管理原则之结果导向【优质5篇】

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管理原则之结果导向【第一篇】

做管理的根本目的是做出业绩来，管理是一种追求和实现业绩的职业。实验一个管理者是不是成功的唯一的标准是有没有达到预期的目标和结果。作为管理者过程不重要，最重要的是结果。形象的说就是我们应该学会管头不管脚，要把握住企业往什么方向去走，但用什么方式走，走什么样的路，这并不是作为管理者最需要关注的。中国成功企业家任正非的市场不仁论：“市场已经没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”只有我们自己去拼去创才能把结果做出来。

任正非的失败论：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接。这是我不动摇的看法，这是历史规律。危机并不遥远，死亡是永恒的，这一天一定会到来。”作为管理者应该尽量的延长企业生存的时间，想做到这一点只有做到结果导向，做出业绩来，

非结果导向的主要体现：

1、注重投入，不注重产出。经常听到很多人在说他又花了多少时间，花了多少钱和精力去做某一件事情。但很少听到有人说做出来的是一个什么样的结果。作为管理者应该关注的是结果而不是投入。

2、要快乐，不要成果。任何工作都不可能只带来快乐，即使是最有趣的工作也有起枯燥无味的一面。工作本身不一定能够让我们快乐，只有工作的结果，最后的成功才会让我们真正快乐。

3、注重苦劳，不注重功劳。中国有句俗话叫没有功劳也有苦劳。但实际上作为管理者应该关注的是一个人做的事情是不是有结果，而不是他花了多少力气。

4、很多管理者注重过去的资历而不注重现在对公司的贡献。很多民营企业家面临的问题是过去一起打江山的一些伙伴，现在已经不再适应企业的管理了，但碍于情面，还是把他们放在最关键的位置上，实际上这样做会阻碍企业的发展。

5、追求自我实现而不看重义务。企业需要的是一些愿意履行他应该履行的义务的人，这样的人才会自做出真正的结果，才会让公司兴旺发达。作为一个管理者，作为企业的一名员工，我们应该问自己的问题是“我凭什么在这个公司拿工资？”“我对这个公司的义务是什么？”而不是反过来“公司应该给我什么？”“公司应该为我尽什么义务？”

什么是结果导向思维【第二篇】

确立结果导向思维，首先要调整职业的心态。我们常说心态决定行动，有价值的行动来自直奔结果的心态。我们所有的行动和努力，目的在于“给客户提供物有所值的产品”,让客户获得价值。我们要树立一种能够激发价值行动的心态：不是想要，而是一定要。马上做、立即做、现在做、坚持做。天下事有难易乎？为之，则难者亦易也；不为，则易者亦难也。所以，行动决定结果，也只有行动才能够创造结果。一个优秀的员工在接到上司的指令后，不是要考虑做不做，而是要考虑如何做，如何尽最大的努力做好。确立结果导向思维还要要坚守执着。行动的道路不会一帆风顺，艰难险阻、挫折失败在所难免，实现结果，就需要我们有一颗执着的心，坚守信念、勇敢面对、永不放弃。有了这份执着，我们就会最终与成功牵手，登上理想的高峰。

教育培训是服务性行业，是提供知识这一无形产品的服务性行业，卓越的客户价值是无止境的，没有最好只有更好，树立结果导向思维需要我们树立高度的责任感。责任感是一种个人选择，是发自内心的个人职业素养，很难通过外力加以塑造，需要个人不断自我改进和提升。具有责任感的伙伴不断克服现实的种种困难去实现预期的结果，认同“不是不可能，只是暂时没有找到方法”,不为失败找借口，只为成功找方法。

结果导向思维说简单点其实就是“把事情做好”,尽职尽责，价值最大化地完成本职以及相关联工作，追求部门整体利益最大化。不计较个人得失，不计较小事。现实工作中的成功案例充分证明了这一点。坚持之，个人的工作必将进入良性循环，个人职业发展也将会进入快车道。

描写结果导向心得体会【第三篇】

按照市委、市政府考核组对20xx年市直单位考评汇总情况，经市委会讨论审定，现将考核情况通报如下：

一、考核依据

市委、市政府审定印发的《20xx年度市直单位考核总体方案》(陇办发电〔20xx〕162号)。

二、考核内容和权重

1、主要指标和重点工作任务完成情况，权重占48%;

2、联村联户工作，权重占10%;

3、工作在全省排名情况，权重占20%;

4、分管领导评价，权重占10%;

5、县区对市直单位评价，权重占6%;

6、考核组评价，权重占6%;

7、特色亮点工作设置分值为5分，作为加减分项。

三、考核结果

纳入20xx年度工作考核的市直单位共计66个，除市人大办、市政协办不参与排名外，其余64个市直单位分8个口按考核得分从高到低依次进行综合排名。

(一)市委工作部门

1、市委办2、市委组织部 3、市纪委(监察局)

4、市委宣传部 5、市委政法委 6、市委统战部

7、市编委办 8、市委农办 9、市信访局

10、市委党校 11、市委老干局12、市档案局

13、市直机关工委14、市委党史研究室

(二)群团组织

1、市总工会 2、市妇联3、团市委

4、市红十字会 5、市残联6、市文联

7、市民盟 8、市科协9、市工商联

(三)市政府综合口

1、市政府办 2、市发改委 3、市招商局

4、市人社局 5、市民政局 6、市统计局

7、市旅游局 8、市民宗委 9、市法制办

(四)政法口

1、市公安局 2、市检察院

3、市法院4、市司法局

(五)市政府农林水口

1、市扶贫办 2、市农牧局

3、市林业局 4、市水务局

(六)市政府工交口

1、市国土资源局 2、市交通运输局 3、市住房和城乡建设局

4、市工信委 5、市环保局 6、市安监局

7、徽县工业集中区管委会 8、市人防办 9、市住房公积金管理中心

10、市规划局

(七)市政府财贸口

1、市财政局 2、市审计局 3、市粮食局

4、市商务局 5、市政府金融办 6、市供销社

(八)市政府科教文卫口

1、市食品药品监管局2、市教育局 3、市人口委

4、市卫生局 5、市地震局 6、市体育局

7、市文广新局 8、市科技局

中共陇南市委办公室

陇南市人民政府办公室

年2月11日

管理原则之正面思维【第四篇】

中国的文章很有意思，如果把“危机”这个词拆开来看就是“危险”和“机会”，正面思维的意思就是让我们从危险中看到机会。我们应该学会说“Why not”而不是“Yes but”，要学会大胆的去尝试一些事情，它的结果不一定像我们想象的那么坏。

作为管理者要学会自我激励，拿10％的能让我们感到很快乐、激动的事情，给自己足够的信心和力量，去对付那些不好对付的事情，这才是正面思维。

一个虔诚牧师的故事：曾经有一个很虔诚的牧师，在他的眼里上帝是万能的，是最善良最好的，所有的机会都是给他赞美上帝的机会，

有一天他和他的朋友一起从一个地方走过时，不巧有泡鸟屎正好掉在了他的头上，他的朋友就以嘲讽的口吻问他：“哎，你现在还有理由赞美上帝吗？”这个牧师回答说：“噢，全能的上帝呀，你真的很伟大！你在造物的时候没有让一头牛长上翅膀，如果让牛有了翅膀在天上做了鸟刚才做的事情，对牧师来讲，会是一个多么大的打击！”这个故事的寓意是我们在任何时候都可以正面思维，都可以找到出路。关键是我们的态度。

一只船在风平浪静时是不需要舵手和船长的，只有在遇到惊涛骇浪时才是最需要船长和舵手的时候，一个企业也是同样的道理。我们必须要正面思维，去解决问题，而不是逃避问题。很多企业对挑剔的客户都有一个本能的回避，但正面思维告诉我们，实际上从挑剔的客户身上可以找到许多自己进步的力量、方法。戴尔的计算机广告这样说“衷心感谢我们所有挑剔的、苛求的、喜欢问一些尴尬问题的顾客们，我们会继续努力！“

“结果导向，成败全责”的绩效管理【第五篇】

首先，绩效管理管的是绩效，那么什么才是绩效呢？

我们很多时候分不太清楚这些东西，比如很多年前在平安经常讨论的话题是这个人今年干的不好，但是他真的非常有能力，所以他应该被得到某一种任用、肯定或者薪酬奖赏，因为他是优秀的。大家觉得这个理念是不是一个绩效管理的理念？不是。但实际上我们在做的过程中经常混淆，在平安也还是避免不了一些争论。比如我刚才讲的那个例子，有人会说某个员工非常优秀，所以他应该得到某种激励，比如薪酬。但是如果我们统一了认识，绩效管理是为了组织实现绩效，那么如果绩效没有实现再优秀也还是空谈。所以在平安任用一个人、肯定一个人的时候从来不只是关心他能干什么，这是能力方面的东西，不是我们看一个人的第一标准。我们更关心的是他已经给组织带来了什么，而已经给组织带来的东西我们才把它叫做绩效。

因此我们说绩效管理管的就是绩效。绩效是实证的，是结果导向的。平安所有的干部都知道八个字叫做“结果导向，成败全责”，所以平安绩效管理应用到个人绩效管理的时候我们叫做个人绩效问责管理机制。

那么，我们怎么看绩效？

首先，是看他到底给公司带来了什么价值，这个价值是不是有利于企业总体目标的实现，

举个极端的例子，在一些组织里经常认为某个人见义勇为了，他就是我们本单位的优秀员工，但我不这么认为。见义勇为是一个优秀公民的表现，但如果对组织不具有价值，那么就不是作为员工的商业绩效。

第二，我们关心他是不是职责内的。在座的很多都是主管，有时候我们经常会说，XX这个小伙子真的很不错，他经常帮其他同事解决什么问题，团队融合很好，很愿意跟大家分享东西，所以他是个好员工。而在我看来，员工首先要解决的是职责内的事情。如果组织架构、岗位职能是清晰的，更应该关注的是他份内的事情是不是做好，而绝不因为他的上述表现，就认为他是优秀的。这一点听起来很简单，但在微观的管理环境里主管也是感性的，这种感性有时候真的会让我们失去对绩效的判断，从外面光圈的行为认为这个员工是好的，进而形成误判。

最后，我还要看他是否有具体可见的产出，而不仅仅是过程行为。如果只是做出一些行为但是这些行为没有产生成果，在平安也不会被认可为绩效。举个简单的例子，我们不应该以某人是否加班、是否勤奋作为对这个人绩效的判断，因为那是他的行为不是产出。

以上就是我们关于“什么是绩效”的思考？简单地说，我们必须要看到他给组织带来了什么，他带来的是不是组织想让他这个架构或者这个岗位带来的东西，以及这些产出是不是具体可见的商业结果。在这方面，我们还设计了很多工具表格和系统去管理、衡量。

有一些同事问，如果一个人很有能力似乎也应该是一个优秀的人？这一点绩效专家从来不否认，但是我们要看你做出了什么，是否把能力“变现”。主管说小张要晋升或者要加薪因为他能干什么，专家的态度通常是“同意，给他时间，把'能'变成'已经发生'”。当然，这有一个重要背景是组织的战略和商业模式。这样的处理模式不一定在微软等公司适用，因为这些组织的商业模式是高度依赖于个人的智慧，而不是流程、规范和平台。