实用民营企业激励探究案例 中小民营企业激励案例精编
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最新民营企业激励探究案例 中小民营企业激励案例篇1
民营企业有着不同于国营企业的激励方法、激励对策。以下是yjbys网友带来的详细内容，欢迎参考查看。
我国民营企业经过三十年的发展，已取得举世瞩目的成绩，在国民经济中的地位和重要性越来越高。然而，为数众多的民营企业在依靠其灵活机制，不断取得效益的同时，也遇到了相当多的问题。其中，员工激励问题就是一个常常让企业领导层感到棘手的问题，同时它又关系到企业的发展壮大，有时甚至关系到企业的生存。
在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。
企业领导缺少一种稳定的、有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同。这一方面使员工感到企业在对待不同人员时缺乏公正，另――方面又有“鞭打快牛”的不良效果。组织效率的下降是必然的。
管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一。企业一般没有对各项工作进行认真分析，设岗缺乏科学性，对人员的招收和使用不作预测和规划。
企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系。由于员工得不到对自己行为的评价意见及时反馈，工作的激情衰减很快;加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“激励”，反而衍生出许多新的矛盾。员工对工作不满意是在情理之中的。
“内外有别”是中国民营企业的典型特征。在这种形式下，公司决策层、公司管理层以及各部分的“头脑”，都是公司老板的亲属，“外人”是与民营企业的“自己人”相对照的。“外人”在民营企业看来，仅仅是公司的打工者。“外人”工作的唯一目的是“打工挣钱”，除此之外，“外人”对公司来说，没有其他的意义。
有相当多的民营企业，都是家族企业。随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团。由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂、甚至是两难的境地。
民营企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其由于民营企业中，一般外来人员很难享受到股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。
工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的.，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。
要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。美国著名管理大师德鲁克(drucker)说过“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要给他工作，比让他在企业里占个位置要便宜的多，即使是名义上的头衔也不行。”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个员工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快成为溜须拍马者。
“内外有别”是中国民营企业的典型特征。家组成员得到更多的信任，获得更多的机会和更多的收益，同时，“自家人”较少受到规范化管理的约束。“外人”无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的认可;“外人”不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。
层次管理指的是一级对一级负责、一个上级只能有一个下级，相反，一个下级也只能有一个上级。一般情况下，上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申诉，但不能随便发表议论。
完善薪酬制度，一是执行岗位工资，企业到底要设立多少个岗位?每一个岗位的责任、权利、利益是什么?要设计得清清楚楚;二是把职务消费计入薪酬制度。三是福利补贴，人力资本往往给人力资本多上保险。多上的那几个保险，就等于多给了一部分钱，这部分钱就属于福利补贴，计入薪酬制度。
实施股票期权激励是民营企业吸引和留住人才的有力武器。目前企业激励方法主要包括员工持股计划、经营者持股和股票期权及衍生形式，三种模式。在三类产权激励形式中，主要针对经营管理人员以及关键技术人员的经营者持股和股票期权是较为适合民营企业采用的激励形式。运用股票期权，可使“企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润”的要求得到满足。
在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。
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