酒店委托管理范例（优质4篇）

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酒店委托管理【第一篇】

一、酒店经营管理模式

目前，在我国酒店经营行业中通用的经营管理模式分别是自营和委托经营两种，其中委托经营管理形式有多样，如：全权委托管理、特许加盟经营管理、部分委托管理。全权委托管理是符合现代市场经济的管理模式之一，尤其适合缺乏酒店运营经验的业主。酒店业主与专业酒店管理公司通过合同签约形式，界定酒店经营的有关权利和义务。在业主授权范围内，专业酒店管理公司对酒店的日常经营事项有自主权和决定权，这样可以快速提高酒店的经营水平。如这几年在传媒业中经营酒店风生水起的河南日报报业集团，2002年投资兴建的大河锦江酒店，就是由上海锦江国际管理有限公司委托经营管理的，通过几年来的委托管理，提高了业主方的管理水平。由此，在2010年，河南大河酒店投资管理有限公司正式成立。作为河南日报报业集团大规模进军酒店行业的平台，河南大河酒店投资管理有限公司将通过对外合作，输出品牌及管理，进一步拓展酒店产业链。

二、酒店财务管理模式

楚天粤海国际大酒店选择的是全权委托管理模式。湖北日报传媒集团（以下简称“业主方”） 委托广东粤海国际酒店管理有限公司（以下简称“管理方”）对楚天粤海国际大酒店进行酒店经营管理，它实质上是体现了酒店所有权与经营权两权分离，是双方建立的委托与受托之间的契约关系。这种关系决定两者对企业价值的追求目标不完全相同。因此，在这种情况下，根据这种全权委托管理模式采用适宜的财务管控，对双方目标利益的统一性至关重要。笔者认为，业主方应选择“管”与“放”相结合的财务管理模式。

三、全权委托管理模式下财务管理要点

1．合理清晰确定业主方权限，严格管理不放松。

业主方作为酒店投资人，是酒店所有者。在酒店经营管理中，要十分清醒地认识到自己拥有的管控权限，毫不含糊去履行职责，该管的一定要管住。理应管控的权限包括：（1）拥有重大事项的财务决策权。如：酒店大型改造装修、大型固定资产添置计划、对酒店管理公司奖励费的确定等。（2）年度预算及决算的审批权。每个年度末对酒店公司制定下一年度的经营预算草案逐项进行严格仔细审核；对上一年度经营决算和预算方案执行情况进行审查批复并出具批复报告。此项权力是酒店行业管理的核心。酒店行业的预算每年必须做，而且非常仔细认真。行业内已经养成做预算并严格执行预算的良好习惯，预算方案在酒店高管心中很有分量，很有权威性。因此，业主方要严格执行好这项权力，不可随意粗糙、泛泛的、走形式主义，致使管理方钻空子。（3）财务监督权。业主方对经营过程中经济行为和财务开支方面合理行使监督权，可以有效保障业主方的利益。业主方可通过委派业主代表、财务总监实行监督并参与管理。（4）物资采购监控权。业主方与管理方联合采购，实施全程了解监控。（5）考核决定权。管理方能否拿到基本管理费和奖励管理费的重要依据是经营利润GOP及其系列经济指标，业主方要根据签约合同及管理方经营业绩，利用财务报表，对比预算方案严格考核，严格执行合同，切不可随意调整合同条款，放松标准。在严格考核权的同时树立业主方的威信，维护好双方良好的商誉和诚信。以上五项权力的有效行使既是全权委托管理模式中的要点，也是业主方能够长期健康有效经营管理好酒店的要诀。

2．重视做好酒店全面预算管理。

（1） 完整了解全面预算管理在酒店业的重要作用，加强预算控制。酒店行业作为最早对外开放的行业之一，它吸收和引进国外先进的全面预算管理理念和手段，在全面预算管理方面实行得比较早，并且运作很成熟很成功。全面预算管理是非常精细化的一种管理方法，大到酒店固定资产开支计划和经营计划，小到员工生日礼物开支，都属于全面预算管理的内容。全面预算管理强调三个方面：一是预算的事前预测分析；二是预算的事中监督与控制；三是预算的事后分析与评价。可以说全面预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程，起着举足轻重的作用，千万不可忽视、草率、马虎。

（2）清除管理误区和错误认识。不能仅仅将预算管理理解为一项财务工作，它应是由全员参加贯穿经营全过程的全方位管理。在管理过程中，业主方绝对不能当甩手掌柜，应深入到酒店业务管理全过程，踏踏实实地学习，通过了解情况，达到对酒店预算内容的合理性作出理性客观准确判断，做到实事求是，从而可以实现正确审批和掌控经营预算的目标。

（3）业主方应建立预算执行分析制度。酒店管委会应定期召开酒店预算执行分析会议，至少一季度召开一次，全面掌握预算执行情况，研究解决预算执行过程中存在的问题，对酒店提出改进措施和管理建议，及时纠正偏差。业主方还可以建立预算执行情况报告制度和预警机制。通过科学选择适合酒店特色的预警指标（包括现金流、盈利状况、偿付能力等），合理确定预警范围，及时发出预警信号，采取应对措施。

（4）业主方应严格根据签约合同对酒店进行业绩考核，将预算执行情况和结果纳入酒店的考核体系，作为支付奖励费的依据。考核是很重要的环节。没有考核机制，酒店就没有约束和压力，预算执行就失去了前进的动力。

3．多维评价考核，分类激励约束。

将财务指标与非财务指标的有效结合，综合考核。一般而言，管理方更关注酒店的各项财务指标，因为这些指标直接关系到管理方的利益，与管理方的奖励结合程度较高。但从业主方考量，把酒店委托给专业管理公司，更重要的是关注酒店的可持续发展，财务指标的短期性、单一性和容易操纵等特点，容易影响酒店的绩效考核，而两个指标的有效结合，可以弥补各自的不足，更好地反映酒店的绩效水平。主要来说有以下几类指标：

（1）财务指标。如营业收入、经营利润GOP、毛利率、平均房价、客房收益指数（RGI）及食品酒店成本率等。对于酒店这样一个每天都有大量现金流的行业来说，尤其要关心现金流量，要保证充足的现金流。

（2）客户关系指标。酒店行业作为一个完全市场化竞争的行业，客户关系十分重要。客户关系维持不好的酒店不可能经营良好。酒店对客户的服务在评价体系中要转化为真正能反映与顾客有关的具体评价目标：如市场份额（MPI）、回头客增长率、新客户增长率、顾客满意度以及顾客给酒店带来的利润率等。

（3）内部管理指标。企业中最宝贵的资源是人才，特别是对于酒店这样一个劳动密集型行业来说更为重要。现在很多酒店都遇到了用工荒等现实问题，因此，人力资源管理成为酒店长期稳定经营的重要因素。像员工满意度、员工流失率、员工晋级比例、目标客户满意度、顾客评分、安全事故次数等指标，都是体现一个酒店核心管理水平的重要指标。

一般而言，管理方更多是追求自身短期利益，追求尽可能多的管理收费，而业主方更注重长期的投资回报，存在一定程度的目标冲突。为此，就需要业主对管理方进行有效的激励约束，尽可能降低成本，利用好多维考核评价指标考核激励管理方，分类进行约束激励，迫使管理方想方设法提高酒店效益，从而实现双赢。

4．明确财务总监职责定位，加强对酒店的监控作用。

从某种意义上说，业主方派出的业主代表和财务总监是业主方在酒店的全权代表，肩负着业主方赋予的重要使命和神圣职责，业主方的权力在这两位重要代表身上体现，其中财务总监尤为重要。因此，明确财务总监职责定位具有十分重要意义。

财务总监应进入酒店管委会。酒店管委会是一个由业主代表、管理方经营高管共同组成的一个决策议事机构，可由5~7人组成。它负责处理双方纠纷，协调双方矛盾，确定重大事项，做出合理决策。财务总监应是酒店管委会的重要组成人员，出席各项重要会议，参与重大决策，有效行使业主方赋予的各项权力。

财务总监应发挥业主方的监控作用。具体表现在：（1）财务监控权。业主方对酒店管理方的监督体现之一是委派财务总监了解酒店整个财务运作流程，在采购与付款、销售与收款、货币资金管理和固定资产管理等方面发挥重要监控作用。（2）成本控制权。财务总监可以从财务角度做好节支工作。在运营物品及工程物资采购中把好关，配合业主方的集中采购体系，在符合管理方要求的前提下降低成本，树立和强化节约意识，建立节约奖励机制。（3）资产管理权。酒店的资产全归业主方所有，财务总监在资产管理方面要占据主导地位，担负起领导酒店资产管理工作的职责，确保业主在酒店资产的安全完整。（4）经营知情权。财务总监对酒店经营情况拥有知情权并负责向业主方反馈相关信息，及时准确报告酒店的财务信息，尽可能消除业主方与管理方“信息不对称”造成的不利影响。

5．强化业主审计监督，保障酒店稳健经营。

业主财务监督权的另一个体现，就是业主对酒店的审计机制。业主要定期或不定期对酒店进行内部审计，强化监督。只要是和业主方有关的方面都可以纳入到审计程序中。业主要重点关注资产安全、内部控制和业主利润等方面，可以充分利用业主方现有资源，与资产管理部门、安全监督部门、外部审计机构合作，对酒店进行相应的专题审计，也可以和管理方进行联合审计，或组织审计交流。

对酒店的内部审计要形成书面的结果，对发现的问题发出管理建议书，对需要整改的项目实施跟踪，必要的时候进行二次审计。审计的结果作为业主对管理方和业主委派人员年终考核的依据之一。审计中发现的重大问题以及危及安全的问题，要追究相关负责人的管理责任，如是业主委派人员的责任，可以提请业主方严肃处理；如是酒店管理方的责任，可以建议撤换相关负责人。

6．合理下放给管理方应有的权力。

业主方赋予酒店管理方一定权力是为了充分发挥酒店管理方的专业优势与管理特长，充分利用其市场网络资源，其目的是把酒店经营做活，以实现酒店经营的长远目标。也就是说，该“放”的一定要放活，不得干涉。具体下放的权力包括：（1）经营自主权。酒店在日常经营业务中，可以根据市场需要自主实施经营计划，属于完全与市场对接的纯经营行为均由管理方确定。（2）财务收支权。酒店日常经营现金收支全由管理方财务部负责完成。财务部在前台与营销部一起参与接待顾客负责收银；在后台负责各项物资采购成本及费用报销，按时发放员工工资，核算编制财务报表，检查落实预算方案的执行情况等。（3）员工调配使用权。为了高效运转，合理使用人力资源，管理方有权调度酒店员工，合理调配。（4）员工激励权。为了充分调动员工积极性，管理方有权根据业绩考核对员工实施奖惩激励计划。

总之，业主方通过选择合适的财务管理模式，一方面，有效行使自己的管控权，另一方面，合理下放相关权力，“管”与“放”相结合，充分协调好双方责、权、利之间的关系，以支持促进双方长效合作，保证业主决策和运营高效率，保证酒店效益最大化，从而实现双赢的经营目标。

参考资料：

[1]易滢滢等：《我国经济型酒店的连锁经营路径研究》，《科教文汇》2008年第12期

[2]陈勇：《国外酒店管理合同研究新进展探析》，《外国经济与管理》2006年第12期

[3]刘红军：《浅谈酒店预算管理的作用及方法》，《管理观察》2009年第28期

[4]牟峰：《星级酒店总经理每日必看的六个数据》，《饭店世界》2009年第6期

酒店委托管理范文【第二篇】

被告：国家某管理局南京分局。

「案情

南京某酒店系中外合作经营企业，1986年11月15日经江苏省人民政府批准，1987年1月20日国家工商行政管理局发给营业执照。1988年8月16日，南京某酒店向江苏省某信托投资公司（以下简称投资公司）申请贷款人民币。当时投资公司言明没有人民币，只有美元，于是南京某酒店与投资公司签订了20万美元的贷款合同，并出具书面委托书，委托投资公司按有关规定代为调剂人民币。同日投资公司扣除了20万美元的贷款利息4600美元，以及原先向南京某酒店提供的万元人民币贷款本息后，于8月17日将所剩万元人民币划入南京某酒店帐户。1990年3月29日，国家某管理局南京分局（以下简称南京分局）以私自买卖外汇为由，对南京某酒店罚款万元。南京某酒店不服处罚，决定向国家某管理局江苏分局申请复议，经复议维持原处罚决定。南京某酒店向南京中级人民法院起诉，请求撤销被告所作的处罚决定。

原告诉称：1988年8月16日，原告与投资公司签订20万元美元贷款合同后，便委托投资公司代为调剂人民币。被告在处罚决定中认定“委托无效”，原告认为，这样认定委托的性质是错误的。我国民法通则规定：“公民、法人可以通过人实施民事法律行为”，所以原告委托投资公司代为调剂外汇是合法的，原告并无过错。委托书中载明“按照有关规定代为调剂”。投资公司系金融机构，理应知道调剂程序，然而却未按有关规定到外汇调剂中心办理，而是用自己的人民币私自调剂。由此可见，“私自调剂外汇”是投资公司超越权所为的行为，而非原告之行为，因而不应由原告承担法律责任。

被告辩称：对原告作出的处罚决定，事实清楚，证据充分，定性准确，适用法律法规正确，请求法院予以维持。其主要理由是：

（1）原告与投资公司签订贷款合同后，原告已获得这笔20万美元贷款的所有权。原告如需将美元调剂成人民币，就必须到外汇调剂中心进行调剂。原告没有到外汇调剂中心调剂外汇，而是委托无权进行外汇调剂业务的投资公司代为调剂，这事实上是变相私自买卖外汇的行为。

（2）有关文件规定，“外汇调剂中心为法定的外汇交易机构”，“除外汇调剂中心外，其他任何单位和金融机构一律不得办理外汇调剂业务”。由此可见，调剂外汇必须委托外汇调剂中心办理，除此以外的委托都是违法的。投资公司不能客户进行外汇调剂业务，因此，委托关系是违法的、无效的。

（3）即使如原告诉状中所称，原告是民事关系中的被人，则因为投资公司超越经营范围，私自客户进行外汇调剂活动构成违法，被人也应负连带责任。

「审判

南京市中级人民法院经审理认为：外汇调剂中心是办理外汇调剂业务的法定机构，其他任何单位和金融机构一律不得办理外汇调剂业务。投资公司既无权直接办理外汇调剂业务，也无权接受委托代客户办理外汇调剂。南京某酒店明知国家调剂外汇的有关规定和程序，也明知投资公司无直接办理调剂外汇业务的权力，却将贷款所得美元委托投资公司进行调剂，造成投资公司以自己的人民币购买南京某酒店美元的事实，实属私自买卖外汇的违法行为。调剂外汇只能自己亲自到外汇调剂中心办理，不能委托他人，因此，南京某酒店委托投资公司调剂外汇的行为是违法的。被告所作的处罚决定事实清楚，证据充分，程序合法，适用法律正确。该院作出判决：维持国家某管理局南京分局的行政处罚决定。

南京某酒店不服一审判决，向江苏省高级人民法院提起上诉。上诉理由是：（1）上诉人没有私自买卖外汇的故意，向投资公司申请贷款的目的是为了解决急需支付的工程费用，投资公司言明没有人民币，才贷款美元的。上诉人不想贷美元，因此，根本谈不上私自买卖外汇的故意。（2）上诉人委托投资公司代为调剂人民币行为符合《民法通则》关于委托的有关规定，现行法律、法规并无调剂外汇不能的特殊规定，因此，委托关系是合法的。（3）投资公司超越权限私自买卖外汇，其法律后果应由其自己承担，上诉人不承担责任。被上诉人南京分局以原答辩理由答辩。

江苏省高级人民法院认为：上诉人南京某酒店与投资公司签订20万元的贷款合同后，即出具书面委托书，委托投资公司代为调剂人民币。委托书载明：“按有关规定代为调剂人民币，其调剂价每美元人民币元”（未超过外汇调剂中心的比价）。此委托书符合《中华人民共和国民法通则》第六十三条关于“公民、法人可以通过人实施民事法律行为”的规定，双方形成了委托关系，委托是合法的。被上诉人坚持认为调剂外汇不能，原告委托不合法，但未能提供现行法律、法规等规范性文件关于调剂外汇不能的规定。因此，被上诉人关于委托是不合法的观点站不住脚。投资公司没有按委托书要求，到调剂中心调剂外汇，而是用自己的人民币买下这20万美元外汇，这是超越权限的行为，应由自己承担法律责任。所以处罚投资公司是合法的，处罚状元楼是错误的。该院作出终审判决：一、撤销江苏省南京市中级人民法院行政判决；二、撤销国家某管理局南京分局的行政处罚决定。

「评析

一、南京某酒店的外汇可以进入调剂中心进行调剂。国务院1988年2月26日的《关于加快和深化贸易体制改革若干问题的规定》第四条中规定：“各项留成外汇、外商投资企业外汇和经国家某管理局批准的其他外汇，均可通过调剂中心进行调剂。”中国人民银行1987年10月1日公布的《非银行金融机构外汇管理办法》第十四条规定：“外商投资企业之间，在外汇管理部门监管下，可以相互调剂外汇余缺。”国家某管理局1988年3月9日的《关于外汇调剂的规定》第四条规定：“经国家某管理局或其分局审核，下列外汇可以向调剂中心申请卖出：各项留成外汇；外商投资企业外汇；国家某管理局批准的其他外汇。”根据上述的规定，外商投资企业的外汇可以通过调剂中心进行调剂。南京某酒店系中外合作企业，其向投资公司贷的20万美元，属于其他外汇，这笔外汇可以通过外汇调剂中心买卖。

酒店委托管理范文【第三篇】

法定代表人：张同义，董事长。

委托人：王辉，北京市万思恒律师事务所律师。

委托人：吴刚，北京市万思恒律师事务所律师。

上诉人（原审第三人）：中国建筑西北设计研究院，住所地陕西省西安市西七路173号。

法定代表人：樊宏康，院长。

委托人：郑永强，该院干部。

委托人：薛峻松，北京市大成律师事务所律师。

被上诉人（原审原告、反诉被告）：甘肃省第四建筑工程公司、住所地甘肃省兰州市西固区福利东路369号。

法定代表人：陈兆，经理。

委托人：马海涛，该公司办公室主任。

委托人：顾宗磊，该公司副总工程师。

原审第三人：甘肃省地质矿产局第三水文地质工程地质队，住所地甘肃省酒泉市解放路22号。

负责人：牛守国，该队队长。

委托人：刘福生，该队干部。

委托人：殷三成，甘肃省酒泉阳关律师事务所律师。

甘肃省敦煌国际大酒店（以下简称敦煌大酒店）、中国建筑西北设计研究院（以下简称西北设计院）为与甘肃省第四建筑工程公司（以不简称省四建）、原审第三人甘肃省地质矿产局第三水文地质工程地质队（以下简称地质队）拖欠工程款、工程质量纠纷一案、不服甘肃省高级人民法院（1998）甘民初字第22号民事判决，向本院提起上诉。本院依法组成合议庭对本案进行了审理，现已审理终结。

经审理查明：1993年5月8日，敦煌大酒店筹建处与省四建签订《建设工程施工合同》，约定：省四建承包建设敦煌大酒店的全部建筑安装工程、室外配套设施及附属工程等，1993年5月8日开工，1994年8月1日竣工；合同价款暂定人民币1200币万元（以中国建设银行审定价为准），工程款委托建设银行按工程进度贷款支付；工程质量等级达到省优，奖励5万元。工程如期开工后，因在组织验槽纤探中发现地质资料与实际不符、需修改设计，于同年6月1日停工，直至10月下旬恢复施工。工程施工过程中，敦煌大酒店未能及时按约定拨付工程款，加之多次变更局部设计造成反复施工，工期受到严重影响。

1995年4月28日，敦煌大酒店筹建处与省四建六分公司签订《建设工程施工合同》，敦煌大酒店以一次性包死价万元将客房部分的装潢工程承包给省四建六分公司，自合同签订之日起开工，同年7月31日竣工，保修期限三个月。同年8月29日，敦煌大酒店筹建处与省四建六分公司签订《装修工程合同书》，敦煌大酒店以一次性包死价400万元将客房以外的装修工程承包给省四建六分公司，工程于同年9月1日开工，l996年1月28日竣工，保修期一年。同年10月10日，敦煌大酒店又与省四建六分公司签订《协议书》，将从原预算中剔除的部分项目以l0万元包死价交回省型建施工，室外竖向工程按现有的马路、围墙、场地、大门一次性70万元包死。

1996年1月，上述各项工程全部完工。敦煌大酒店和省四建根据合同的约定，经敦煌大酒店委托，由中国建设银行敦煌市支行于l995年l月l8日和l996年8月19日对建筑安装工程造价进行结算，经会同省四建、敦煌大酒店三方工程技术人员现场丈量核实，确认工程造价为元，并由三方共同签字盖章。同时敦煌大酒店和省四建双方于l996年1月6日和29日签字确认原预算中剔除部分及室外工程造价为800，095元，装潢工程造价为5，070，139元：装修工程造价按合同约定为400万元。以上合计敦煌大酒店工程总造价为40，945，698元。同年4月17日，省四建与敦煌大酒店双方财务人员对己付工程款、欠款进行核对，确认敦煌大酒店已付工程款35，144，元（其中包括设备款1，674，553元），尚欠5，801，元，其中省四建未做工程造价为24，826元。

此前，敦煌大酒店于1995年12月26日对土建安装工程组织了竣工验收，意见是“符合设计要求，充分体现了设计意图，工程质量优良”。1996年1月18日，该工程经敦煌市质量监督站核验为优良工程，后又经甘肃省工程质量监督总站复验，被甘肃省建设委员会评定为省优质样板工程。同年1月29日，敦煌大酒店对装修工程进行了验收，意见是“符合设计要求，主要项目质量优良，设备及家俱完好无损，同意验收”；同月31日，敦煌大酒店对装潢工程进行了验收，意见为“平整洁净，整洁完好”。对验收中提出的问题，省四建均做了维修整改。同年6月4日，敦煌大酒店监理工程师刘国瑞在省四建关子《敦煌国际大酒店回访和质量问题整改工作报告》上签署了“以上问题作了认真整改”的意见，并加盖了敦煌大酒店的公章；同日敦煌大酒苦接管整个工程；7月11日，敦煌大酒店向敦煌市城建局递交了《竣工险收报告》，请求对敦煌大酒店工程给予验收，后因敦煌大酒店未交纳相关费用，验收工作未能如期进行。此间，敦煌大酒店又多次要求省四建对竣工工程中存在的问题进行维修整改，省四建依合同约定的保修条款多次派人对排水、客房家俱、装修等方面存在的问题进行了整改。1997年1月22日，敦煌大酒店原工程部负责人薛永申签认“维修整改完毕”。

1997年3月，敦煌大酒店在开始试营业。省四建为此于同年3月26日、4月2日、4月3日先后三次致函敦煌大酒店，告知该工程未经国家工程质量监督部门验收，不得投入使用，并督促其尽快与质检部门联系组织验收。但敦煌大酒店仍未经验收的工程全面投入经营、使用至今。

1997年6月，敦煌大酒店主楼客房部一楼非承重墙局部开始出现裂缝。同年7月21目，甘肃省质量监督总站针对敦煌大酒店工程质量问题，召集各有关部门在现场勘验调查的基础上，形成了《关于敦煌国际大酒店工程质量问题会议纪要》（以下简称《纪要》），认定一楼非承重墙裂缝是由于地基不均匀压缩变形和湿陷下沉引起的。同时认为设计单位、施工单位、勘察单位、建设单位均存在问题，并提出了处理意见。省四建对该《纪要》中与其有关的责任表示认可和愿意执行，但因设计单位西北设计院提出异议，问题未能得到解决。

1997年10月18日，省四建以拖欠工程款为由向法院提起诉讼，请求敦煌大酒店支付拖欠工程款元及滞纳金等。1998年12月7日，敦煌大酒店以省四建为被告，西北设计院、地质队为第三人提起反诉，请求赔偿因一楼工程质量问题造成的损失元及工期延误违约金等。

1999年8月5日，甘肃省建设委员会因省四建对敦煌大酒店主楼一层非承重墙体裂缝负有直接责任，撤销了敦煌大酒店为省优质样板工程称号的决定。

本院二审期间，合议庭会同敦煌大酒店、省四建、西北设计院三方一同查看了敦煌大酒店一楼工程质量情况。由于基土下沉，一楼客房部部分内隔墙出现倾斜，敦煌大酒店已将一层客房关闭，二层以上继续营业。另据三方介绍，敦煌大酒店工程采用的是框架结构，因地面下沉，一楼非承重墙出现裂缝、倾斜，不至影响二层以上的使用。

一审法院经审理认为，省四建与敦煌大酒店签订的四份合同（协议）均合法、有效，双方的合法权益理应受到法律的保护。省四建请求敦煌大酒店偿还工程欠款和赔偿银行利息的诉讼请求，有双方签订的合同（协议）、工程竣工验收单、双方签字盖章认可的由敦煌市建设银行审计核定的工程价款结算书和l996年4月17日双方财务人员核对工程已付款、欠款的材料等证据所证实，依法应予支持。但对未施工项目的工程款应从工程欠款额中予以扣除。敦煌大酒店辩称的建设银行审计核定的工程结算款不实，应以其委托审计的工程结算款作为工程款结算的唯一、合法、有效凭据，并以此为由认为超付了工程款，要求省四建返还，因大酒店单方委托审计，违背了双方所签订合同的约定条款，理由不能成立，不予采信。省四建要求敦煌大酒店支付省优工程奖的诉讼主张，虽然有合同约定，但因甘肃省建设委员会已于1999年8月5日撤销了敦煌大酒店工程为1995年度省优一级样板工程，因此，这一诉讼请求不予支持。省四建要求敦煌大酒店支付催要欠款人员差旅费的诉讼主张，双方合同中没有约定，不予支持。

敦煌大酒店和西北设计院均不服一审判决，向本院提起上诉。敦煌大酒店上诉称：敦煌大酒店主楼一楼墙体出现变形、开裂、地基下陷等严重质量问题完全是由省四建施工中造成的：一审法院委托的约鉴定人甘肃省工程质量监督总站与省四建共同属于甘肃省建设委员会，敦煌大酒店工程是经其复验、推荐，才被评为省优质工程的，其与本案有直接的利害关系，请求对工程的质量：问题和责任重新委托中国质量检测中心子以鉴定；一审法院对工程重大质量问题最重要、最直接的原因予以回避，依据甘肃省质量监督总站的错误鉴定结论由相关各方分摊责任，违背事实和法律：根据甘肃省审计事务所的审计报告，证明建设银行的工程款结算违背客观事实，是虚假的，请求重新委托有关部门据实进行结算：一审判决主文的第四项缺乏可执行性。

西北设计院上诉称：甘肃省质量监督总站与本案有直接的利害关系，其鉴定内容不真实；敦煌大酒店质量事故的真正原因是省四建施工质量达不到设计要求，并使用了不合格产品造成的，与设计无关，一审判决对于设计部门责任的认定和判决是错误的；一审判决适用法律错误，既然认定敦煌大酒店的反诉请求已超过诉讼时效，又基于省四建的认可，由相关各方承担责任，不但相互矛盾，而且省四建的认可不能表明西北设计院也认可；敦煌大酒店工程未经验收即投入使用，根据相关法律法规的规定，发现质量问题，责任应由敦煌大酒店自行承担；敦煌大酒店与西北设计院之间是委托设计合同关系，应依设计合同约定。

省四建答辩称：省四建依据合理、合法的结算向敦煌大酒店索要工程款是正当的；甘肃省建设委员会、甘肃省工程质量监督总站与省四建属子不同的政府部门、职能机构和企业，没有任何隶属关系；根据《经济合同法》和国务院《建筑安装条例》的规定，敦煌大酒店将未经验收约工程投入使用，质量责任应由自己承担；鉴定意见是甘肃省工程质量监督总站根据一审法院的依法委托，组织在甘肃的建筑行业的专家、学者、工程技术权威人士，依照建筑设计规范及法规，通过实地检测、分析论证后得出的科学结论；敦煌大酒店要求省四建赌偿22，613，l05元损失的上诉请求没有事实和法律依据；省四建对子鉴定结论中自身责任的认可与敦煌大酒店，又诉请求超过诉讼时效是两回事；请求维持一审判决。

本院认为：省四建与敦煌大酒店签订的四份合同（协议）均是双方真实意思表示，不违反法律，应认定有效；敦煌大酒店主张双方于1995年10月10日签订的协议书无效，没有依据。根据双方l993年5月8日签订的《建设工程施工合同》，工程款结算以建设银行审定价为准；中国建设银行敦煌市支行会同省四建、敦煌大酒店对建筑安装工程造价所作的结算符合双方合同的约定，应认定有效；敦煌大酒店应按双方合同约定及签字认可的工程款额支付拖欠工程款5，776，元及利息；敦煌大酒店以自已单方委托甘肃省审计事务所的审计报告为依据，主张建设银行的工程款结算是虚假的，证据不足，重新委托结算的请求违反双方合同约定，不予支持。省四建将敦煌大酒店工程交付后，敦煌大酒店应依法履行其申请验收义务，但由于其不交纳相关费用，致使工程未能验收，对此敦煌大酒店应负完全责任。由于敦煌大酒店采用框架结构，目前出现的质量问题仅限于一楼，对此敦煌大酒店、省四建、西北设计院均予以认可。敦煌大酒店请求省四建、西北设计院、地质队赔偿因严重工程质量特别是一楼客房部非承重墙裂缝问题造成的损失等，由于敦煌大酒店工程未经验收即投入使用至今，根据《中华人民共和国经济合同法》“工程未经验收，提前使用，发现质量问题，自己承担责任”和国务院《建筑安装条例》“工程未验收，发包方提前使用或擅自动用，由此而发生的质量或其他问题，由发包方承担责任”的规定，敦煌大酒店工程出现的质量问题应由发包方和使用方敦煌大酒店自行承担责任。但鉴于省四建对于甘肃省工程质量监督总站鉴定结论中属于自己的部分责任予以认可，且对于一审判决其承担敦煌大酒店工程一楼非承重墙体裂缝加固费用的30％未予上诉，可准予省四建对于敦煌大酒店一楼的整改工作承担相应的费用。敦煌大酒店一审中以省四建为被告，西北设计院、地质队为第三人提起的反诉，因其与西北设计院、地质队属另外的法律关系，其对西北设计院、地质队的诉讼请求超出本案的反诉范围，一审法院将其作为反诉一并审理不当，敦煌大酒店可依据委托设计合同和委托勘探合同另行对西北设计院、地质队提起诉讼。据此，依据《中华人民共和国经济合同法》第三十四条第二款第4项、国务院《建筑安装工程承包条例》第十三条第二款第3项、《中华人民共和国民事诉讼法》第一百二十六条、第一百五十三条第一款第（二）项之规定，判决如下：

一维持甘肃省高级人民法院（1998）甘民初字第22号民事判决第一项、第二项、第三项、第五项；

变更甘肃省高级人民法院（1998）甘民初字第22号民事判决第四项为：敦煌大酒店自行承担一楼非承重墙体裂缝的整改加固，省四建承担其费用的30％；

酒店委托管理范文【第四篇】

关键词：委托 酒店管理合同

一、委托管理酒店的兴起

1948年希尔顿酒店公司在波多黎各合作经营Carribe Hilton酒店时使用的“利润共享租赁”。利润分成业主占四分之三、酒店管理公司占四分之一，但业主必须承担低于营运毛利的所有损失。这就是酒店管理合同委托管理的雏形。此后，这种经营模式在全球迅速蔓延。一方面，它使酒店管理公司有效地规避了海外经营的政治风险、环境风险；另一方面，又使酒店管理落后的国家地区得以获得专业酒店管理公司的无形资源。

而在我国，进入八十年代，随着改革开放的兴起，原有的国有宾馆已经严重滞后，面对不断涌入的境外游客，除了在硬件上做文章外，无法提供专业化的服务，仅靠自身摸索提高管理水平应对不断提升的服务要求是完全不可能的。在此背景下，聘请国际酒店集团委托管理成为当时最佳解决途径。酒店委托管理使酒店业主能够在不具备专业酒店经营管理经验的情况下，获得酒店管理公司提供的专业分工收益，使酒店不动产得到增值，获取酒店经营收益的重要经营方式。“通过管理合同的形式开展委托管理经营，饭店联号可输出高级人力资源、客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，其强大的营销与市场拓展能力、标准化动作体系、技术能力、成本控制能力以及人才培养能力奖大大提高单体饭店成功的可能性[参考文献：

邹益民；戴维奇；.单体饭店连锁化经营模式的战略选择：资源基础理论的观点[J]旅游科学。2006,(02)]”。

据国家旅游局信息中心2008年1月统计数据，世界排名前10位的国际酒店管理公司均已进入中国市场。

在这种背景下，为推进浦东建设而建的金茂大厦，当时也并没有选择自主经营酒店，而是与知名酒店管理公司凯悦国际合作，为了给国际商务游客提供了一流的服务和齐全的酒店设施，在53至87层建成金茂君悦大酒店――当时世界最高的酒店。酒店一开业即受到举世瞩目，不仅成为上海酒店业市场的领头羊，也推动了上海日后的高星级酒店市场的发展。此后，金茂集团又分别在三亚、北京、深圳复制成功经验，与多家酒店管理公司合作分别开出了金茂三亚丽思卡尔顿酒店、金茂三亚希尔顿大酒店、金茂北京威斯汀大饭店、金茂深圳JW万豪酒店。

二、委托管理酒店的困局

在引进国外专业酒店管理公司的初始，由于酒店管理公司耳目一新的管理理念，严谨标准的管理制度，贴心周到的服务提供，令整个酒店行业出现了改头换面的变化。这一切让在计划体制浸淫多年的业主们受到前所未有的冲击，没有任何相关管理经验的业主们，在这时，必然全盘听从酒店管理公司的意见。虽然业主也有向酒店派驻人员，但基本只把自身当作酒店主管部门人员看待，或者即使派驻人员参与酒店经营，却由于“屁股指挥脑袋”，也未能执行业主监管的职责。业主对酒店管理公司完全处于一种放任盲从的状态。

随着国内旅游市场的不断发展，国际酒店集团大举进入中国市场，抢占市场份额，而经过多年的酒店经营经验，业主们也在与酒店管理公司交流中得到了朴素自发的成长，在业主的眼中，酒店管理公司逐渐走下“神坛”，甚至业主开始对酒店管理公司出现不信任，甚至是排斥。究其原因，主要有二：其一，业主要求经济利益的迅速实现，而酒店管理公司更专注自身的品牌建设，短期内不能带来明显的利润成为业主与酒店管理公司分歧的焦点；其二，由于业主初期没有建立有效的监管制度，发挥监管的责任，有些酒店管理公司人员为获取更为直接的基本管理费，牺牲利润率，扩大收入，甚至出现经济犯罪行为。在这样的背景下，业主急病乱投医，以强权介入的方式干预管理公司对酒店的日常经营，引致双方矛盾进一步激化，效益也越差。

究竟是为什么会产生这些问题，又应该怎样解决这种困局呢，业主与酒店管理公司的关系实质到底是什么？

金茂集团在管理伊始也存在着困局，从一开始对酒店管理公司放任自流，完全依赖，甚至对自身管理酒店专业水平是否与酒店管理公司对等而感到自卑，虽然当时也有向酒店派驻人员，但却在酒店办公，由酒店发放工资福利，在酒店参加活动、培训，接受酒店企业文化熏陶，彻头彻尾的是一名酒店员工，而非业主公司员工，可想而知，到底能履行多少业主监管职责。经过几年的经营后，作为业主的金茂集团也开始逐步思考如何去管理酒店，并在实践中开始逐步介入管理，大胆推动酒店平均房价的上涨，主动平衡平均房价与出租率的关系，推动酒店经营改善，事后的经营业绩及市场状况也证明业主经营策略的准确判断，业主的正确导入不仅不会阻碍酒店发展，而且会有利于酒店的发展，也提升了业主与酒店管理公司对话的信心。此后，业主又推动酒店成本节约，介入酒店采购，打造业主的供应链平台，对旗下酒店的供应链进行整合，为酒店节约了采购成本，同时推动酒店成本节约，将旗下不同酒店的优秀经验进行分享，提升了酒店的管理业绩。业主的话语权越来越强，管理公司也越来越愿意接受业主的意见。究其原因，是作为业主的金茂集团对自身定位及对与酒店管理公司的关系有着清晰的认识，做“有实力、懂行业、负责任、讲道理”的业主。

三、业主与酒店管理公司的关系实质――委托关系

委托理论是上世纪30年代，由美国经济学家伯利和米恩斯提出。指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬[ 欧文。E.休斯：《公共管理导论》（第2版）, 中国人民大学出版社，2001]。授权者就是委托人，被授权者就是人。

委托理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息不对称可能会带来道德风险，所谓道德风险是指从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用的同时做出不利于他人的行动，或者说是：当签约一方不完全承担风险后果时所采取的自身效用最大化的自私行为。在酒店运营期中，作为业主尤其需要防范道德风险的发生。

委托理论的主要观点认为：委托关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的人，他们有精力、有能力行使好被委托的权利。但在委托的关系当中，由于委托人与人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下人的行为很可能最终损害委托人的利益[ 欧文。E.休斯：《公共管理导论》（第2版）, 中国人民大学出版社，2001]。

在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离，作为委托人的业主不可能拥有和作为人的酒店管理公司同样多的信息，存在信息不对称，而且双方的目标又完全不同――委托人着眼于资产的增值与回报，人着眼于管理费和品牌溢价。

四、业主管理的基石――酒店管理合同

美国康奈尔大学教授艾斯特在其著作中提出，酒店管理合同是酒店业主和酒店管理公司之间签订的书面协议，根据此协议，酒店管理公司被授权以酒店业主的名义代表酒店业主运营、管理酒店，并为酒店业主负责，作为回报，酒店管理公司得到管理酬金。管理合同的基本概念是由三个基本部分组成的：第一，经营者有全权经营管理酒店的权利，不受酒店业主的干扰；第二，酒店业主支付一切经营费用和财务费用，并承担所有权风险；第三，除重大疏忽或欺诈行为之外，酒店经营者的行为受酒店业主的保护。[ James J Eyster. The negotiation and administration of hotel and restaurant management contracts(3rd Ed.)[M]. NY: Cornell University School of Hotel Administration, 1988: 23.]

酒店管理合同的经营模式有效实现了酒店所有权和经营权的分离，资本雄厚但缺乏酒店管理经验和专业技能的酒店业主可以降低经营不善的风险，得以进入酒店市场。同时，酒店管理公司得到低成本拓展其资源网络和市场份额的机会。浩华国际酒店管理咨询公司受国际酒店协会的委托所做的报告指出，酒店管理合同是一种有益的机制，它创造了处理酒店业主和酒店管理公司关系的有效安排[ Withiam, Glenn. Positive report on management contracts [J] Cornell Hotel and Restaurant Administration Quartely, 1993 Oct: 14-21]。

如上所述，业主与酒店管理公司关系的实质就是委托关系。酒店业主和酒店管理公司通过签署管理合同，约定双方的权利、义务和责任。酒店业主委托酒店管理公司作为自己的人，经营管理酒店。酒店管理公司则以人的身份。

五、业主管理具体内容

1、资产管理

资产是酒店营运必须具备的基本要素，也是业主在酒店投资过程中最直接的体现。业主拥有酒店的所有权，所有的硬件设施和存货均为业主所有。如何维护好酒店资产，使之保值增值，是业主最为关心的问题。在高端品牌酒店中，资产种类繁多，大到机器设施设备，小到毛巾、玻磁银器皿超过5000个品种。但就目前酒店行业的整体情况来看，资产管理是酒店管理中普遍存在的薄弱环节，资产流失、维护保养不及时、使用寿命严重缩水、管理不到位、责任不明确是酒店资产管理中存在的严重问题。

为了更好地维护业主的权益，保证酒店资产的完整安全，应根据资产特性，确定资产盘查方式和周期，强化日常资产管理检查，加强资产盘点清理和资产管理流程审计，及时解决存在的问题，发现差异及时纠偏。

金茂集团在之前的君悦酒店的资产管理上，也存在着管理薄弱的问题，开业采购也非业主方进行主导，也没有建立定期的资产盘查制度，业主对资产做不到心中有数，直接导致后期更新改造、维护保养上更加无从抓起。但随着时间的推移，资产管理越来越受到重视，新开业的酒店的开业采购均由业主主导，运营酒店建立酒店资产名录，并对酒店资产质量进行评估。

2、分析评价

对酒店盈利能力的评价，是酒店经营业绩分析的重要内容。RevPar是国际酒店行业产业公认的而且是最常用的经营业绩衡量标准，是指每间可借出客房产生的平均实际营业收入，即实际平均房价乘以出租率。一般来说，提供全功能服务的酒店总收入中有50%―65%是来自客房。但仅以RevPar为来分析一家酒店的经营业绩也是不够的，还需综合业主利润率、成本费用指标等多重指标进行综合评判。

此外，除了对盈利能力的分析外，还需要关注管理水平及效率的分析评价。毕竟作为人的酒店管理公司与业主的利益天然存在分歧，而由酒店管理公司派出的经理人也是有固定任期的，眼前的短期利益远远高于长期利益。

分析评价，尤其是经营业绩评价在金茂集团历来得到重视，每月均会有业绩评价会对酒店的经营数据进行专门的分析评价。除对收入、入住率、业主利润、业主利润率、RevPar、业主利润、业主利润率等常用指标进行分析外，还在客房、餐饮、成本、能耗等多方面进行分析研究，并根据实际情况，不定期对酒店进行专题研究。此外，还以常规的内部审计，不定期的调研等多种形式进行管理评价。

3、日常营运管理

作为业主，有必须参与到酒店的日常营运管理中。一可以掌握酒店一手经营信息，对酒店经营发展预判奠定基础。二学习专业管理公司先进管理经验，提升酒店管理水平。三监控日常经营，降低道德风险发生的概率。

业主管理体现在酒店日常经营管理中，一般在酒店高层委派高级管理人员，通常为副总经理和财务副总监等关键岗位；其余的业主公司人员，通常保留一小部分，不直接参与酒店的日常经营管理，而是作为业主办公室，协助酒店对外以法人身份办理相关事务，同时监控酒店经营目标、现金状况等，从而为业主管理提供决策依据。

在金茂旗下酒店，业主委派高级管理人员有业主代表、副总经理、财务副总监和工程副总监等关键岗位，参与并监督酒店日常营运管理，分析、评估酒店运营管理现状及趋势，协助本部研究行业发展趋势，支持公司战略目标与年度目标的达成。酒店不具法人身份，而是作为业主公司分公司存在，派驻酒店的高级管理人员同时在业主公司内兼职，不仅对酒店经营负责，也对业主投资负责。此外在业主公司一般还配财务一人，行政一人，处理业主公司及酒店需业主协助的相关事务。参考文献：

邹益民；戴维奇；.单体饭店连锁化经营模式的战略选择：资源基础理论的观点[J]旅游科学。2006,(02)

欧文。E.休斯：《公共管理导论》（第2版）, 中国人民大学出版社，2001

欧文。E.休斯：《公共管理导论》（第2版）, 中国人民大学出版社，2001