工作进度安排范例（通用4篇）

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工作进度安排【第一篇】

项目策划对项目设计工作具有统领性指导作用，是项目进度管理的主要依据，是项目计划管理的基础，项目设计工作开始时，就应认真做好项目策划工作，编制项目策划文件。编制项目策划文件时应做到以下几点：①全面覆盖项目主要设计工作。策划文件应包括项目设计涉及到的各专业所有主要工作内容，特别是影响设计直线工期的内容，要保证不缺项、不遗漏。否则，必然会影响项目的整体进度。②策划文件进度安排应合理、可行。进度安排应密切结合设计流程，以设计流程为主线，结合流程上各专业设计工作的合理时间进行进度安排，重点保证互提接口时间，同时充分兼顾各专业设计人员的平均生产能力和设计中的不可控因素，综合考虑、统筹安排。在优先保证直线工期上进度安排的同时，适当调整非直线工期的进度安排，以使各专业劳动力输出相对均衡。③特殊专业设计工作进度安排要有一定的弹性。项目设计过程中的不可控因素很多，有些也并非设计单位可以完全控制，如水库工作、环保工作等。因此，在编制策划文件时，对于难以控制的设计内容在进度安排上应保持一定的弹性，尽量避免因进度频繁调整而引起的计划失效问题。水电站设计工作涉及水库、环保、水工、机电等数十个专业，项目经理仅仅依靠个人能力是难以编好项目策划文件的。因此，在编制策划文件时，项目经理应和各专业充分沟通，先行协商确定直线工期上各专业的控制节点，在此基础上，再确定各专业设计工作的进度安排，形成完整的策划文件。编制策划文件可以考虑采用网络图方法，这样不仅专业间逻辑关系清楚，而且进度调整方便。强化专业管理是项目计划管理的核心在平衡矩阵式项目管理模式中，项目经理对项目成员的控制力较专业设计部门要弱，对项目成员收入水平的影响也十分有限，同时在设计环节之后，还有校核、审查两道环节，这些都是项目经理难以控制的。因此，项目经理虽然被赋予了进度管理的职责，但由于设计自身的专业性和平衡矩阵模式下项目经理的非独立性(仍然隶属于某一专业，在行政上缺乏相应的权利)，项目管理仍然要依靠专业管理。在平衡矩阵模式下，加强项目管理就应进一步强化专业管理，使专业管理成为项目计划管理的核心。强化专业管理可以从以下几个方面考虑：①加强企业文化建设，提高专业设计人员的工作积极性。企业文化是企业发展强大的隐形驱动力，优秀的企业文化是一种“粘合剂”和“催化剂”，它可以把企业员工紧密的粘合、团结在一起，使员工步调一致，共同为企业的发展壮大不断努力。②提升项目策划文件的权威性、严肃性。项目策划文件是项目计划管理的基础性文件，是企业按照合同要求完成设计工作的保障性文件，企业应通过各种行政手段，提升策划文件权威性和严肃性。同时，要严格控制策划文件的调整，促使各专业设计部门想方设法完成生产任务。③进一步强化专业室管理工作。各专业设计部门要赋予专业室充分的人力资源调动权限，减轻专业室主任的生产科研压力，使其有足够的权限和精力从事专业室管理工作。同时，要提高各级对专业室工作的认可程度，在晋升、收入等方面充分考虑，以吸引优秀的技术管理人才从事专业室管理工作。④完善考核分配体系，制定配套的激励与处罚办法。一是要在院级层面建立完善的项目考核及费用分配体系，在费用分配时不仅考虑完成的工作量，同时考虑工作的完成时间，两者结合，提高专业设计部门调动资源按计划、甚至提前完成生产任务的积极性。二是要督促各专业设计部门建立科学、合理的专业劳动分配定额，将职工的个人收入与完成的设计任务密切结合，促使职工通过多干项目来提高收入水平。

落实项目经理项目管理职责是计划管理的灵魂平衡矩阵式项目管理模式较职能式的最大优点就是有了从事项目管理工作的项目经理，项目的统筹安排和综合协调工作得到了加强，项目管理变得更加的专业化。因此，在平衡矩阵模式下开展项目管理工作，就要充分发挥平衡矩阵模式下项目经理角色的作用，使得项目经理成为项目策划、项目执行和项目管理工作的核心，将落实项目经理项目管理职责当作企业加强计划管理的灵魂来抓。落实项目经理项目管理职责主要应落实以下职责：①落实项目经理的项目策划文件编制职责。计划管理部门在向项目经理下达生产任务的同时，要对策划文件的编制提出时间要求，同时要组织对策划文件编制的全面性、合理性和可行性进行评估。对于编制较差的策划文件，要责成项目经理重新编制，直至合格。同时，计划管理部门也可以策划文件编制范本，指导项目经理编制策划文件；②落实项目经理的进度管理职责。计划管理部门可定期对项目策划文件执行情况进行检查通报，并将检查结果和项目经理工作费用挂钩，将所管项目的执行情况和职务晋升及日后项目经理聘任挂钩，促使项目经理积极履行进度管理职责。落实项目经理一定的技术决策职责。在以专业管理为基础的技术管理体系下，企业应制定各级产品、各级人员技术管理职责规定，赋予项目经理一定的技术决策权限，使其在权限内可以及时、迅速的做出相关技术决策，提高技术决策的时效性。④落实项目经理的费用管理职责。一是要赋予项目经理设计费用的分配权利，使得项目经理在安排生产任务的同时，可以向有关专业生产部门明确费用，做到任务和费用同时下达，调动专业生产部门执行项目经理决策的积极性。二是要赋予项目经理设计费用的统筹规划职责，使其在安排设计工作时必须综合考虑设计费用的开支情况，保证合同任务的执行情况和生产费用的支出情况基本协调，避免生产费用不足的问题。⑤落实项目经理的业主管理职责。在项目计划管理工作中，难免会出现业主要求和实际工作出现偏差的情况，此时要通过项目经理及时的向业主说明情况，同时将业主的相关合理要求通过项目经理贯穿到设计工作中，在提高设计工作质量的同时，提高业主对项目的满意度，有效弥补由经营部门单一进行业主管理的不足。发挥计划管理部门的监督协调作用是计划管理的重要补充“权利失去监督容易滋生懒惰”，计划管理部门对项目策划的执行情况进行监督，不仅有利于项目经理自觉组织实施项目生产工作，而且，监督过程中计划管理部门可以主动的了解项目进展情况及存在问题，协助项目经理实施项目管理工作，促进项目生产任务的按计划完成。在平衡矩阵模式下，项目经理的“权力”较弱，对各专业设计部门的约束力也不强，缺少计划管理部门的监督与协调，项目经理将会面临设计任务难以妥善安排、专业接口得到不及时落实、协调工作难以见到实效、各专业工作积极性差等问题，影响项目设计工作的正常开展。因此，发挥计划管理部门的监督与协调作用，借助其行政上的约束力量，将会对项目经理项目管理工作起到重要的补充作用。计划管理部门的监督协调重点应从以下几个方面考虑：①实施项目管理信息化建设，建立项目计划管理动态跟踪系统。#p#分页标题#e#

目前，设计单位都存在着项目多、计划管理部门人员少的普遍问题，1名计划管理人员往往负责着10多个项目的计划管理工作，依靠传统的管理手段，计划管理人员很难高效地掌握诸多项目的生产进度。因此，借助信息技术带来的多项目管理优势，开发符合企业管理体系的计划管理动态跟踪系统，将极大的提高计划管理人员的工作效率，有利于计划管理部门开展多项目精细化管理工作。②计划管理部门的监督协调要紧紧依靠项目经理。项目讲理是项目生产组织实施工作的责任主体，它对项目策划文件最为熟悉，对各专业工作也较为清楚，项目生产过程中初期监督协调工作应由项目经理负责。当项目经理协调工作难以开展，或者难以奏效时，再由计划管理部门进行协调，这样可以把有限的管理资源充分利用。③计划管理部门的监督协调要以解决问题为最终目的。在“金字塔”式企业权利等级制度下，每级或每个人对资源的调动能力是不一样的，因此，当某级的监督协调工作难以发挥作用时，要善于利用高一级人员的管理权利来促使监督协调工作的实施，最终要以解决生产问题为最终目的。④计划管理部门在计划管控方面应重点突出，紧抓直线工期上控制性节点。企业中的项目有大有小，进度要求有急有缓，因此计划管理部门在计划管控方面应综合权衡，对于重点、难点项目应重点管控，在全院范围内筹措资源，实施“精细化”管理工作，切实提高重点、难点项目的进度保障支持力度。同时，在某一项目的进度管理工作中，要以直线工期上控制性节点为重点，以设计接口为突破口，以理顺各专业设计输入目的，做好单个项目的进度管控工作。⑤要培养一批具有较强专业技术基础和协调管理能力的计划管理人员。计划管理人员的专业技术基础和协调管理能力直接影响问题协调的效果，对于水电站勘测设计管理这样涉及多专业、多领域工作，任何个人在起初工作时都是难以完全胜任的。因此，企业要不断创造条件，通过参加各类设计联络会、技术协调会、技术评审会和培训等方式，不断提升企业计划管理人员的技术知识和管理能力，为其更好的开展计划管理工作奠定基础、创造条件。

做好项目策划工作，编制全面、合理、可行的策划文件是项目计划管理工作的基础。在平衡矩阵式项目管理模式下，进一步强化专业管理的核心地位，有利于发挥专业室管理职能，有利于发挥专业管理的规模经济效益。落实项目经理的项目策划职责、项目进度管理职责、一定的项目质量管理职责和项目费用管理职责，可以提高项目经理的“权威”，提高专业生产部门执行项目经理决策的自觉性，从而更好地发挥平衡矩阵式项目管理模式下项目经理角色的作用。针对项目经理职权弱这一平衡矩阵式项目管理模式固有的缺点，计划管理部门应加强对项目经理实施职责权限的支持保障工作，加大对项目经理反映的生产问题的监督协调力度，在逐步落实、提高项目经理项目管理职权的同时，弥补项目经理项目管理工作的不足，两者相得益彰，共同作用，促使项目设计工作顺利进行。认真做好项目策划工作、强化专业室管理作用、全面落实项目经理各项管理职责、充分发挥计划管理部门的监督协调作用是平衡矩阵模式下促使项目设计工作顺利开展的四大要素。在该模式下开展计划管理工作，就是要尽力使这四大因素协同作用，以充分发挥企业各种资源的合力，最终实现企业计划管理工作的目的。

作者：陈军强 单位：中国水电顾问集团西北勘测设计研究院

工作进度安排【第二篇】

以某住宅小区设计项目为例，从项目管理准备工作、资源计划编制、项目成本管理过程三方面，阐述了成本管理在工程设计项目中的应用，为今后同类项目成本管理提供了参考。

关键词：

成本管理，项目管理，成本控制

0引言

今天，建设行业的市场竞争已经进入白热化状态，在比技术、比质量、比进度、比服务之后，项目成本控制已经成为企业的立身之本。严峻的市场压力，以及企业的迫切需要，促使项目成本管理在理论、方法和实践等方面，均获得了长足的进步和快速的发展。项目成本的盈亏，直接关系到企业的效益、命运和前途。如何在自身的生产实践中，积极推行先进的项目成本管理制度，采用最优的项目成本控制方案，是企业在市场竞争中得以立足和发展的重要保证。工程设计项目成本以人工费为主，通常工作量大、工期要求紧、项目组织复杂，政策性强、工序制约性强，客户要求比较具体，变更、调整和重复工作的现象比较普遍，导致设计成本的变化幅度较大。因此，在工程设计生产实践中，项目成本管理水平对于项目盈利和企业健康发展起着至关重要的作用。本文以某住宅小区设计项目为例，分析和研究成本管理在工程设计项目中的应用课题，总结经验得失，力求为今后在同类项目中更好地进行成本管理提供实践基础。该小区共布置59栋住宅楼、10栋配套公共建筑及附属设施建筑，总建筑面积为48．25万m2。设计范围包括：小区围墙以内所有建设工程设计、小区与城市市政设施连接段工程设计、工程竣工前的设计咨询服务等3项工作内容。工程设计分为方案设计、初步设计、施工图设计和后期服务4个阶段，合同规定的设计周期为4个月。

1项目管理准备工作

1．1项目组织结构设置

依据组织原则，项目采用经理负责制，下设总工办负责技术质量，按专业划分为：规划、建筑、结构、给排水、消防、暖通、电气、弱电、燃气、道路、绿化、环卫、总图、概预算等14个专业设计项目组，各组设专业主任工程师。1．2制定工作进度计划依据合同规定，结合方案设计、初步设计、施工图设计和后期服务4个阶段框架，确定项目工作进度如下：方案设计7d;项目计划编制2d;初步设计45d、施工图设计66d;设计总工期为120d。后期服务贯穿建设项目施工全过程，工程竣工验收后进行收尾工作。

2资源计划编制

2．1工作分解结构

工作分解结构(简称WBS)，就是把一个项目层层分解，直至不能再分的一个个单项工作，再把这些单项工作分配到每个人的日常工作安排。WBS是开展项目成本管理的重要基础，工作分解的合理性、细致性和准确度，将直接影响最终的控制效果。本项目案例可划分为50个工作单元。

2．2资源分配与计划编制

通过分析完成每一个工作单元所需的资源，汇总出整个项目的资源种类。工程设计项目最大的资源成本是人力资源成本，根据本项目的复杂程度、进度安排、成本限额等目标要求，项目部为每个专业子项目配备的人员组合模式为：专业副总工程师1名，负责方案设计、成果输出的审定工作；具有丰富设计经验的专业负责人1名，负责本专业设计的全过程管理、协调和咨询工作；普通专业设计人员，要求基本具备独立完成设计工作的能力，人员数量根据实际需要确定。

2．3资源单价预测

估算项目的各项成本必须知道各种资源的单价，如所有团队成员的人工费、固定资产的使用费、出版装订的成本等。当项目所需资源来自组织内部时，资源单价可根据组织内部的成本资料进行分析预测后确定。当项目所需资源来自组织外部时，则需进行资源询价。

3项目成本管理过程

3．1项目成本估算

由于项目具有的一次性和独特性，估算时需要结合项目特点来选择最适用的方法。本案例主要采用基于WBS的全面详细估算法，并以专家估算法等其他估算方法作为辅助、补充及校核。在分别对工作1～工作50的工作单元成本进行详细估算后，将各个工作的估算结果进行汇总，再加上企业管理成本、项目经营成本、税金和不可预见费，最终得到项目成本估算结果。估算是在项目管理方案的基础上，以成本最大化进行编制，是项目成本的最高限额。

3．2项目成本预算

项目成本预算就是制定成本控制标准，是将批准的项目总成本估算分配到各项工作单元中，从而确定每个分项工作的成本控制标准。项目成本预算要与项目质量目标、进度目标相联系，以项目需要为基础，从企业的实际情况出发，针对项目的具体特点，收集充分的编制依据，使成本指标既可靠又可行，并且具有一定的弹性。根据工程设计项目的特点，本案例在WBS的基础上，按项目构成层次，采用自下而上的方法进行分解。进行项目成本预算，无论采用哪一种预算方法，当得出一系列预算数字时，下一步工作就是要对已经预算出的结果进行调整。并且这种调整往往需要反复数次，要使成本预算既先进又合理。

3．3项目成本控制

本案例项目成本控制的内容包括：投标费用成本控制、项目计划成本控制、项目实施成本控制，以及后期服务成本控制等4个方面。成本控制是一个不断循环的程序。

3．4项目成本决算

项目成本决算是项目从启动到结束的全部费用的确定和资料整理工作。本案例最终成本决算结果显示，项目利润率为16．15%，比成本预算提高了2．49个百分点，比成本估算提高了7．06个百分点，超出行业平均利润率4．15个百分点，出色地完成了项目成本管理任务。

4结论与展望

随着项目管理越来越受到社会各界的关注和推崇，管理理论、方法和工具也在不断地发展和创新。比如信息系统管理软件的开发和推广，全过程、全方位项目管理理论的研究等。作为一名项目管理者，不仅要不断地更新知识，跟上时展的脚步；还要着重研究这些新知识、新工具的应用，把理论和工作实际紧密地结合起来。只有这样，才能发挥项目管理的最佳效用，为项目乃至企业的效益最大化奠定基础。

作者：王勇 单位：山西省城乡规划设计研究院工程设计中心

参考文献：

［1］徐莉．项目管理［M］．武汉：武汉大学出版社，2003．

［2］任春来，王振雨．项目管理［M］．北京：经济管理出版社，2004．

［3］［美］美国项目管理协会．项目管理知识体系指南［M］．卢有杰，王勇，译．北京：电子工业出版社，2004．

［4］DennisLock．项目管理［M］．李金海，译．天津：南开大学出版社，2005．

［5］孙慧．项目成本管理［M］．北京：机械工业出版社，2011．

［6］任国强，黄建瓯．建设项目成本管理理论研究综述［J］．西安建筑科技大学学报(社会科学版)，2008，27(3):64-69．

［7］王平心．作业成本计算理论与应用研究［M］．大连：东北财经大学出版社，2001．

工作进度安排【第三篇】

(1)安排活动顺序：首先要明确项目各成员及其工作内容，以及为保证项目完成所要做的各种具体任务。各项目工作的内在联系是不同的，可能基于工作性质、内部经验或外部因素形成的。根据具体情况灵活选择并确定最终排序，项目网络图是确定项目活动顺序的有效方法。(2)预测所需时间：项目的结束伴随着各项目成员的工作任务的完成，项目所需时间包括项目成员为完成职责工作的实际工作时间和间断性时间。预测项目所需时间首先要明确的就是项目的启动与收尾时间，因此划分合理的区分界限是时间预测的关键。(3)合理规划进度安排：考虑部门预算或资源约束条件，在对活动进行排序、预测活动耗时的基础上，合理规划项目的进度。项目的进度计划一经确定不得随意变更，进度控制要保证项目的实际进度与计划进度没有较大的差距，这需要实时、定期的监控与必要的调整措施，甘特图常被用来显示进度计划。(4)严格控制活动时间：对项目实际进度的监控及评价。控制项目进度有严格的步骤，首先需要找出进度不一致的原因，分析是否采取调整措施以及采取何种具体措施；其次，调整措施也需要在进度计划上予以列明；最后，根据修改后的计划，再次估算项目进度，对调整措施的实施效果进行评价。在项目管理实施过程中，如果发生各环节任务的时间占用变化，或者由于项目目标变更引起某些工作计划相应调整，项目内外部环境的变化等情形，要对原有时间预计进行合理的调整，保证项目在周期内顺利完成。项目管理实施后，项目负责人也要安排专人对项目后验收、组织建档等工作进行时间进度上的控制。

2《阴山学刊》项目进度计划管理过程分析

传统纸介质的出版物中，图书和期刊是最主要的两种类型。期刊作为连续型出版物虽然从表面上看似乎不符合项目的一次性、唯一性的特征，但事实上每一期刊物都可以看作是一个独立的项目。从期刊现实的出版过程来看，期刊虽然有固定的出版周期，每期之间的出版流程大致相同，但实际的出版现状是，许多的期刊并不能够保证在规定的出刊时间出刊，仍然需要用项目进度管理方法予以规范。尤其是在期刊编辑出版过程中常常会有各种突发情况，如作者突然撤稿、稿件中发现重大错误等，这些都可能影响刊物出版时间，给项目带来直接的损失。为了提高项目管理的效率，保证出版的进度，项目管理者应该建立明确的项目进度计划表，必要的时候在进入出版流程前与作者签订出版合同，明确双方的责任与义务。项目管理者还要督促责任编辑经常与作者保持联系，对文稿进行及时的修改、润色与提高。在考虑进度安排时，要监督出版项目的实时进展，防止拖延误期的情况发生。《阴山学刊》是一本创刊近三十年的传统省级学术刊物。过去刊物的编辑、印刷、发行基本按照流水作业，三个审次、六个校次，每个环节的完成时限、指标没有明确的规定，刊物拖期时有发生，引入项目进度管理方法后，刊物的出版过程有了更科学的规划和监督，整个面貌得到了很大的改观。以下对《阴山学刊》出版进行项目进度计划管理的情况进行分析。《阴山学刊》出版项目进度管理，按以下程序依次进行。

划分工作任务。

《阴山学刊》出版项目可分成几个子任务，并确定每个子任务的具体工作方法，同时要监控每个子任务的落实情况。合理分配每个子任务的工作量，同时分配相应的工作人员，控制任务进度。划分子任务的作用，主要是合理分工，同时使工作人员认真负责，提高项目进度，缩减项目开发成本。具体的项目子任务见下图。

合理安排工作进度，制定每一子任务的工作时间。

子任务的工作时间要根据出版时间和每个子任务的难易程度来进行合理划分，包括工作的起始时间和最终的结束时间，以减少项目开发时间，提前完成《阴山学刊》的出版工作。进度安排一般采用倒推法，以出刊时间为结束时间，以征稿时间为开始时间，从后往前排，排出整个项目的总体时间安排。在实施过程中，发现问题及时调整解决。《阴山学刊》每期出刊时间为双月20日(社会科学版)，每期出刊日为下一期刊物截稿日，刊物以两个月为一个出版周期。从征稿开始到出刊总时间大约为120天，具体过程有：收稿、初审、复审、终审、编辑、校对、印刷等。制定刊物的进度计划，可以绘制甘特图。传统进度计划表仅仅显示各个工作程序的时间安排，如果出版过程有变化，调整起来十分麻烦，如果遇到某些阶段要同步进行，很难直观看出。而根据书刊出版流程内容不能随意更改，但程序可以变动的热点，甘特图更符合出版进度管理的需要。与传统的出版进度计划的方法相比，甘特图可以根据出版进度的需要及时进行调整，最终保证出版目标的实现。估算各项工作所需要的时间是制定进度计划的关键。项目负责人(执行编辑)要根据最后期限的要求，结合本单位内外人力、物力等实际情况来进行时间估算。一期刊物一校的时间一般情况下排期10天，但如果项目期限紧，项目负责人就可能让不同的校次同时进行，一校、二校的时间可能共同占用10天。如果估算时间太少，可能造成执行人(编辑)负担过重，如果估算时间太多，则可能造成资源的浪费。另外，编制时间进度计划还必须把节假日、各项工作的交接时间、稿件的传递时间等因素考虑在内。

合理分配每个子任务所需的资源，包括人力资源和物力资源，其中最重要的是人力资源的合理分配。

人力资源的合理分配，也就是要确定每个成员的优势和劣势，合理安排他们在每个子任务中所负责的工作内容，充分发挥每个成员的优势，顺利完成工作任务。不同工作的轻重缓急程度不同，根据项目工作的繁简程度，合理确定完工时间，有时相互关联的两项工作也可以由一个工作组成员来完成。提前合理分配好每个子任务对应的工作人员，既能够充分发挥每个成员的优势，加快工作进度，提前完成出版工作，同时还能够避免多个不同任务分配到一个人的情形，造成出版工作的临时调度和仓促应对。结合《阴山学刊》出版活动，将每个子任务分配到具体的工作部门或成员，同时监督其工作进度。

编制《阴山学刊》出版流程图。

工作进度安排【第四篇】

关键词：园林工程；施工；精细化管理

园林工程是在特定地区的造园工程技术应用和艺术创造，体现出艺术性、技术性、综合性、安全性、后续性、体验性、生态性和可持续性的特点，主要施工内容包括有：（1）园林建筑工程。主要指园林建筑、地形塑造、置石与雕塑、挡土与景墙、园路等，要注重施工过程的灵活变通、因地制宜，根据不同的施工要求使用不同的材料，营造出不同的园林景观，体现其相应的美学价值。（2）绿化工程。主要是指苗木移栽、草坪工程、乔灌木栽植工程等，要因地制宜栽植苗木，依照相关技术规范和操作规程进行栽种［1］。（3）水电工程。主要是指光影照明及电气施工、管道工程等，要合理运用水电进行造景，使之与环境基本特性、气氛相适宜，体现出创意性和美感。在园林绿化中，采用精细化管理模式，可实现目标细化，从而有利于施工过程中的成本管理，质量目标和进度目标得以实现。精细化管理作为一种新型管理模式，可以在有效提高管理工作的效率和准确性的同时提高管理工作的质量和水平。其在园林工程施工中的应用有着良好的发展空间和应用前景。

1精细化管理的概念

精细化管理是一种理念，一种文化，它是社会分工精细化，以及服务质量精细化对现代管理的一种要求。也就是说，精细化管理是一种企业管理理念，它要求企业在从事日常管理工作的过程中做到目标细化，任务细化等，从而更好地推进工作有序且高质量的展开。精细化管理是使管理工作更加细化，从而进一步提高管理工作的效率，进而提高工作质量。在园林工程施工中运用精细化管理制度，一方面是为了适应园林施工行业不断发展的需要，另一方面也是完善园林工程中的管理措施。实施精细化管理的园林工程在施工中，目标精细化，细致合理的安排工作进度和工作计划使园林工程中的资金投入、资源配置、工作进度以及人员分工及安全等更有效益、更加合理、更利达期、更加明确、更有保障［2］。精细化管理作为一项良好的管理理念和模式，被应用于园林施工过程中，有着诸多的优点，可以很好地解决施工过程中不必要的麻烦，从而促进工作高效有序地进行。

2园林工程施工中精细化管理的现状

2．1精细化管理不断完善

近年来，随着我国园林产业的发展，园林施工水平也在不断提高。同时，我国也在积极学习优秀的管理体制和先进的管理方法，以期做好园林工程的施工项目工作。精细化管理经过多年的探索和实践，取得了许多不错的成绩，精细化管理体制不断完善。国外发达国家在园林绿化方面比较发达，很多国家已经形成了完善的管理办法，在精细化管理方面也有着更多的经验和教训［3］。我国在园林施工精细化管理方面也通过不断学习，不断借鉴国外的经验，不断进步和发展。园林景观作为一个城市的标志性风景，影响着城市的发展和面貌，其重要性不言而喻。

2．2施工标准尚未形成规范

尽管国内在园林工程的施工管理上面积极实践，积极采取措施，以便做好园林施工过程中的各项工作。但是，目前园林工程存在的最大的问题便是对于施工标准没有统一的规范。尤其是在施工标准和施工完成后的验收标准上面没有一个统一的规范。没有根据我国具体的国情和各个地区的环境状况做出调整和考虑，从而制定出一个合理的标准和规范。施工标准尚未形成规范，这也是目前园林工程精细化管理所没有考虑到的。

2．3施工人员职业素养有待提高

每一个优秀的园林景观作品都离不开施工人员的辛苦劳作，施工人员在园林工程的施工建设中起着至关重要的作用。然而，目前我国的园林施工人员的职业素养有待提高。不论是在专业技能素养，还是在工作素质上面都有着很大的提升空间。施工人员的专业素养决定着建设水平的高低，因此施工人员在上岗前必须经过严格的培训［4］。但是目前国内园林工程的很多施工人员并没有经过严格的岗前培训和岗前测试，其专业水平有待提高。另外，在对待工作的态度与价值观上面，也有着很大的提升空间。

2．4现场管理水平落后

园林工程的管理中还有一个重要的就是现场管理，包括对现场人员的控制工作，现场突发情况的应对工作，以及现场工作的安排管理等等。任何一个大型施工工程，都必须做好现场管理以应对现场的各种状况，尤其是园林工程这样耗时耗力的工作，做好现场管理工作至关重要。然而，目前国内在这上面还有待提高。很多现场管理人员的管理水平十分有限，知识水平也非常有限，不能很好地应对现场管理工作。

3园林工程施工中精细化管理的作用

3．1有利于在施工前做好分析预测工作

完整的精细化管理过程包括施工前，施工过程中以及施工完成后这三个阶段的管理。其中施工前管理的内容主要是对施工工作进行一个目标的设定，分析预测施工过程中可能出现的问题并提出相应的解决方案，制定施工计划以及时间进度安排等等。合理的设定目标，为项目施工确定了一个大致的方向，引领施工工程的正确前进。另外，通过对施工过程中可能出现的问题进行预测，才能更好地应对施工中的各种突发状况，做到从容不迫而避免出错。合理的施工计划和进度安排，能够保证施工工作井然有序的进行。另外，只有对施工中的材料，施工方案以及其他问题有个合理的规划，才能为项目更好地进行创造一个好的环境。

3．2有利于做好成本核算等工作，做好资金控制

园林工程不仅是一项耗时耗力的项目，同时也是一项非常大的资金投入项目。因此，做好资金的控制和安排工作，是园林工程施工精细化管理的重要任务。而精细化管理可以做好施工过程中的精细化核算，不论是对于材料的采购，价钱核算，还是对于机器的购置、价钱安排，还是施工人员工资结算等等，精细化管理能够确保资金的高效使用，避免不必要的浪费和过多的消费［5］。细化管理能够保证钱都花在刀刃上，通过细致的核算，做好资金控制工作，从而保证施工过程的有序进行。

3．3有利于操作的精细化

一个工程的实施，其具体的施工过程是重中之重。因此，做好施工过程的精细化管理，保证施工操作的精细化进行，是园林工程施工项目的重点。通过精细化管理，通过对施工过程中各个环节，各个部门进行细致认真的规范与检查，保证每个环节的准确无误，以确保整个操作过程安全进行。另外，精细化管理通过严格的制度和明确的岗位职责要求，来促进施工工作的顺利开展。因此，精细化管理的一个非常重要的作用就是有利于操作过程的精细化，从而有利于施工工作地精确开展与实施。

3．4有利于提高施工质量和效率

良好的管理方法的最终目的便是为了实现高质量高效率的工作，园林工程的施工项目也是如此。通过精细化管理，对施工中的各个环节做好合理安排，实现施工过程的精细化等，保证施工工作有序进行，从而提高施工工作的效率和质量。另外，通过对材料的分析选择与使用，对施工机器的合理选用等等，这些都能够很好地提高施工质量，进而建设出高质量的风景园林景观。这样，不仅美化了所属城市的环境，也提升了城市形象，促进了我国风景园林的设计水平。有利于提高施工质量和效率，也是精细化管理应用于园林工程施工中的一个重要作用。

4园林工程施工中精细化管理的应用策略

4．1做好施工前的准备工作

正所谓万事开头难，任何事情有了良好的开端便意味着成功了一半。园林工程作为一项艰巨而繁重的工作，精细化管理要求在施工前必须做好各项准备工作。包括施工人员要熟悉图纸，熟悉施工现场的环境，检查各种机械设备等等。只有对施工的各个环节，各个工作内容都心中有数，才能更好地做好具体的施工工作。

4．2提高施工人员的职业素养

正如前文提到的，目前国内的园林工程的施工人员不论在专业技能还是职业价值观上面都有着巨大的提升空间。这就要求园林工程的精细化管理做到精细到个人，注重考核员工的个人素养。例如对员工进行定向的岗前培训，并对员工的专业知识以及职业素养等进行岗前的考核，这些都是十分必要且可行的途径。只有员工的素质提高了，园林工程的质量才会提高，最终才能创造出更多高质量的园林景观。

4．3制定良好的标准和规范

不同的国家有不同的国情，园林工程设计也应该因地制宜，根据具体的情况制定具体的标准和规范。尽管国外在园林工程施工的精细化管理有着丰富的经验，我们也不能一味的模仿和照搬，应该根据本国家具体的情况，而制定具体的标准和规范，这样才能更好地促进精细化管理在园林工程项目施工过程中的应用，才能做好园林景观设计工作。

5结语