实用项目经理管理发展优势 项目管理者的优势优推4篇

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项目经理管理发展优势【第一篇】

在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都会不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。

1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。

解决。

3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。

4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。

1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。

2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。

3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

人员方面，公司按照建筑面积配备安全员的规定，在北闫庄城中村改造（a1地块）配备两位专职安全员，使人员配备方面满足项目的要求。

措施方面，项目部针对分项工程的实际，制定有针对性的安全交底，在工种进场前对其进行安全交底，施工过程中进行巡视，确保按交底内容施工，发现有违规、违章操作的进行及时纠正，并随时召开各工作班组长会议，对违规、违章危险的行为所造成的后果等原因进行分析，并用通告形式对违班组的违规、违章的事情及时处理办法进行公示。项目部每周进行一次针对全体在场施工人员的安全教育；特殊情况进行专项安全教育。

泰宏建设发展有限公司

项目经理：赵建国

2014年2月23日

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项目经理管理发展优势【第二篇】

在最好的情况下，管理软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。下面整理了(*)，要保证风险承担者对于他们如何判断项目是否成功有统一的认识。经常，满足一个预定义的进度安排是唯一明显的成功因素，但是肯定还有其他的因素存在，比如：增加市场占有率，获得指定的销售量或销售额，取得特定用户满意程度，淘汰一个高维护需求的遗留系统，取得一个特定的事务处理量并保证正确性。

每个项目都需要平衡它的功能性，人员，预算，进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，要么定义成一个约束，你必须在这个约束中进行操作，要么定义成与项目成功对应的驱动，或者定义成通向成功的自由程度，你可以在一个规定的范围内调整。

在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以把发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与你的客户指的“质量”一致。

尽管有承诺不可能事件的压力，从不作一个你知道你不能保证的承诺。和客户和管理人员沟通哪些可以实际取得时，要有好的信誉。你的任何以前项目的数据会帮助你作说服的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有任何真正的防御作用。

有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划。困难的部分是作这个计划--思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。

英寸大小的小圆石是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确的估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。

如果你的组经常承担某种特定的通用任务，如实现一个新的对象类，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他/她必须处理的大任务的每个实例相关的工作量。

几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用作任何的修改，很好，你已经走在了本任务的计划前面。但是不要去指望它。

你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投资一些时间在过程改进上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。

如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。要一个软件风险管理的简要的指南。

人们通常以日历时间作估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划(以人时为单位)的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求，会议，和所有其他会让时间消失的地方。

跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作的平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效率。不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。

确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。

当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。

很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即产品大小，小组大小和进度安排组合起来没有已知项目成功的情况。

如果你在项目中第一次尝试新的过程，工具或技术，你必须认可付出短期内生产力降低的.代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。

事情不会象你项目计划的一样准确的进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为填料，而不是明智的承认事实确实如此。指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。

如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间，并和你的估算作比较，你将永远不能提高你的估算能力。你的估算将永远是猜测。

使用英寸大小的小圆石的一个好处是，你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成，这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在的多。不要让人们只入不舍他们任务的完成状态;使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。

创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。

项目经理管理发展优势【第三篇】

——企业综合管理考评的实践与思考

管理也是生产力。强化企业管理，实现管理创新，这是巩固制度创新成果、促进技术创新和全面提高企业竞争力的重要保证。随着企业的不断发展，如何提高综合管理水平，发展竞争优势，积极应对日益激烈的市场竞争环境，已经成为企业必须高度重视和研究的新课题。几年来，我公司结合大型化工联合企业的特点与实际情况，先后开展了形象工程创建和综合管理考评活动。在广大员工中积极倡导具有鲜明巨化特色的的企业理念、企业精神和企业文化，积极发掘执行力文化的导向、凝聚、驱动作用，在推进企业规范管理、精细管理方面，进行了比较系统的探索和实践。

一、我公司综合管理的现状和存在的问题。

在集团公司层面，主要是针对生产经营单位，开展企业综合管理检查考评活动，示范车间的考核认定以及“十佳”文明班组的检查评比活动。综合管理考评内容涵盖各单位的经营业绩、安全环保管理、生产管理、经营管理、技术创新、建设发展、财务管理、团队建设和企业文化等方面。示范车间和“十佳”文明班组由各单位自主推荐，集团公司组织检查认定。建立“三级”争先创优活动，树立先进典型，推广先进经验，以点带面，促进公司整体管理水平走上新的台阶。

在分子公司层面，各单位车间、科室能够切实开展劳动和工作竞赛，一般每季检查评比一次；班组和工段之间开展劳动竞赛，一般每月评比一次；班组内部员工开展争先创优活动，其结果与工作绩效考评、收入分配以及工作测评相结合。大部分单位能够做到公开、公正，使这些活动得到广大员工的理解和支持。

从近几年的检查考评情况来看，各单位制度管理比较规范，少部分单位制度修订与执行有所欠缺。安全、环保、节能管理和保障体系健全，能够结合办单位实际，开展形式多样的教育与活动。内部民主管理有声有色，车间、班组事务公开，广泛开展群众性合理化建议活动。与此同时，积极开展目标成本管理、5s管理、6σ管理以及管理创新等活动。总体上看，公司内部各单位争先氛围浓厚，充分体现了 巨化员工较强的团队意识、务实的工作作风和可贵的敬业精神，企业综合管理的竞争优势非常明显。

但是，由于部分单位内部产品、组织和人员结构性矛盾比较突出，内部经营处于被动局面，基础管理工作滑坡。主要表现为：一是现有的管理手段与方法难以对瞬息万变的市场变化做出及时反映；二是制度执行不到位，管理漏洞较多，信息不对称；三是经营绩效难以提高，管理效率较低；四是员工生产与工作热情难以调动等等。这些问题集中体现了公司快速发展与体制机制上的矛盾，主业与辅业如何实现协调发展的矛盾。

二、当前企业管理面临的新形势。

1、企业发展环境发生了深刻的变化。当今世界最大的问题就是全球化的问题，这给企业提供了最大的机遇和挑战。我国企业要在竞争中去认识和把握它，增强我国企业自主创新能力必须用全球化的眼光来看待，这样才能增加紧迫感和自觉性。当前，国外跨国企业正在充分利用中国的资源优势和中国企业竞争力弱等特点，期望把中国企业尽快地纳入自己的产业链当中，并使自己始终保持在价值链条的高端地位。要在这一激烈的世界竞争中胜出，我国企业必须学会整合国内和全球资源的能力，包括产品服务的全球定位能力、智能化的运作、谋划企业长远发展的战略决策的能力和超前的资本运作能力。而实现这一点，就要求中国企业必须构建好自己的知识系统，涉及技术、管理人才、团队、机制、规则、理念等综合形成的企业支持保障系统。我们的企业无论是品种、档次、销售额还是创新能力，与真正的世界工厂还有相当大的差距。因而，应对经济全球化，抓住机遇，优化内部结构，推进现代管理，发展竞争优势，成为企业实现持续发展的当务之急。

2、企业体制机制将发生根本性变革。随着国有企业新一轮改革的不断推进，我公司将通过引进战略投资者，进行产权多元化改制。通过改制，改善所有制结构，优化企业财务结构和负债结构，妥善解决企业历史和社会负担问题，实现制度创新。建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，建立真正形成符合现代企业制度要求的法人治理结构和适应市场经济规律的企业运行机制。这就意味 着，企业内部管理必须与新的制度相适应，努力提高企业运营效益和管理效率。

三、推进企业综合管理的几点思考。

面对企业内外部环境的不断变化，要想企业在市场竞争中实现又快又好发展，企业管理者必须审时度势，加强学习，借鉴和吸收国内外成功的管理经验，结合自身企业的实际情况，扎实推进综合管理，激发企业新的活力。

1、加强综合管理，首先必须领导重视。

从多年的综合管理考评实践中可以发现，一个企业的管理规范程度直接与企业主要领导的重视程度密切相关。有的企业领导习惯于“一言堂”，“人治”风格非常突出。各种管理制度形同虚设，管理制度还不如领导一句话顶用。这种简单的管理方法是非常危险的，也是与现代企业制度格格不入的。企业领导的决策直接影响企业管理效能的发挥。因此，企业领导必须高度重视企业综合管理，做到管理有法，一方面，建立健全企业各项规章制度，实现规范管理，另一方面，更重要的还要求企业领导做严格管理、规范管理的推动者，切实构建建立制度执行和监督的管理保障体系，及时评估管理绩效，不断改进管理方法。在安全、环保、节能、技术、成本、质量等专业管理方面，要努力与国内外同行业先进企业主动对标，并形成自己的管理特色。

2、加强综合管理，要做好战略竞争准备。

企业战略竞争是指企业注重长远目标实现的竞争，它包括战略目标的长远性和期望性，战略规划的整体性和盈利性，战略措施与战略发展的可持续增长性等。企业能否尽快提升核心竞争力和可持续发展，在很大程度上将取决于战略竞争创新。目前，我公司许多单位习惯于传统的策略竞争与随机管理，表现出经营理念滞后，缺乏竞争经营的全局性和长远性。主业的战略竞争准备可以寻求强强联合和借力发展，要放眼世界，集聚竞争优势，抢占市场机遇。辅业单位不能继续成为主业发展的累赘，其根本出路在于体制机制创新，解决好历史“包袱”，做强主营业务，提高产品盈利能力，实现搞活发展。可以说，战略竞争准备要贯穿企业综合管理的始终，同时促进企业管理更好地服务于企业发展。

天下大事，必做于细。否则1％的错误会带来100％的失败。加强企业综合管理必须以做好各项基础管理为依托，坚持长效管理和精细管理。精细管理是一种高效、节约的企业管理方式，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善。像通用电气这样的公司经历了世界大战，企业都没有垮掉，这正是精细化管理增强了企业抵御强劲风险的能力。精细管理强调数量化、精确性。精细化管理强调数量化和精确性。在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。一个管理者对成本情况、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判断。精细管理强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理的目标。比如现场管理方面与国外同行业相比就有相当大地差距，我们许多单位在专业检查和有领导视察前，“临时突击”痕迹非常明显。这就说明我们的基础管理还存在许多薄弱的环节。因此，加强综合管理，要努力实现长效管理、精细管理。

4、加强综合管理，要坚持以人为本。

坚持以人为本，结合到企业管理上，我认为就要求重视人力资源管理和积极培塑优秀的企业文化。

在企业诸多资源中，人才与人力资源已上升为主要资源，人力资源是知识资源创新的唯一来源，一切知识与知识资源创新都离不开人的作用。随着知识经济的快速发展，知识已成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。企业中人才与智能已成为一种巨大的资本，并随着企业发展而快速增值。实施人才战略与人力资源管理的重点要把人才、知识作为第一战略资源，放到国际大环境之中进行运作，充分运用全球高素质人才与人力资本，为企业全球化竞争与发展服务。

企业文化的功能包含有5个方面：一是凝聚功能。企业文化可以把广大员工紧紧地团结在一起。这是一种凝聚功能和向心功能。二是导向功能。包括价值导向与行为导向。三是激励功能。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。四是约束功能。企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”约束的作用。五是纽带功能。企业，特别是大企业集团，维系发展要有两种纽带：一个是产权，物质利益的纽带；另一个是文化、精神道德的纽带。这两种纽带相辅相成，缺一不可。

企业管理归根结底就是要激发人的积极性和创造性。坚持以人为本，就是要理解人、关心人，要尊重知识、尊重人才、尊重创造，要塑造企业优秀独特的价值理念，重视发挥企业文化的管理功能。

目前，我公司体制转换和结构调整正处在攻坚阶段和关键时期，面临许多深层次的矛盾和问题。改制后的新企业将努力发展成为具有国际竞争力和影响力的中国氟化工龙头企业。新企业要快速发展，势必要求企业组织结构、管理模式进行改进和创新。应该说，集团公司的所有单位和部门都要有充分的思想准备，在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段上要不断创新，提高自我调整、自我适应、自我发展的能力，以管理创新激发企业新的发展动力。

促进企业管理创新，要把握现代市场发展趋势。市场竞争取胜的重要法宝从价格竞争转变为服务竞争，这是因为随着全球化与信息化发展，市场空间变小，传输速度变快，时效要求更严，市场个性化需求日益增加，顾客需求已经成为企业经营的最高目标。为了适应市场竞争新要求，必须跳出传统的产品经济和竞争思维，把服务放到比产品与价格竞争更高的位置。现代市场经济从产品经济转向“服务经济”，就是围绕客户建立最完美的服务与竞争新模式。我们要充分认识客户是企业最宝贵的资源，提供高质量、完美的服务是提高企业竞争力的重要途径。要加快观念更新，善于运用网络、信息、知识经营等现代化手段，积极推进管理创新，促进企业综合管理再上一个新水平。

公司办公室 王志强

二〇〇七年十二月

项目经理管理发展优势【第四篇】

第一条认真贯彻执行公司《质量管理体系手册》及《质量管理体系程序文件》，确保质量体系在项目部持续有效的运行。增强项目人员质量意识，教育全体人员树立“百年大计、质量第一”的方针和执行“管理施工首先管好质量，操作人员必须保证质量”的原则，为强化和规范项目部所建工程质量管理工作，不断提高工程质量管理水平，确保实现项目部的质量目标，根据上级有关规定特制定本制度。

第二条坚持“百年大计，质量第一”的方针，落实项目质量计划，建立和完善工程质量管理终身负责制，认真贯彻质量、环境和职业健康安全管理体系，加强全过程的质量监督控制，促进质量管理的程序化、标准化、科学化。

第三条必须依据有关公路工程建设的法律、法规、规章、制度、技术标准和规范的规定及业主和监理的要求，按照设计文件、施工合同和施工工艺要求组织施工，并对其施工的工程质量负责。根据设计和施工要求，不断改进施工工艺，确保合同段项目经理部创优目标的实现。

第四条工程质量总方针：以人为本，健康安全，保护环境，持续发展，诚信守法，质量至上。

工程质量总目标

第五条项目质量目标：

（三）杜绝重大质量安全事故；

（四）按规定处置废弃物；

（五）有毒、有害、污水排放符合地方标准；

（六）节能降耗，减少资源浪费；

（七）杜绝爆炸事故，严控伤亡事故发生；

（八）创优质工程：争获省优、国优。

第六条项目部成立工程质量管理领导小组

（一）项目部成立工程质量管理领导小组组长：xxx

副组长：xxx

（二）负责研究制定工程项目质量计划，完善各种质量控制规章制度，督促落实规章制度的执行。提供创优质工程的各种资源，定期召开质量管理工作会议，分析、研究、制定改进措施。

（三）领导小组成员按各自岗位质量职责认真履行职责。

（四）实行项目部、作业队两级内部保证及外部监理工程师督促检查相结合的体系。

第七条质量岗位责任制：

（一）、建立健全和落实工程质量领导责任制和终身负责制。项目部要建立层层负责制，明确分工，责任到人。把本项目工程质量责任分解落实到各部门、各岗位和员工，形成全员、全方位、全过程的质量管理体系。

（二）项目经理是项目施工的领导者和直接组织者，对本项目工程质量负全面的领导责任。

（三）总工程师受项目经理领导，对项目技术工作负责，对工程质量负直接责任。

（四）项目部各部门负责人和技术人员对工程质量负相应的法律技术责任。

（五）项目部各级人员按有关规定，认真执行公司《质量管理体系手册》所规定的各部门、人员职责，把质量管理各项工作落到实处，建立和完善纵向到底、横向到边的工程质量保证体系，做到岗位职责明确，管理监督到位，规章制度落实，确保工程质量。

第八条开工报告制

（一）进行合同交底，项目领导组织各部门和有关施工管理人员认真熟悉合同条款，明确合同条款、合同工期、质量要求、工程量及其它特殊要求。

（二）做好施工调查，组织有关人员根据设计文件和项目合同条款全面了解工程分布、地形地貌、地质构造、水文气象、当地建筑材料、交通、水源、电力、施工干扰，地亩拆迁，临时工程、当地劳动力及地方风俗习惯等情况，编制施工调查，为编制实施性施工组织设计提供依据。

（三）认真编写施工组织设计和项目质量计划，由工程处和质检处负责编制，报公司审定批准后，下发执行。施工组织设计及项目质量计划实行动态管理，施工过程中若涉及变更、进度超前和滞后，施工组织设计和项目质量计划要相应调整和修正。

（四）设计图纸及文件经审核无误后方能使用。

（五）开工复线“双检”无误，施工桩位标识正确。

（六）材料、机具、设备、劳力、用地能满足开工要求。

（七）工地布置、施工用电、用水、临时房屋、运输便道能满足开工需要。

（八）施工现场安全、卫生、环保措施符合有关规程要求。

第九条设计文件审核制设计文件收到后，项目部技术人员认真审查核对其所采用的设计施工质量管理制度图、通用图是否正确、结构尺寸是否正确、工程数量有无出入以及与现场地形地貌是否相符等。对审核发现的问题，现场工程技术人员应以书面形式上报工程处，提出初步修改意见，工程处收到图纸审核书面报告后要对问题进一步审核、确认，确属设计文件存在问题，经总工同意后书面报告监理或设计单位进行解决。建立专门的设计文件审核记录台帐，注明审核人员、日期及审核结果等。各级技术人员、主管工程师对审核后的设计文件、施工图纸负责。

第十条设计变更申报制

设计变更申报由工程处负责，对设计不合理或者由于其它原因进行设计变更的，提出变更设计报告及相应工程量增减数量，变更内容要逐级审批签认，同时建立设计变更记录或台帐。变更设计要有依据，并妥善保管有关依据资料，变更内容记录清楚。对变更设计原图纸要进行标识，整张图纸全部变更的应在图上加盖“作废”印章，部分变更的应在该图上加盖“有变更”字样，并在说明栏同注明变更内容或注明变更单号，防止错用图纸造成技术事故。在未得到甲方或监理工程师批准的情况下，任何人不得随意变更设计。

第十一条测量双检复核制

（1）两个测量组分别测量，核对结果；

（2）一个测量组先后用不同方法测量，核对结果。测量桩质量管理制度交接必须在“双检”的基础上办理书面交接手续且双方签字，重要桩须用图示意说明，复杂地形须用仪器观测交桩，一般地形允许点交，记录中应写明存在的误差及调整补救办法。记录作为移交文件，要妥善保存。测量记录必须标准化，所有测量记录必须有正式记录薄，不准乱涂乱写，不准在其中列式演算。每次测量均有主测人员及复核人员签认，注明误差标准，能否准予使用等状态标识。

第十二条技术交底制

技术交底由工程处负责，由项目工程师负责编制，编制前应认真学习设计技术交底，熟悉各项设计标准、规范要求。依据施工需要负责向下级或施工班组及有关业务部门进行技术交底。项目工程师编写施工技术交底书及关键工序作业指导书。交底书一般按单位工程编写，也可按分部工程编写，重点项目编写单项技术交底。交底内容包括工程特点、工程情况、地质条件、结构详图、施工工艺、建筑材料标准、施工方法、操作要求、质量标准、安全措施等。交底书应发放项目工区长、技术员、作业班组长。交底书工程处必须存底且发放时必须登记。项目工区长及班组负责人在开工前组织班组长和工人学习技术交底书，使每个工人都明确各自岗位质量标准和要求，必要时让技术人员现场讲解。技术交底书格式应标准化，字迹、图表应清楚规范、有复核签字、交接双方签字，施工技术部门应建立发放台帐。

第十三条工程试验及试验仪器检测制

项目部质检工程师负责督导工地试验工作；试验工程师负责对工程项目的材料、配合比和强度进行控制，确保各项工程材料的理化性能达到规定质量管理制度要求。指导项目试验人员进行正确的取样和试件制作。对各项工程的内在品质进行施工前的数据采集，做好各种击实试验，混合料的配合比试验，结构的强度试验等。在开工前对焊接及其它需要预先试验方能正式施工的分项工程进行工艺试验，依据试验结果全面指导施工。在施工过程中，项目部试验工程师随机对用于工程的材料或商品构件进行符合性能的抽样试验检查，内容包括各种材料的物理性能，回填及其它填筑施工的密实度，砼、砂浆及沥青砼的强度等的测定和试验。各种检验、试验记录必须按监理细则的有关项目及时填写、签认并妥善保管，保存期至工程保修期满为止。对试验设备、仪器按规定进行检验和试验合格后方可使用。检测试验人员对出具检测试验报告负责。第十四条隐蔽工程检查制隐蔽工程检查由质检处负责，先由各工区长和技术员自检合格后，及时填写“监理细则”中对应的有关自检资料，并备齐有关附件（如分项工程检验记录及有关材料、合格证证件等），提前通知质检工程师检查签证。如隐蔽工程检查后，经长期停工，复工前应重新按规定进行检查，重新签证。由质检工程师复检合格后，报请监理工程师检查签证，否则不得擅自隐蔽。

第十五条工程质量责任制及例会制

（1）一个工序完成后，由工区长和技术员负责，按照上道工序未经检验合格不得进入下道工序的原则，对已完工序质量进行自检、互检、交接检，并根据监理计划要求及时完成相关自检资料。

（2）质检工程师、工区长、技术人员在现场进行日常检查。检查的内容有：作业人员是否按规范、设计图纸、工法、验收标准及技术交底进行施工；质量保证措施是否落实，过程质量是否得到控制；工程质量是否达到标准要求。

（3）月检查：项目经理部每月由项目经理或总工带队，各部门负责人参加进行定期工程质量大检查。通过检查，及时发现和指出存在的问题，提出改进意见或措施，情节严重者进行相应的`经济处罚，明确整改责任人和期限，完成整改后及时进行检查，并及时上报下发检查情况通报。

第十六条工程质量例会：每月23日（工地例会之前）由质检处主持例会，工区长、质检员、作业班组长参加。会议内容：对本项目完成的施工项目综合管理进度、质量进行综合打分评比。依据评比标准确定：优、良、差三个等级，对优良班组进行奖励，对差的班组找出原因，实施纠正和整改，并依据实际情况给予通报批评。凡连续三次整改不利，得不到改进的班组，给予一定的经济处罚，依据情节追究有关人员责任；总结当月各工区现场施工情况和施工中存在质量原因，针对存在的质量原因做出相应整改措施，项目部质检处针对质量事故严重者，将进行相应经济处罚。同时要求所有参与人员加强对公路工程招标文件、相关技术规范、公路工程质量检验评定标准等专业知识的学习。

第十七条质量验收评定制

定工程质量。按照“质量计划”规定的程序检查施工工序，每道工序完后，质检工程师进行实测实量，合格后转入下道工序，分项或分部工程施工中，项目质检工程师负责分项分部工程质量评定。分项分部工程完工后质检工程师会同项目总工程师再进行一次系统的检查，汇总各道工序的检查记录及测量和抽样试验结果提出报告，填写《分项工程质量检验评定表》或《分部工程质量检验评定表》。单位工程完工，项目质检工程师组织项目总工程师、质检人员进行系统的检查验收，必要时应做竣工测量或抽样试验，检验合格后填写《单位工程质量检验评定表》。

第十八条工程质量事故报告处理制

凡在工程建设中由于责任过失造成工程质量不符合设计要求或达不到本工程所采用的质量标准，一般需作返工、加固处理的均造成质量事故。发生质量事故后，项目部必须逐级进行上报。2万元以下的一般质量事故报公司调查处理，2～10万元的一般事故报到集团公司调查处理。事故调查处理必须按“三不放过”（原因分析不清不放过；责任者或当事人未经教育不放过；无整改防范措施不放过）的原则办理，提出事故调查处理报告，对有关责任人依据情节给予处分或经济处罚，构成犯罪的由司法机关追究其刑事责任。发生事故后隐瞒不报、谎报、故意拖延时间、擅自处理、未按“三不放过”的原则处理、破坏现场、阻碍调查工作正常进行、无正当理由拒绝询问或拒绝提供与事故情况有关的资料、以及提供伪证的，由上级主管部门按规定给予行政处分，构成犯罪的，移交当地司法机关进行处理。

第十九条材料进场检验制各种原材料、成品、半成品，均应有出厂合格证明，运到工地时应先进质量管理制度行包装外观检查，核对规格和品质。并抽样试验检验合格后，做好各种标识，方能用于施工。对过程检验和试验不合格材料不得用于工程，不合格工序不得转序。

第二十条工程质量奖罚制

（一）对工程质量工作中做出突出贡献的个人应给予荣誉及物质奖励；对造成工程质量事故或对企业质量声誉造成较大损害的有关人员给予行政处分及经济处罚。

（二）质量奖罚措施

在现场施工中制定以下的惩罚制度。

（1）各工区质检人员必须坚守工作岗位，擅离职守者，发现一次，罚款200元；第二次罚款40000元；第三次罚款600元，并向项目经理汇报，同时做出工作岗位调整。

（2）工地带班人员、技术、试验人员，对施工队伍违章作业，不按规定施工的现象不加以制止，视而不见、包庇纵容的，轻者，提出批评；造成不良影响、或工程返工的，罚款500元，并承担全部返工费用。

（3）各协作队伍不虚心听取工地施工员、技术人员、试验人员的批评、劝告，恶意顶撞、攻击管理人员，违规施工的，给协作队伍一次性罚款1000~5000元，情节严重的视为合同违约1次，累计达到2次其合同终止清逐出施工场地。

（4）各施工队工地所用材料进场前必须通知试验部门进行检验，如发现未经检验使用者罚款1000元，并重新进行检验。

（5）工地堆放材料应符合文明施工要求，在施工场地发现不合格材料，质量管理制度每发现一次对施工队伍罚款500元，并限12小时内清理出场，屡教不改，或造成不良影响的罚款20xx元。

（6）工地现场计量器具应齐全并能正常使用，缺少磅秤者，发现一次，对施工队罚款500元，对工地值班人员罚款200元。有秤不过者，发现一次，罚款500元，工地值班人员及在场试验人员各罚款200元。

（7）砼表面出现露骨、气泡、水印、麻面、蜂窝的，视严重程度罚款100~1000元。

（8）在砼表面用水泥浆涂抹，形成外观缺陷的，每处（每平方米计）罚款200元。

（9）砼完工后的养护期内，不进行正常养护的，发现一次罚款500元。

（11）对于违反施工常规，情节严重的项目部技术及施工管理人员有权现场作出停工决定。

（12）其它未注明的处罚项目，按下发的项目管理办法等内容执行。