企业战略管理(案例【优秀4篇】

【导言】此例“企业战略管理(案例【优秀4篇】”的范文资料由阿拉题库网友为您分享整理，以供您学习参考之用，希望这篇资料对您有所帮助，喜欢就复制下载支持吧！

企业战略管理经典案例分析【第一篇】

摘 要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。

关键词：企业战略；5P战略；战略分析

一、明茨伯格的5P战略

1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如，因为*已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。

2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。

3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现；在应急战略中，模式的发展与意图无关。例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此，战略是一种模式。

4.战略是一种定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如，达意公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为*第一家网上购物商城。此战略是一种定位。

5.战略是一种观念。从这个角度看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集体**的概念：个体通过共同的思考方式或行动****。例如，一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信，因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战略是一种观念。

案例：山东东星表业积极应对国际金融危机。东星是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、**等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润仍能稳中有升，订单连续不断，工厂满负荷生产，比较好地防范了国际金融危机的危害。

优化产品结构：当**次贷危机导致的国际金融危机开始影响欧美、**等一些发达国家和地区市场的时候，东星决策层敏锐地察觉到国际金融市场的动荡很可能会影响到国际手表市场的消费能力。他们从手表销售景气报告中看到，低档表的销量持续下滑，而品牌价值高的中高档手表的销售状况一直保持平稳状态。因此，东星果断地对产品进行了重新定位，对产品结构进行调整，将中高档表壳产量由占整个生产总量的60%调整到80%。目前，尽管总产量稍有降低，但东星的总产值却上升了20%。

加大技术革新力度：表壳制造业通常选用塑胶作为表壳的内罩。而东星通过技术攻关，克服尺寸匹配难度大的困难，成功开发并生产出不锈钢材质的表壳内罩。由于大幅提升了机芯固定在表壳中的准确性和稳定性，所以赢得了稳定的市场。

降低原材料生产成本：欧洲市场的男表表壳外径一般在50—60mm，内径在30—35mm，而部分坤表的表壳外径在35mm以内。以前，东星把钢板上裁截男表表壳后的材料作为废料处理了。现在，他们用制造男表表壳的边角余料加工小款坤表表壳，变废为宝，提高了原材料的利用率，节省的原材料费用占到整个坤表表壳价值的30%。这个举措极大地降低了原材料生产成本。专家评价：事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。“战略是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略)”。

东星表业公司能够在危机面前从容应对，成功之处在于以下两点：第一，树立“应机”的战略思维。东星表业公司此次金融危机中能够及时调整产品结构，适应国际需求的变化，是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、拓展经营范围等举措的自然延续，是公司长期树立“应机”战略思维、不断应对环境变化的必然结果。第二，培育适应“应机”战略的核心竞争力。“应机”战略的实施，需要企业的核心竞争力作保障。东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境，持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下工夫：加大技术革新力度、降低原材料生产成本、降低劳动力成本、加强员工技能培训以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不断的创造、学习和磨炼，东兴表业公司才能够多次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前“坚定信心，精神不倒，方寸不乱”，按质、按量、按时地完成任务。

战略问题管理。战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。 　　战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性——计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。

二、企业战略的结构层次

战略决策不仅仅是企业**者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层次：(1)公司战略；(2)业务单位战略；(3)职能战略。

公司战略覆盖企业整体。业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略，职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略。

1.公司战略。处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层制定。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。例如，是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购、或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。它还包含其他重大决策，例如，设计**结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(如股东、*和其他监管机构)之间的关系。公司战略由企业最高管理层制定。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。

3.职能战略。在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。例如，研究与开发、生产、采购、人力资源、财务、市场营销及销售等。职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。由于各部门可能只关注自己的目标和行为，因此，可能会导致各部门之间产生利益冲突，降低公司业绩。

三、确定战略目标

战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略**的评价标准。在确定战略目标的时候，通常使用一套被称作SMART的基本原则。它是5个英文单词首个字母的缩写，具体含义包括具体、可计量、可行、相关和定时。

案例：**北方尼奥普兰客车股份有限公司的使命与目标。**北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世界最好的公路乘载”为己任，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为出行者营造豪华、舒适、安全之环境，为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。公司曾经开创了*豪华大客车生产之先河。公司将一如既往地站在*客车发展的前沿，继续保持技术领先的优势，努力成为*客车制造业的中坚力量。

公司使命：公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；依据国家与**市发展规划进一步拓展**市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；在适当时机进*际市场。公司将在发展中不断完善产权结构、**体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化，力争用5年左右时间，发展成为以高档豪华大客车为龙头，以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮，建造多种车辆制造平台，形成产品多品种、宽系列、跨地区，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业集团。

公司战略目标：(1)2003—2005年，调整巩固阶段，以高速公路豪华大客车为主打产品，做精现有业务，打造“北方尼奥普兰”公司产品品牌，进一步开拓**市场；同时，借办奥契机，充分运用区位优势，开发**高档公交客车市场。(2)2006—2008年，发展创新阶段，在高速公路豪华大客车业务的基础上，确立“一业(高速公路豪华大客车业务)为主，两轮(低地板公交客车、中高档系列客车)并进”的发展模式，使企业做大做强，成为**具有绝对竞争力的客车龙头企业。

参考文献：

[1] 唐伟晓，高静。“鲜果网”企业战略分析[J].商场现代化，2012，(31).

[2] 尚宁。企业战略分析过程的'不确定性来源[J].魅力*，2011，(2).

[3] 王巍，吴勇。试论系统工程理论、方法在企业战略分析中的应用[J].中小企业管理与科技，2011，(19).

企业战略管理【第二篇】

关键词：供给侧结构性改革；企业；战略管理

各个企业应该利用我们国家供给侧结构更新改革机会，把有效合理供给的创新理念规划到企业改革策略发展环节中，以市场企业实际发展战略过程以及创新发展重要范围着手。

1供给侧改革语境下企业战略管理创新的关键过程

自从我们国家“供给侧结构性改革”之后，按照具体数据进行统计体现出我们国家社会市场经济不断长期稳定的进步，由此获得了非常良好的成就。然而，针对我们国家的具体政策改革，仍然有大部分企业尤其是中小型企业以及私营企业还未能从实质上重点关注其政策管理的改革。所以，针对供给侧语境下企业战略管理以及创新一定要从实质上进行完善供给侧改革创新策略在具体企业改革政策过程中被忽略的实际情况，使供给侧改革的重要观念与企业改革政策管理发展制度相互连接，从企业发展实际政策标准以及战略拟定、改革战略具体实施等几个关键改革过程实施供给侧改革战略进行创新与管理。市场中各个企业应该以正确的方法来促进各企业供给侧战略创新进步的实施。想要超标准进行完成供给侧战略创新目标，市场企业高层领导要实施软硬相互结合的方案来培养企业中基层以及中层的改革政策的执行力。进行实施硬性方案就是指企业中制定的具体管理体制，企业在实施硬性方案时期应该制定奖罚制度，不管各种违反其供给侧具体创新战略目标的举动都应该第一时间进行制止，并给予一定的惩治。然而，软性方案就是指对各个企业进行文化知识的讲解以及对企业工作人员在一定程度上给予关怀等措施。供给侧改革语境下的企业战略创新，要求各个企业进行主动积极的协作与发展、着重培养企业的竞争优势，并在此基础上加大企业文化的参与力度，针对企业文化发展不断采取新的发展模式，同时树立全新的企业发展意识。此外，企业战略的不断完善以及管理形式的完善是对企业传统战略的改革，这种阻碍会对企业的实际战略发展目标造成一定的影响。因此，针对中小型企业来讲，应该开展互联网以及实际市场相互结合的培训课程，以此培养企业工作人员自身互联网思维以及撰写编辑软文的综合能力。

2供给侧改革语境下企业战略管理创新的重点领域

供给侧语境下企业战略创新的关键阶段就是从宏观发展方面进行体现了在新的市场发展创新基础上企业战略发展中新的实施理念。从微观角度来讲，市场各企业战略创新的重要范围关键包含企业整体竞争政策以及企业职能政策创新。因而，企业在针对用户的实际消费习惯以及消费需要上，还不能够从实质上了解，当下互联网科学信息时代下的消费者的具体需求，以及观念转换标准。因此，企业中这样的政策改革形式会给企业的具体实际生产经营造成越来越大的压力。总而言之，企业市场的具体改革创新政策在一定程度上针对市场的实际需求来进行的，在社会市场新的发展状况下，企业应加大竞争范围与改革力度，坚决抛弃传统市场对发展策略的影响，把其同行业的竞争对手从外至内利用核心手段来进行竞争改革，以此实现供给侧改革语境下企业战略管理的创新与进步。

3结束语

总而言之，我们国家提出的“供给侧结构性改革”是与我们国家社会经济发展具体情况互相符合的一次创新性改革，从各个方面给市场大中小微等企业从实质上带来了一定的机会以及挑战，有利于市场企业进行解决在企业具体实际创新进步过程中竞争力薄弱以及企业融资途径比较少等各种各样的问题，但是在一定程度上给各个企业造成了资金风险、社会经济风险。与此同时，我们国家各个企业已经承载了很长时间的发展过程，在实际发展过程中不断完善了企业中优越的风险管理控制体制，给各个企业的创新进步奠定了坚实的基础。

参考文献：

[1]刘清峰。供给侧改革与中小企业的发展机遇[J].中国物流与采购，2016（16）：74-75.

[2]张杰，宋志刚。供给侧结构性改革“去产能”面临的困局、风险及对策[J].河北学刊，2016（4）：123-129.

企业战略管理【第三篇】

一、中小企业战略管理现状

（一）战略不能适应国内外经济技术环境

在经济技术迅速发展的今天，只有紧紧跟随全球经济技术发展脚步的企业才能立于不败之地，全球知名的大企业都是不断收集全球经济发展动态，依据经济发展和消费者需求的变化来不断调整自身战略发展的方向，而我国中小企业经常是闭门生产，无暇顾及外部环境的变化，一味的追求生产不断扩大生产规模，往往生产出来的产品已经过时或无法满足消费者不断变化的需求。这样往往会错失很多发展机会，最终也许会面临企业的倒闭和破产的危机。

（二）企业发展规划不切实际，难以达到战略目标

我国很多中小企业要么不了解战略规划也不制定企业的战略规划，要么制定企业自身发展战略时，没有掌握市场发展情况、消费者需求和企业自身的能力，盲目的制定不适合本企业的战略规划，或是制定一个极为模糊的战略规划，这样的结果往往导致企业会偏离了原本的目的，会使得企业面临更多问题和危机。中小企业由于自己规模较小、资金实力较弱，如果不能很好了解市场信息和自身经营实力，就很难把握住市场有力机会，一旦丧失机会，那么企业未来生存和发展就存在更大的问题。

二、实施战略管理的对策

（一）战略分析

战略分析是企业进行战略规划和管理的第一步，它主要包括企业外部宏观环境的分析、企业所处行业的竞争环境分析和企业内部资源和能力的分析。第一，正确分析企业外部宏观环境分析，利用宏观环境分析模型PEST进行分析，主要包括经济环境分析、社会文化分析、科技环境分析和政治法律环境分析。第二，分析企业所处行业竞争形势，可利用波特五力模型来分析企业所处行业竞争态势，根据不同竞争程度来选择不同的战略方案。第三，认真分析企业自身的资源和能力，可以采用SWOT分析企业所具有的优劣势和面临机会和威胁，进而采用不同战略。通过以上三种层次的分析，可以充分了解企业面临环境和自身存在优劣势，对企业的战略定位、战略制定和战略实施都极为重要。

（二）确定战略目标

中小企业确定战略目标时，必须依据企业所处的外部环境和自身的资源能力的基础，了解企业自身的优势和具有核心竞争力，从企业全局发展的角度来确定适合企业自身的战略目标。中小企业往往规模较小，资金不够雄厚，在制定战略目标时要坚持专、特、精、新的原则。企业应对所处的市场环境进行细分，找出最适合本企业发展的目标市场领域，可以充分发挥自身优势，形成自己核心竞争力。例如：九阳集团就选择豆浆机、热水壶等小家电为自己的战略目标市场。同样，中小企业可以选择特定顾客群体作为企业的目标客户群，重点生产和服务于该顾客群体，例如：LV、CUCCI公司专门针对高收入、高消费、喜欢奢侈品的消费者。

（三）制定战略方案

由于每个企业规模、资金数量、经营特点不同，因此企业发展战略也不尽相同。通常企业战略分为三个层次：企业总体战略、经营战略和职能战略，从这三个层次全方面全方位实施整体战略。企业战略的制定通常是采用自上而下方式，必须由企业主要领导制定和实施，同时需要各个业务和职能部门相互合作，如有需要也可以邀请外部专业或咨询公司进行咨询。

1.总体战略是发展根本

企业的总体战略一般是由企业最高领导者为了企业长期发展而制定的，是企业未来经营发展的根本，企业的所有生产和经营活动都必须围绕着总体战略进行。中小企业应依据外部市场环境和自身的资源能力，来制定符合自己总体战略，一定要依据自身的优劣势，不能好高骛远，不切实际。

2.经营战略依据总体战略而定

是为总体战略实施而服务。中小企业整体规模不大，经营部门实施经营战略难度不大，根据部门不同制定适合自身的经营战略。近年来，随着物流业不断发展，企业的运输部门也应逐步改变过去的传统战略方案，可以通过实施JIT物流和零库存战略，不断降低企业物流成本，为企业快速发展打下坚实的基础。而企业的职能战略是关系到企业最基层战略，是为企业的经营战略服务的，职能战略能否顺利实施也反过来影响经营战略实施的成败。

3.科技创新战略

中小企业往往资金实力较弱，产品科技含量较低，缺乏企业自身的核心竞争力和研发能力。中小企业应该加大对产品研发创新的投入，由于产品研发需要大量的资金投入，中小企业可以重点放在对现有产品的功能和设计改进方面，以产品的独特性和新颖性为特点吸引消费者。中小企业为了实现企业长远发展，必须建立企业科技创新战略，围绕着科技和创新不断改进自有产品，延长产品的生命周期，增加产品市场的市场占有率，才能将中小企业做大做强。

4.国际化战略

随着国际化全球化进程的加快，中小企业最终也要走向国际市场，这是中小企业未来发展的趋势。我国加入WTO之后，国外的企业大量涌进国内市场，使得中小企业面临更多竞争，同样竞争中也蕴含着机会。中小企业要想快速发展就必须抓住市场中稍纵即逝的机会，制定企业国际化战略，同时引进大量国际化经营管理人才，帮助企业进行国际化战略管理，通过参与国际竞争逐步增强自身综合竞争力，从国际竞争中发现企业自身不足，不断完善和改进企业的经营和管理，从中小企业逐步发展为大型企业或跨国企业。

三、总结

中小企业由于自身规模、资金和管理有限，在制定战略管理中存在诸多问题。企业的经营战略、职能战略、科技创新战略、国际化战略对中小企业实施战略管理都是非常重要的。以上所有战略都要服从服务于企业的总体战略，各个战略之间也是相互影响的，一定要协调好各个战略之间的关系。中小企业要想逐步发展为大型企业，就必须制定适合自身的战略规划，从企业自身资源和能力出发建立一个中长期战略发展规划，时刻跟随市场的发展变化，以满足消费者的多样需要为根本，通过实施正确战略管理，最终才能保持企业持久生命力，增强企业的竞争力，使企业处于不败之地。

作者：刘文雅 倪红思 单位：四川外国语大学

第2篇

一、企业战略管理的影响因素

1.企业战略管理的前提因素

企业在执行战略决策过程中，往往对潜在障碍和危机难以察觉和无力消除。企业的内部潜在障碍主要有：交流不充分、战略执行时间超期、员工能力不强、员工不能全面理解战略目标、战略执行的协调性差。外部潜在障碍包括：存在分散战略执行注意力的问题、没有预期到的外部问题、影响执行的其他外部因素。所以，企业只有通过合理制定战略计划、积极加强计划执行，才能较为完善地解决潜在障碍，才能促使战略计划的完满执行，这些恰恰构成了企业战略管理的前提因素。

2.企业战略管理的核心因素

（1）领导群和企业主的管理理念和发展意图决定了其战略决策和战略行为，因此不同的领导群和企业主，才决定着企业各不相同的战略管理。（2）企业主创业理念、进取精神影响了企业战略管理，但由于企业主的时间精力投入不同，使得他们关注、管理、审核企业战略的时间也不同。（3）是企业主为人品性与处事风格也将影响战略，这关系到企业凝聚力和战略执行力的强弱。

3.企业战略的保证因素

企业运作管理系统、企业信息管理系统二者共同组成了企业的管理系统。企业运作管理系统包括企业运作、管理、控制等环节中的流程、规定与制度。企业信息管理系统包括企业内部数据收集、储存、管理和分析等环节，还包括内部信息管理的应用工具、管理流程、制度规定等。

4.企业战略管理的制约因素

（1）企业产权关系模糊、产权结构封固。（2）企业治理结构的缺陷和漏洞，比如股份过度集中、股权结构欠妥、“内部人控制”现象、家族式管理等，这些因素都严重制约了企业经营效率，从而削弱了企业持久发展力力和战略执行力。（3）内部组织结构不科学，比如组织分化不清晰、成员分工不明确、部门职能太笼统、领导群管理过界等，这些都会使得企业组织结构和信息系统日益臃肿，从而造成企业中沟通效果差、办事效率低、工作无协调等现象，也就制约了战略管理的执行与实施了。

二、针对企业战略管理的对策

企业战略管理的顺利实行和获得成效高低与否，最终要依据于企业的自身决策、调控、执行与完善。随着我国市场经济的不断发展，我国企业家对环境复杂性和动态性的认识日益提高。因此，实行和加强企业战略管理，成了一种企业发展的内在基础，采用科学合理的对策，以促进企业战略管理的更好进行。对此，有以下三点具体建议。

1.树立战略意识，突破传统观念

企业家应根据企业的自身情况与发展趋势，来树立与公司相适应的战略意识，从而制定合理优秀的企业战略，确立企业可持续长久发展的战略观念。而在这其中，更是应该摒弃一些传统的战略观念，其中包括“小富即安”、“得过且过”的观念。在这些传统观念的统筹指导下，企业会逐步丧失进取意识，然而在瞬息万变的市场经济下，势必会日益没落。所以说，企业战略意识的树立，不仅是保障企业发展的基础，更是保障企业生存的前提。

2.加快产权制度建设，加强企业战略管理

企业存在着产权结构单一的问题，由于民企是个人创办的原因，此种现象更是明显。因此，一些重大决策是由企业家来独断的，这就存在着一个人为的偏向性，也就加大了企业战略决策的风险性。因此，需要丰富企业产权结构，让产权一元变多元。再者，治理结构的不健全也是一大问题，所以应加快企业结构的合理化，建立合理的治理结构，解决经营能力不足缺陷，让企业管理从传统走向现代化。

3.加大人才引用与培训，提高战略的实施能力

企业不能顺利战略管理，主要原因还是缺乏战略执行实施能力，然而战略的执行效果好坏与否，与企业战略管理人才有着直接关系。所以对于人才的运用，对于员工的挖掘与培训，企业可以建立战略管理评估系统，以挖掘更多的可造人才，企业也可以加大战略管理研讨班、培训班的开展，以培养更多的优秀人才。

三、总结

现今是科技化、信息化、市场化的社会，企业如果想要获得自身的成功，不仅要做到赢在当下，更是要赢在未来。所以企业战略的树立是尤为重要的，而企业战略最终的实施与否，还是要依据于战略管理的开展。

作者：冯文建 单位：贵州财经大学

第3篇

一、战略管理与文化建设相互协调

企业文化建设要与企业战略管理相互协调发展。文化建设是企业发展的长久积淀，一般而言是比较稳定不易变革的。而企业战略是为了适应不断变化的外部环境的，伴随企业的不断发展壮大，战略层的规划也是要变化的。所以在战略制定变化的时候要综合考虑并适应已有的企业文化，不能将战略管理凌驾于企业文化之上。企业文化既能服务于战略的实施，又可能由于操作不当制约企业战略的发展。所以就要求企业战略的管理实施与企业文化的制定相互匹配，才能使二者权衡发展。

例如在企业实施合并战略时，文化建设尤为重要。一项调查显示，实施企业合并的公司有65%以失败告终，且其中25%是由于文化的冲突没有合理解决。而文化的范围性很强，不同企业由于各自经营方式等的差别造成了不同的企业文化，所以在融合的时候如果不能妥善处理，极其容易造成冲突。合并的双方在长期奉行的决策和偏好往往不同，所以在合并战略的实施过程中要着力注重不同的文化差异，尽最大的可能降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，做好文化建设工作。

二、文化建设保障战略实施

文化建设也是战略实施的重要手段之一。企业在制定了相关的战略之后，就需要全体员工为之共同奋斗，而企业文化正是激励员工热情的重要手段。所以要善于利用企业文化去辅佐战略管理的实施。企业文化以高度概括和富有哲理性的语言将企业发展的目标铭刻在员工的内心，慢慢的成为员工精神世界的一部分。优秀的企业文化可以卓有成效的弥补员工在理性方面的不足，并将广大员工紧紧号召在企业发展的目标上来。一方面，企业文化可以规范并约束企业员工的行为。

新制度经济学认为，人不可避免地有机会主义行为的倾向，在没有监督的情况之下，总是倾向于使自己的利益最大化，而这很有可能危害到组织的利益。文化约束是一种软性的约束，这种约束主要是从价值观念和道德规范上对员工进行软的约束，将个人的一些价值观和道德观内化。另一方面，文化建设可以起到很好的激励作用。从经济学角度看，经纪人假设认为个体都是利己主义，希望自己的财富最大化。而制度经济学的演化证明了人不光追求物质利益，还看重非物质领域的利益，及精神层面的利益，通俗而言就是社会尊重感与荣誉感。所以，文化建设比较好的企业可以借助于文化来激励员工，注重精神文化氛围的营造，通过共同目标的确立以及团队的合作建设，起到一种全方位的激励作用。

三、结束语

企业战略管理【第四篇】

关键词：国有企业；转型发展；战略管理；对策分析

一、引言

1.企业战略管理的认知

企业战略管理，指企业根据自身的发展使命和愿景，对内外环境、生产要素等诸多条件分析判断，在对企业发展历程、市场预期、核心竞争力等进行综合研究的基础上，提出企业未来数年的发展规划，包括但不局限于：总体战略与定位、企业核心价值观、战略愿景与组织使命、主营业务发展方向和目标措施、职能规划与支持等，并通过各种相关举措确保企业战略目标予以实现的管理流程。企业战略是企业可持续发展的政策指南，任何优秀企业都有自己明确的、通过努力可实现的战略规划，所以加强企业战略管理对任何企业的长期发展均具有现实价值和深远意义。

2.国有企业战略管理的内涵

战略管理对国有企业可持续发展具有十分明显的长远意义。传统计划经济体制下的国有企业基本谈不上涉及“战略管理”，随着中国特色社会主义市场经济和经济全球一体化发展，国企面临民营企业和外资企业的多重挑战。战略管理已经成为国有企业现代化建设的重要内容，更是国企转型发展、高质量发展的必然要求。国有企业战略管理的实质内涵更多体现在对国企领导层领导力的挑战，其结果必须体现在国企政治责任和经济利益，要有利于推动国企实现竞争优势和未来预期。

二、国有企业战略管理存在的薄弱环节

1.国企领导层对战略管理认识不到位

战略管理往往重在长远收益，国企领导层却可能受制于任职年限、思想认识、专业能力等原因，不太重视战略管理工作。战略制定后，往往不能完全有效贯彻执行；不同领导干部会制定不同的发展目标和发展规划，导致企业战略经常处于人为动态变化中；缺乏战略意识，习惯跟风，对红海、蓝海的发展辩证关系缺乏理性思维。

2.不具备先进的战略管理理念

在中国经济发展的大潮中，国有企业发展迅猛。一些国企因为激励体制错失、小富即安心态等原因，不能居安思危，不思进取，不愿开展前瞻性学习，对战略管理认知不够，没有掌握先进的战略理念，逐步落后于激烈异常的（跨界）市场竞争，企业核心竞争优势逐步退化，品牌和人才战略无法有效落实，导致行业饱和时应对能力差，面临极大的竞争风险和生存危机。

3.国企战略管理工作执行不到位

战略管理工作应是包括战略制定、战略实施、战略评估、战略完善等环节在内的循环闭合管理流程。然而，现实中国有企业的战略管理，往往存在较多的“重制定、轻执行、难调整”的尴尬情况，导致企业战略在国企发展过程中不能充分发挥应有的积极作用，客观上使各级干部员工更加不重视企业战略管理工作，企业战略管理堕入恶性循环。

4.国企战略雷同性高，创新意识不足

由于同一行业、同一领域、同一经济群体等原因，国企战略可能存在某些一致性，但所处的自然环境、区域政治环境、人为理念和企业自身的发展规模、发展阶段、主导思路还是有明显区分的。然而，现阶段的很多国有企业并没有科学有效地开展战略管理工作，创新意识不足，战略相似度较高，不能与时俱进，自我特色不明显。

5.职能战略支持对总体战略支撑力度不够

国有企业要实施既定的企业战略，必须配套充分有效的以人、财、物为典型代表的各类职能资源的支持。因为发展历程和管控体系等原因，国企职能部门可能会较注重实现自身利益和短期目标，制定的各项政策制度较多的立足本专业发展，不能充分支持国企总体战略方针，对国企生产经营的主要价值活动服务不到位、贡献不明显。

三、国有企业加强战略管理的重要性分析

1.符合当今中国经济社会高质量发展的必然要求

当今世界经济呈一体化发展，信息化、智能化、区块链等各种先进技术手段和经济新形态层出不穷。中国经济进入高质量发展阶段。国有企业加强战略管理，能够整体评价自身优劣势，积极响应国家号召和政策要求，科学确定发展方向，在日益激烈的国内外市场中赢得竞争优势，有利于集中力量办大事，确保企业自身高质量和可持续发展。

2.有利于明确方向目标

国企战略是结合自身发展实际和市场预判制定的长期规划，能够为国企指明短期和中长期工作方向，制定奋斗目标，并且根据国家政策、市场环境等变化做出及时反应，必要时进行战略调整。有效的战略管理工作，能保证国企发展方向明确、目标可行，能提高工作效率和行业竞争力，促进国企长期发展。

3.有利于整合资源配置

企业资源不仅包括人才、技术实力、资金、资产等显性资源，还包括品牌、企业文化、组织氛围等隐性资源。在企业战略的指引下，国企能够尽力实现“全企一盘棋”，根据战略目标的努力实施需要，统筹安排匹配各类资源，避免企业职能部门和业务板块强调本位主义，把企业各类资源合理优化、充分保障，确保对企业发展的全局把控，确保发挥综合竞争实力赢得更多市场空间。

四、加强国有企业战略管理的对策分析

1.提高国企干部战略管理素养，构建国企战略管控体系

要结合国企管控背景，加强国企领导层在企业战略管理方面的理论学习和实践认知，不断提高国企领导层的战略意识和实践能力水平。应不断强化包括企业领导在内的各级领导干部的战略意识，提高道德水准和履职能力，抛弃功利主义和狭隘视野，营造实施战略管理的良好环境，积极践行先进战略管理理念。对转型发展的国企而言，领导人更需学会适度授权和例外处理。应加强战略管理的顶层设计，建立完善企业战略管理机制。要按照现代企业的发展要求，明确国企主要领导就是战略工作的第一责任人，建立战略工作组织机构，匹配专业的从业人员。要建立战略管理工作机制，强化战略执行的持久毅力和不懈精神，健全战略管理的过程管理和评估反馈，保证战略制度具备合理弹性和可行性，鼓励全体干部员工主动参与到国企战略工作。

2.重视内外价值链统筹分析

应对企业内部价值链进行科学分析，加强关键环节和重要职能工作的资源投入，确保战略管理工作能抓住重点，充分提升核心竞争力和综合实力。应重视主营业务的行业标杆学习和研究，强化目标市场的了解和认知，客观判断自身市场竞争的优劣势，查漏补缺。要敢于对标竞争对手，结合市场发展预期，采取战略举措，扬长避短，制定清晰、合理、可行的企业战略。

3.战略聚焦要有恒心

战略涉及企业今后数年的发展，是企业领导层深思熟虑的结果。一旦颁布实施，一定要持之以恒，坚持国企自身战略稳定性，大方向、大原则绝对不可朝令夕改，这和战略细节的动态调整并不矛盾。国企主要领导的变更，不应是战略调整的主要背景因素，目标市场的一时得失不是战略调整的导火索，商务合作模式不是战略调整的必然因素，人才队伍建设等各类资源有效投入的时效性更不是放弃潜在市场的必要条件。战略聚焦和实施管理，在专注保持核心技术优势同时，客观面对转型发展的新兴业务，具备恒心和耐心，胜不骄，败不馁，方可迎来最终胜利。

4.战略管理要善于创新

当前，不少国企越来越重视战略管理工作，敢创新、能创新、会创新，实施差异化战略管理策略，是增强国企内驱力的核要素。要科学总结企业发展成果和核心优势，将查漏补缺和优势互补并重，不贪大求全，重视传统业务上下链延伸，避免绝对多元化；要客观看待相关业务的蓝海预期，拓展更多的市场经营渠道和商业合作模式，重视长期效益和眼前利益的科学平衡；要强调综合收益，不唯经济指标论，提倡理念、人才、资金、体制的多元提升，为差异化的战略创新提供基本资源保障和政策支持；要坚持目标理性、制度科学、体系通畅的同时，针对主营业务发展的痛点和难点，大胆创新，善于在国企发展过程中逐步完善、稳步革新，最终实现战略差异化管理。

5.运用科学方法指导战略实践，注重战略的动态管理

国有企业应进一步深化体制改革，坚持建设具有“中国特色”现代企业制度。应运用先进知识理论和有效的战略管理实践总结，科学对标标杆战略管理，引导国企战略实践工作。要重视企业情报研究，尤其是目标市场和（潜在）竞争对手，建立健全情报工作体系，确保情报工作实施有效。合理开展战略实践中的战术调整工作，坚持目标和战略导向，将动态管理和年度经济效益、战略经营目标统筹考虑，善于调整必要的战略环节。

6.重视战略人才培养，加大资源匹配和投入

制定战略人才培养规划，舍得资金、人力、项目等资源的持续投入，加大人才培养力度；尤其要加强战略人才的领导力和执行力建设，前者是基础，后者是途径。加强战略理念的宣贯和学习，鼓励在项目实践和工作锻炼中发掘人才、磨练后备干部；推进领导干部和核心骨干人才的多岗位锻炼，开拓视野，培养战略意识和战略思维，提高履职综合能力。

五、结语

综上所述，经济全球化的大背景对我国国有企业战略管理提出了更高要求。因此，国有企业应当坚守对国家、人民负责的基本思路，进一步解放思想，实事求是，遵循企业管理客观规律，深入分析研究主要市场，提升国企战略管理，实现国企可持续发展。

参考文献：

[1]陈威如，余卓轩。平台战略：正在席卷全球的商业模式革命[M]北京：中信出版社，2013.

[2]蔡冀洪。国有企业战略管理难点及对策分析[J].企业改革与管理，2018（04）.

[3]陈亮。关于加强国有企业战略管理的思考[J].中国管理信息化，2018（24）.

[4]刘丽娇。浅析企业战略管理中的问题及其对策[J].现代营销（经营版），2020（01）.