期企业负债筹资的风险很大，筹资成本很高，因而最好的筹资渠道不是负债而是股本资本筹资。同时，虽然企业在初创时期收益不高，但是对资金的需求量很大，内部资金积累无法满足资金需求，因此，此时的股利政策一般采用零股利，即不考虑对股东分红。由于资本需求的矛盾，这个阶段一般是以资本运算为财务预算的起点。

(二)发展期财务战略管理

处于发展期的企业，由于快速发展而面临巨大的财务需求，技术开发及巨额资金投入而形成的大量固定资产以及计提的大量折旧使得会计的账面收益不高，因此即便处于此阶段的企业产品定位大大提高，销售规模迅速增长，企业依然面临较大的经营风险和财务压力。

根据发展期经营战略和风险特征，企业应采用稳固发展型的财务战略。此时由于企业资本供给能力不能满足企业对资本的需求，高风险又会引起高负债率而导致较高的负债成本。因此，企业仍需通过股东追加股本资本投入提高税后收益的留存比率来解决筹资问题。如果这两种途径仍然不能解决企业发展所需资金时，再考虑负债融资这一方式，使资产负债率适当提高，以利用财务杠杆效应，所采用的方式可以通过商业信用，银行间的周转信用借款、长期贷款项目以及对外公开负债发行债券。根据这个阶段企业经营战略和风险特征，企业更倾向于零股利政策或者剩余鼓励政策。销售规模的迅速增长已经成为这个阶段的主要矛盾，因此，销售预算即为这个阶段的财务预算。

(三)成熟期财务战略管理

进入成熟期的企业，其战略会出现重大的调整，此时的企业拥有相对稳定的市场地位，相对较低的经营风险，因此，企业更加注意获取利润。这个时期企业的财务特征表现为：市场增长潜力不大，产品已形成均衡价格，实现盈利的唯一途径为降低成本，成本管理成为此时企业财务管理核心；成熟期企业现金流入增长速度很快，而固定资产等投资项目不太多，且固定资产所需资本支出主要为更新所需，且折旧的留存方式基本可以满足其需要，即企业的现金流出量相对较小，因而形成较大的现金流入量；由于高收益高现金流入量，企业的财务风险较小，有足够的能力进行负债筹资；市场可能会高估企业的股权资本价值或者股票价值。

根据成熟期企业发展经营战略和风险特征，此阶段的财务战略包括激进型筹资战略和高比率、现金性股利政策。激进型筹资战略即为采用相对较高的负债率以有效利用财务杠杆。由于成熟期企业现金流入量大大增加，企业抗御财务风险的能力有很大的提高，而且有着更多的市场融资机会与渠道，为了充分利用财务杠杆效应，应扩大债务融资比例，包括股权回购等，提高资产负债率。采用高比率、现金性股利政策是由于股东对企业有较高的收益回报期望，高股利是这一时期的必然。企业采用这一股利政策既能够保持股东对企业投资的积极性，同时也实现股东财富最大化这一财务目标。用较低的成本获得较高的利润是这个阶段的主要矛盾，因此，成本控制是财务预算的编制起点。

(四)调整期财务战略管理

处于调整期的企业由于产品进入衰退期而需要对其经营战略做出很大调整，一方面表现为产业重构，另一方面表现为随着内部经营调整而事实的组织再造和管理更新。在经营风险上，尽管面临市场＜＞负增长，但由于原来的市场份额并未变化，因此现有产品经营风险并不大；对于将要进入的新领域，则要考虑可能存在的巨大风险，但是此时企业拥有雄厚的资本与市场地位，融资能力很强，企业便拥有与初创期不可比拟的财务优势与管理优势。

根据成熟期企业发展期经营战略和风险特征，此阶段的财务战略为高资产负债率筹资战略与高支付率股利政策。进入新行业对企业来说面临这风险，在资本市场相对发达的情况下，若新行业的潜力巨大，理性的投资者会冒险，高风险率就意味着高报酬率；而对于原有产业，企业为了节约税收成本，尽可能地提高企业的利润，企业应当以短期借款为主要融资渠道，提高资产负债率。处于经营结构调整的需要，企业要对股东进行必要的回报，这种回报既是作为对现有股东投资机会的补偿，也是对未来新进产业或产品初创期及发展期高风险低报酬的一种补偿。收回现金为这个阶段的主要任务，因此，现金流量即为此时的财务预算起点。

总之，为了控制企业总风险，在进行财务战略管理时，应当将财务风险与经营风险进反向搭配，以确保企业的总风险在控制范围内。

参考文献：

[1]王砚。企业财务目标的选择――基于财务战略管理理论[J].财会研究，2007(3)

[2]梅林，王红锦。浅议企业财务战略管理[J].现代商业，2008(2)

[3]陈纲。对企业财务战略管理的分析[J].财会研究，2006(12)

人力资源战略规划3

人力资源管理的任务、资料和层次

具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体工作任务：

1．制订人力资源计划

根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

2．人力资源成本会计工作

人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅仅能够改善人力资源管理工作本身，而且能够为决策部门带给准确和量化的依据。

3．岗位分析和工作设计

对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的职责、权利与义务等方面的状况。这种具体要求务必构成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。

4．人力资源的招聘与选拔

根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如理解推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，如理解教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出必须数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选取、择优录用等原则。

5．雇佣管理与劳资关系

员工一旦被组织聘用，就与组织构成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成必须协议，签定劳动合同。

6．入厂教育、培训和发展

任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都务必理解入厂教育，这是帮忙新员工了解和适应组织、理解组织文化的有效手段。入厂教育的主要资料包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。

为了提高广大员工的工作潜力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变潜力。

7．工作绩效考核

工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务潜力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价能够是自我总结式，也能够是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、理解奖惩、发放工资、理解培训等的有效依据，它有利于调动员工的用心性和创造性，检查和改善人力资源管理工作。

8．帮忙员工的职业生涯发展

人力资源管理部门和管理人员有职责鼓励和关心员工的个人发展，帮忙其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作用心性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮忙员工制订其个人发展计划时，有必要思考它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮忙和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。

9．员工工资报酬与福利保障设计

合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。

员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，带给必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。

10．保管员工档案

人力资源管理部门有职责保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、理解培训和教育等方面的书面记录材料。

人力资源管理层次：

通常，我们能够把企业人力资源管理分为四个层次：规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略（战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。

基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部“法律依据”。但如果没有标准化的操作流程做支撑，管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言，如果解决不了操作层面的问题，人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。

例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理资料。就应说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了HR管理人员超多的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。

战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地带给各种有价值的信息，支持企业战略目标的构成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。

开拓性工作则强调人力资源管理要为企业带给增值服务，为直接创造价值的部门带给达成目标的条件。人力资源管理部门的价值，是透过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，重点思考如何建立良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、贴合企业实际状况的薪酬体系与激励制度，并个性关注对企业人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、持续以及培养等工作的成败，关键不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在开拓性工作上花更多的时间与精力。

人力资源管理的资料：

人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要资料包括以下几方面。