授权管理【优秀4篇】

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授权管理【第一篇】

管理是一个极为复杂的事情，大事小事千头万绪，如果光靠管理者一个人去处理，即使这个管理者是孙悟空有七十二变的本领，恐怕也无济于事，很可能会事业没有成功就累死职场，所以，管理学上讲放权、授权于人就很重要。

尽人之力不如尽人之智

管理的最终目标在于提高团队绩效，许多管理思想的发展，均是针对效率提高而来的，授权就是管理学学者在近一百多年的管理研究与实践中，为提高效率而归纳出的一大规律性原则。管理学家认为一个团队组织在追求绩效时，企业管理必须要兼顾两种原则，这就是管理的专门化与人性化。任何—个团队除了追求专业化原则外，还要设法注入人性论的技巧，这样才可使团队效率达到满意状态。

管理者在做出各种决策，运用资源及协调工作时，最重要的是要有授权与目标管理的观念，有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。特别是当今时代随着组织越来越庞大，竞争越来越激烈，更多采用扁平化的组织形式，这个时候，面对千头万绪的纷繁事务，管理者必须通过授权来提高组织绩效。正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。

其实，早在两千多年前，中国的法家代表人物韩非子，就针对统治者提出了授权的观点，堪称授权管理学的鼻祖。

在《韩非子·八经》里，韩非子讲“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，这句话是对中国历史上著名的改革家、管理大师商鞅说的，意思是：昏庸的统治者只懂得用独自一人能力治国，普通统治者用众人的气力治国，而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲，就是好的管理者一定是善聚众力和善集众智的授权高手。懂得授权，敢于放权并善于放权是—个管理者取得成就的基础和条件。

尽己之能不如尽人之力，尽人之力又不如尽人之智，高明的领导者一定能把员工的积极f生充分发挥出来，通过聚大家之力和大家之智来达到管理的目的，而不是事必躬亲地成为繁琐事务的“奴隶”。

纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相，无不是授权的高手。汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽，很大程度上是懂得用贤才和善于向下属授权的结果。他把带兵打仗交给了韩信，把决策交给了张良，把后勤财务交给了萧何，通过合理的授权，创造了一个能够促使能人充分发挥自己能力的平台。由于他掌握了授权的艺术，所以他的才能虽然远不如项羽，但靠团队的智慧还是打败了项羽，成就一代帝业。

授权法则

美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言：一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说，好的管理者懂得向其下属和助手授权，会充分调动他们的主观能动性去完成任务，而不是自己包揽一切，使自己疲惫不堪，面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方，当管理者授权他人办事的时候，必须把足够的权力交付于他人，否则将会枉费力气。他基于这个认识，提出了著名的“授权法则”管理理论。

布利斯的“授权法则”包括若干个原则。第一是相近原则，给下级直接授权，不要越级授权，应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，这样一旦发生问题，可立即做出反应。第二是授要原则，指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。第三是明责授权，授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。第四是动态原则，针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。

布利斯在这里只讲了授权的四个原则，但按照他的原则来授权也不可能把授权做到很好，原因很简单，如果没有信任的授权，方法再好，也达不到授权的管理效果。授权的管理理念已被大多数企业家、政治家所认可，但是在实际管理中能运用好授权的管理者并不多，往往有些领导人是假授权，授权的范围是很小的管理事务，大的几乎做不到授权，有的虽然表面上授了权，但背后却设置种种障碍，使授权只在口头上。

之所以出现这些假授权、真限制的情况，是因为这些领导者在授权时，没有对授权的关键问题处理好。授权的关键问题是信任，信任是授权最起码的基础，如果缺乏了信任，授权无从谈起。一个管理者如果不信任团队和团队里的员工，就必然很难做到授权，即使授了权，也形同虚设。因为一方面授权于下级，一方面又不放心，怕他不能胜任，又怕他犯错误，这样的没有信任的授权，会使员工丧失动力，也会使工作效率更加低下。如今我们的社会和企业非常缺乏人与人之间的信任感，这给授权带来了很多障碍，解决这个问题，需要一个长期的建立信任文化的过程。

管得少就是管得好

一个团队组织的发展必须是要依靠团队的共同努力来实现，管理团队的原则就是要基于信任的基础上的授权，唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。这一点我们还得向国外成功的领导者学习。

日本“经营之神”松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926年，他想在日本金泽开设办事处，结果他把一个20岁的年轻人找来并告诉他说：“我们准备在金泽建立办事处，希望你去主持，你立刻就去，找合适的地方，租下房子，资金已为你准备好了，你拿去进行这项工作。”

这位小伙子很是吃惊，他不安地把他如何年轻，不能胜任这项工作告诉松下，可是松下却对他很有信赖感，而且很肯定地对小伙子说：“你一定能做到的。我会支持你的。”这个小伙子一到金泽，立即开展工作，并把每天的进展写信告诉松下。第二年松下有事经过金泽，年轻人率领全体员工去请董事长检查工作，结果为了表示信任，松下幸之助拍着小伙子的肩膀说：“我相信你，你当面给我汇报就可以了。”年轻人非常感动，到后来金泽办事处越力、越好，给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说：“我用这种信任的授权方式做办事处还没有一个失败的，用对别人的信赖来激励人是培养优秀员工的很重要的条件。”

所以高明的授权是既要下放权力给员工，又要给他们被重视和信任的感觉，既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权，唯有信任的委托才是授权成功的基础。

授权管理【第二篇】

关键词：授权；非线性；层次；分权

一、引言

授权是今天组织活动的一个组成部分。对于授权的需要不断增加的原因是组织内的员工数量不断下降。组织扁平化使美国的公司(《财富》500强)在1982~1991年间消减了超过340万的工作岗位。1998年，美国各组织中大约有70万个岗位被取消，使这一年成为十年来情况最糟的一年。结果是更少的雇员、更少的管理层、更少的一线工人，这使更加扁平、更加灵活的组织出现。在日常工作中员工们将分项更多的权力，即使在那些获得成长而不是缩减规模的组织中，授权成为提高组织绩效的重要工具。但是，许多所谓的授权是通过短期消减岗位进行的，这根本不能产生授权的效果，相反只会增加工作压力、焦虑和无助。

二、授权与分权的对比分析

授权与分权是现代组织中权力分散的两条基本途径，两者既相互区别又相互联系。分权是一条组织工作原则，授权是一门领导艺术。在新的历史时期，面对复杂多变、竞争激励的外部环境，组织内部决策的复杂性和时效性已空前提高，此时，作为管理组织的领导者，已不可能事必躬亲、事无巨细，必须正确地认识授权的重要性，掌握授权的艺术。敢于授权又善于授权已成为现代领导活动的重要特征及目标追求。

组织的职权结构和职权关系，对组织的运营是十分重要的，必须恰当的授权和分权。授权是上级把权利委任给下级的组织过程，分权即是分解和分配权利，是由上级部门把权利委任给下级部门的组织过程。授权和分权是相对于集权而言的，集权的长处在于可以统一指挥、统一步调、提高效率、加强控制；分权有利于激发下属的工作热情，决策更符合实际，更易使高层管理者集中精力考虑本组织的发展战略和目标问题。在集权与分权的问题上，企业一般将计划、财务、采购、人事、法律等工作安排为集权方式，生产、销售、统计等工作一般是分散的方式。

分权与授权既有区别，同时又是相互联系、相互补充的。由于在组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题，因此，在分权这一组织状态的基础上又需要各层次领导者通过在工作中的合理授权来补充。

三、授权的层次

第一层次：传统的管理模式。主要的决策制定权存在于员工控制之外，在管理者手中或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分为一系列专业、程序化的行为，员工的活动范围有限，并只强调工作速度等。工人的任务就是按要求完成工作，他们很少能影响产出，甚至服务行业也使用传统的生产线原理。这样，生产和服务行业中许多工作只需要这样的同一活动，员工获得授权机会很少。

第二层次：意见参与(suggestion involve-ment)。在这一层次上，员工被鼓励为改进工作而进言，或在工作方法的改变中提出自己的想法。“参与”这个层次并没有改变这样一个状况：是管理层或“系统”而不是员工真正掌握主要工作的决策权，包括做什么和怎样做。狭隘的工作范围仍然存在，只是一些授权在建议的过程中产生。

第三层次：工作参与(job involvement)。在这个层次中，员工的工作是确定的，这样的员工可以运用多种技能，并控制自己的工作内容。在工作参与层次中，员工若能真正获得授权，必须具备以下几个条件：

1、自信能把工作做好。要获得授权，员工必须确认自己有能力成功完成工作。

2、能够做出工作中的决定。授权的一个条件就是员工有充分的自由决定该如何完成工作。这些决定包括工作内容、方式、时间以及如何处理工作中的问题。

3、相信自己的工作是有意义的。被授权的员工认为自己的工作是有意义的、有价值的，无论从事生产还是服务工作，他们觉得自己的努力对于工作有重要的作用。

4、认为个人努力可以发挥作用。真正被授权的员工认为他们个人可以

影响工作成果。他们作出的决定能在很大程度上决定工作是成功还是失败。

5、知道管理层会支持他们。因为被授权的员工在承担责任时也是在承担风险，所以他们必须相信自己上级管理者会支持他们。

第四层次：全面授权(full empowerment)。在全面授权的组织中，整个组织都参与其中。组织的业绩信息面向全体开放，员工们拥有很高的工作技能和解决问题的技巧，并积极参与工作小组的工作和高级管理层的决策。全体员工通过利润分享和持有股票掌握了一部分所有权。由于全面授权与传统的建议和工作参与层次上的授权有很大的不同，所以相对来说，只有较少组织使用全面授权。

授权本质上是授予员工在自己的职责范围内制定决策的权力。授权背后的潜在思想即熟悉实际工作和客户的人应该制定决策的权力。给员工以充分的自由制定相关决策，才能最大限度地发挥他们的技能和才智，而不是将他们限定在严格的规则中，受到管理者的控制。如果管理者认为有必要的话，授权也可以包括在适当的范围内的“非线性授权”。

四、非线性授权分析

(一)线性管理与非线性管理

那些把世界看成是线性的管理人员，认为企业应当以一种常规的、稳定的方式运行。波动和意外都是出现问题的征兆，应当注意予以纠正。那些养成了非线性世界观的管理人员，认为系统的许多行为往往都是随意的。他们清楚，短期的、不稳定的，甚至奇怪的结果不一定表明会出现长期的不良结果，而且在复杂系统中，这种情况是常见的。人为的干涉只会使事情更糟；如果听任其自行发展，所出现的不良结果常常会自行消失。线性观的管理人员重视理性决策，非线性观的管理人员更关心对问题的理解。线性观的管理人员认为他们知道系统是如何运行，应当如何去改变它；而非线性观的管理人员在他们的推测和期望上显得更谨慎些。

“在线性思维的管理人员看来，组织就是‘有助于人们在能够理解的世界中开展符合逻辑的活动的科层系统’。这类管理人员主张通过制定复杂的计划和预算制度来保证所做出的决策是符合理性或者大抵是比较好的，他们希望审慎地实现组织目标”。线性的理性决策者生活在一个可见的客观现实世界中。在决策过程中，他们往往是从许多可选方案中挑选一个能够最大限度地实现组织目标的方案，然后，按照选出的方案去建立组织、结构和程序。但是，理性和严格的秩序只表明管理人员的一种理想。非线性管理的目标就是通过组织文化增进成员之间的相互理解满意，其基础是人们在相互作用中不断地增进理解，以达成某种共识。如果说，线性管理关注的是纪律和秩序的话，非线性管理关注的则是增进理解。

(二)非线性授权的概念

传统公司运作时，需要发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务，或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中，由给定的人力资源完成。现代企业推崇一种更有创意的做法：公司最高层可以让一个普通的骨干型员工成为某个重要项目的负责人，由他牵头调配资源(人力或者财力)来实施或者跟踪这个项目，该员工直接对最高层负责，他不受在行政序列里最直接的领导的限制，当这个项目结束后，他什么都不是，没有帽子没有位子，但他的确干成了事情，他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来，他的目光可以傲慢地越过所有的等级，他有了一个属于自己的等级位置，不是正式的，而是心理上的。这就是所谓的“非线性授权”。“非线性授权”已成为现代企业管理得重要激励手段之一，其根源是企业的高层管理者对公司目标以及运作手段更为现代的认识。

edward 教授认为，“非线性授权”的根源是企业的高层管理者需要对公司的目标以及运作手段有着更为现代的认识。管理者应该学会将一些指标分解，一些突发性的项目进行内部招标(员工用自己的能力和胆量竞标),或者将一些任务量单独列出来，让底层的、不甘于慵懒的、提职无望的英雄们试试身手，成为项目的负责人。这是不问出身的“认可”,这是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司运作那样，通过对口业务部门的官僚们去推。要知道，发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务，或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中，由给定的公司人力资源来完成，是非常没有创造力的做法。另外，“非线性授权”也会对企业薪酬管理产生影响，如果一个普通员工由于机会的驱使，出色地完成了项目，必然应该在薪水上体现他的能力。

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sp; (三)非线性授权的应用

让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制定过程；让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参与为暴露和解决矛盾的一些基本规则的制定过程；请一个没有支持过会议的团队成员主持一个五分钟会议日程表的调整会。通过这些活动的开展，将有利于改善团队成员之间的人际关系，提高其对团队工作的参与热情，激活其内在潜能。

“非线性授权”的激励性不言而喻，当项目结束后，虽然该普通员工没有改变身份，但他的确干成了事情，他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来，他的目光可以傲慢地越过所有的等级，他有了一个属于自己的等级位置，不是正式的，而是心理上的，在心理上会对自己有一个更为自信的认知。

对于目前国内的企业而言，还是很困难的。“非线性授权”看上去很美，真正应用到实际，其副作用远远大于一时的刺激作用。“非线性授权”可以表现一个主管的宽容和无与伦比的领导才能，但是，对于普通员工而言，“非线性”的结果很可能就是短暂的。光靠懂“技术”是远远不够的，公司是由一群人组成的组织，你更需要的是掌握在这个组织中的生存能力，要注意表现的时机、以团队的名义、人际关系以及避免个人主义。

企业的授权本身并不是目的，而是为了追求更好的结果，所以应该把授权和问责有机地结合在一起，这就需要企业在文化、价值观、团队默契等方面有良好的基础。

五、结论

授权管理【第三篇】

摘 要 授权管理是系统间的协同和资源共享的重要前提和基础。考虑了授权操作的不确定性，分析了仅仅基于信任的授权管理的不足，引入风险评估机制，运用模糊集合理论对授权的风险评估模型进行建模，提出了实体间风险关系的推导规则及约束规则。基于风险评估机制定义了授权管理模型，并分析了授权管理中的一致性证明问题和职责分离问题。

关键词 授权管理；风险评估；一致性证明；模糊集合

授权管理【第四篇】

关键词 财务授权； 资金支付授权； 授权标准； 风险评估

中图分类号 F275 文献标识码 A 文章编号 1004-5937（2016）24-0018-03

一、引言

资金是企业的血液，电网企业是资金密集型企业，资金流动性大、流量大、控制风险高，不当的资金支付直接影响电网企业的正常运营。资金支付授权是企业资金运作过程中最重要的环节，在一定程度上决定着企业的命脉，是企业内部控制固有风险高危环节。电网企业及下属单位为确保正常运营，必须有一套适用于自身的资金支付审批标准，而这套标准的编制过程各不相同。作为业务同质性非常高的电网企业，迫切需要有一套管理思想统一、管理工具统一的资金支付授权管理模式。本文系统性引入资金支付管理模式，并结合实践阐释资金支付授权标准建立过程、深入思考落地推广的成功因素[1]。

二、研究设计

企业运营各业务工作流程中行使财权、支配财力资源集中在资金支付环节。资金支付授权研究范围，既包括对费用报销单、付款申请单等与资金支付直接相关事项的研究，也包括对引发资金支付事项的前端间接相关财务授权事项的研究。

（一）研究思路

基于授权两层次论提及两个层面的授权，即组织层面的基本授权和企业内部运营层面的岗位授权（以下简称基本授权和岗位授权）。基本授权旨在解决授权事项的决策权限如何在不同层级单位之间的分配问题。岗位授权旨在当基本授权标准研究结论形成后，解决授权事项的决策权限如何在同层级不同岗位之间的分配问题。本文将从以上两个方面按照图1中展示的10个步骤研究资金支付授权体系。

对资金支付授权事项首先应明确其基本授权结论，对于基本授权结论不同的事项按照不同的分析路径研究并最终得出岗位授权结论。针对基本授权结论为“不应授”且适用层级为省公司的授权事项，直接研究省公司层面岗位授权；针对基本授权结论为“应该授”和“必须授”的授权事项，需要先研究基本授权，后研究岗位授权[2]。

在管理层决策调校环节，管理层需要按照各项经营指标将下属单位划分为一定数量的梯队并应用合理的方法为梯队内单位研究出适用的标准[3]，以平衡简化资金支付授权标准。列示研究现状并将研究结论与现状比对时，其差异即为授权现状的改善空间。

（二）基本授权研究

各被授权地市/县级单位的授权标准受到地域、环境、经济、资产规模、管理水平等多方面影响，而这些影响的量化结果会体现在财务报表中。基于三张财务报表，结合电网企业行业特点，设计提取9项基本授权标准影响指标，包括资产总额、负债总额、现金流入、现金流出、综合计划、主营业务收入、主营业务成本、售电量、售电量增量。同时按照指标来源报表，将上述9项指标归为资金类、资产类、价值类和行业类四个类别（见表1）。

各省公司在实际分析过程中每一类至少要选择一个指标开展因素分析。第二步根据基本授权事项属性与标准指标类别关联紧密程度，将上述指标区分为关键指标和非关键指标。考虑到电网企业行业特点重要性，不论何种财务基本授权事项均将行业类直接认定为关键指标。此外，授权事项属性与指标类别相同则界定为关键指标，授权事项属性与指标类别不同则界定为非关键指标。例如，按照资金支付授权事项框架，对外捐赠审批事项属性为资金流事项，选择全部9项指标进行计算，其关键指标则为资金类和行业类指标，包括售电量、售电量增量、现金流入、现金流出、综合计划；非关键指标则为资产类和价值类指标，包括资产总额、负债总额、主营业务收入、主营业务成本。基于“二八法则”，在确定基本授权标准指标权重时，分别赋予关键指标和非关键指标不同权重。其中，赋予关键指标权重占比合计为80%，单个关键指标权重占比则为平均分配；非关键指标权重占比合计为20%，单个非关键指标权重占比亦为平均分配。

利用地市公司/县公司标准指标占省公司/地市公司标准指标比重，再根据不同指标的权重进行加权计算，即可得出某一基本授权事项对地市公司/县公司的授权金额参考标准。基本授权标准计量公式如下：

R地市（县）=[（主营业务收入地市（县）/主营业务收入省（地市））×r1+（主营业务成本地市（县）/主营业务成本省（地市））×r2+（资产总额地市（县）/资产总额省（地市））×r3+（负债总额地市（县）/负债总额省（地市））×r4+（现金流入地市（县）/现金流入省（地市））×r5+（现金流出地市（县）/现金流出省（地市））×r6+（售电量地市（县）/售电量省（地市））×r7+（售电量增量地市（县）/售电量省（地市））×r8+（综合计划地市（县）/售电量省（地市））×r9]×R省（地市）

其中：R省（地市）、R地市（县）分别为省（地市）公司和地市（县）公司基本授权标准；r1、r2、r3、r4、r5、r6、r7、r8、r9分别为其对应指标的权重。

（三）岗位授权研究

省内各地市之间资金支付业务同质性较高，且前端事权业务环节已有各业务部门控制措施控制了相关风险；江苏公司从省内各单位已有资金支付授权审批标准出发，沿授权标准分析路径，在步骤6和步骤7中，考虑各授权事项风险评估结果，结合试行单位资金支付实际业务数据，分析构建资金支付授权标准。

1.风险评估分析与授权标准设计原理

以风险评估结果为基础分析梳理授权标准，对固有风险评估结果为高损失度高频率的授权事项，在考虑其授权标准时采取增加审核环节和提升审批层级的处理方法；对固有风险评估结果为低风险低损失度的授权事项，通过分级授权的方法释放管理层的审批动能，在考虑其授权标准时采取简化审核环节和降低审批层级的处理方法[4]。详见图2。

图3中横轴表示某岗位审批工作量，纵轴表示公司整体审批效率或风险程度。实线表示公司整体管控效率，在一定期间内，对于一类具体业务而言，岗位审批工作量越小，审批消耗时间越少，公司整体管控效率越高，而随着各级岗位审批工作量增加，整体管控效率降低[3]。虚线表示风险管控程度，某一具体岗位审批的工作量越小，对该类审批事项介入得越少，风险控制程度越低，而当该岗位审批工作量增加时，对该类事项的风险控制程度也随之提高。这就是授权标准设计需要解决的矛盾。

2.关键分析步骤

对于直接相关资金支付授权事项，分析路径步骤6、步骤7可细分为图4中的4个环节。

首先是建立授权事项与会计科目的匹配关系，接下来按照授权事项的特征选择恰当的分析方法，从财务管控系统中取得过去三年实际业务数据进行整合，同时综合考虑资金支付授权事项的审批业务量、风险控制程度和管控效率，确定各类事项合理的授权审批工作量，从而得出一套细化至各地市的授权标准。

三、主要结论及研究意义

（一）简化集中省级管理条线，建立统一授权标准

结合电网企业业务特色和风险管控原则制定的资金支付事项分类统一了原各地市（县）级单位错综复杂的资金支付授权管理标准不统一的现状。对主要经济指标相同的地市采用统一的建议授权区间，地市公司在授权区间范围内按照自身管控要求确定具体授权标准，向省公司报备。此举在简化管理条线的同时，尊重各地市管控思想，有效降低管理成本。同时由于制定授权标准时考量了A公司下发的规章，因而资金支付授权标准的实施也是A公司通用制度在省、市、县层面的执行落地。

（二）平衡风险管控效率效果，提升公司内控水平

制定授权标准过程中以风险管控为视角，按照授权事项固有风险评估结果复核授权标准制定的合理性。对风险评估结果值为高的授权事项通过增加审核环节和提高审批层级的方式促使授权标准更加严格，严化授权标准、强化风险管控措施。对风险评估结果值为低的授权事项，简化审批层级、释放管理能量，充分将权责由高层管理岗下放至中层基层管理岗，通过调节授权标准更好地实现风险管控效果和管理效率之间的平衡，有效防范资金支付风险，提升公司整体管控效率。

参考文献

[1] 吴江。组织为授权而建――世界电力巨头AES公司授权管理之道[J].中国电力企业管理，2004（5）：59-61.

[2] 张立明。 团队领导授权行为：影响因素及对团队绩效作用机理研究[D].西南财经大学博士学位论文，2012.

[3] 黄斌。关于优化公司授权管理的思考[J].管理观察，2015（20）：83-85.

[4] 王国猛，郑全全。员工授权管理：起源、研究范式及其发展趋势[J].科研管理，2008，29（3）：164-171.