光刻巨人读后感3篇

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光刻巨人读后感1

作者瑞尼·雷吉梅克花了七年的心血，以扎实的人物访谈和幽默的微观叙事手法，客观公允地展现了ASML有血有肉、跌宕起伏的生存成长史及其背后的故事。同时，不得不承认，面对书中几百上千个外国人名和大量荷兰“范(van)”叔范哥，阅读时经常眩晕走神认错人。

收获肯定是巨大的，但也是碎片的，所以还是需要抽空规整一下，主要有四大点感想：

一、在国际政治经济秩序基本不变的条件下，关乎产业基础、未来前沿和国家安全的战略技术领域，有且仅有一种全球市场竞争模式，那就是“赢家通吃”模式

“赢家通吃”的竞争模式有四个最为基础的成功要素：

采取积极、大胆、创新且集中的战略。将投资做到行业榜首。光刻机对准、投影、曝光、减震、电驱、高洁净等，是一种异常复杂的工程性平衡。新一代产品的研发投资往往是上一代的数倍和数十倍(如光学镜头的门槛在20世纪90年代初变得很高)，取得市场支配地位的价格不菲。可商用产品快速交付与持续迭代的重要性，远高于价格与完美无暇的品质，形成了高投资高回报的逻辑。基于上述因素，只有拥有先进技术和雄厚资金实力的公司才有资格有可能玩到最后，而同时还必须要政府的大力支持才能启动。因此，在“赢家通吃”的全球竞争市场中，自由竞争的那套理论完全不能适配现实，资源配置的体制机制只能是以国家资本主义(国家垄断资本主义)，或者是社会主义集中力量办大事为启动，没有一丁点例外。

二战后，受摩尔定律支配的集成电路产业及生产集成电路的光刻机行业，属于需要持续高投入的战略科技产业，被美、日视为国家安全的基础支撑，大量的政府采购或资助资金成为行业跨越式发展的启动器。20世纪50-60年代，美国国防和航空航天工业向芯片领域投入了重金，孵化了一批全球集成电路和光刻机的先驱企业。70年代末80年代初，日本通过技术研究组合VLSI，成为光刻机行业和存储芯片领域的领导者。80年代末，美国设立SEMAtech并持续大幅投入，重新在1995年夺回世界第一。

二、美欧政治经济文化关系高于美日关系，欧洲企业更易借助美国技术、市场晋升至美国主导的“赢家通吃”牌局中，哪怕是处于同一阵营的日本也不得不在欧美防范下另辟蹊径入局，更不用说与美国不对付甚至是战略竞争关系的国家了

二战后，欧洲特别是战败国德国的政治、军事、经济都处于美国可以发挥重要影响力的势力范围内。另一方面，这一格局也带来欧洲战后重建背景下美欧之间畅顺的经济技术交流合作。

20世纪50-60年代，美国处于集成电路市场领导地位，且大型工业公司渴望与成长中的初创公司开放合作;60年代初，欧洲工业界也投入芯片研发，但几乎只来自飞利浦、西门子、德律风根(Telefunken，西门子和通用电气的合资公司)等几个大型公司，等级森严，缺乏硅谷那样与中小企业相紧密合作的电子产业创新生态。

80年代日本集成电路崛起后，一方面欧洲对落后于美国和日本非常着急，另一方面美国和欧洲双方经常对过于依赖亚洲(指的是日本)的安全问题进行激烈讨论，寻找应对策略。ASML的竞争对手尽管囊括美国企业和日本企业，但干倒日本竞争对手的最心底期望远高于干倒美国同行。

而日本第一次冲破美国领导局面的关键，埃尔库斯在《赢者通吃》中真情告白：日本及日本企业的观点是，半导体设备行业对国家的经济和政治具有战略意义。日本人有一种强烈的“我们共同面对”的信念，他们都献身于国家，愿意为成功做出牺牲。在优先事项清单上，利润处于底部。(日本的理念与行为，与我国前三十年的技术奋斗十有八九有点像，与完全自私自利的经济人倒八竿子打不着)

三、在逐步走向“赢家通吃”市场格局的过程中，实现光刻机这样的战略科技产业的逆袭或超车，既要善于把握市场脉搏变化和演进趋势带来的重大机遇，也要有点可遇不可求的运气

20世纪60年代，芯片在无数市场中提供了几乎无限的机会，微型化是这场发展风暴背后的动力，对更强的存储能力和计算能力的渴望永不停止。

70年代末，大规模集成电路(LSI)正逐步趋向于被超大规模集成电路(VLSI)取代。ASML在1984年举办的SEMICON West展会中，发现了重要的市场信息：各个头部企业都没有为即将到来的VLSI准备好新一代的光刻系统，这一领域是完全空白且ASML的母公司飞利浦拥有独一无二的对准系统等核心技术。1988年，IBM宣布成为第一家在更大晶圆上制造芯片的公司(虽然不销售芯片，但是世界上最大的芯片制造商之一)，坐实了VLSI的发展趋势，而ASML已经在这个赛道方向上做好了提前研发布局。

80年代日本集成电路崛起后主要聚焦较为通用级的内存芯片，而ASML的主要市场美国则逐步转向专用集成电路(ASIC)芯片的利基市场，要求光刻设备能够根据不同功能芯片实现不同的工艺或组件调整，而ASML则聚焦开发了模块化组装和灵活换装升级、拥有快速切换光掩模管理系统的光刻设备，契合了主要市场的最大需求。

在美国市场中，英特尔、摩托罗拉、德州仪器等第一梯队企业难以成为首批客户的情况下，聚焦开发AMD、赛普拉斯、MMI等第二梯队公司，实现了除飞利浦自身以外的外部客户的重要突破。

当然，1984年至1987年间ASML正处于起步发展阶段融资不足、技术不稳定、交付能力远远不足的困境中。而这一阶段全球半导体市场的阶段性衰退，给了ASML免于应付巨大交付压力的喘息之机，客户的设备采购延迟也给了ASML更加宝贵的生存腾挪空间(客户采购订单确认了就得按质按量及时交付，否则刚进入市场就可能要出局)。

四、ASML成功晋级光刻机“赢家通吃”市场格局中的第一赢家，内部因素和外部因素都需要得到极大的重视，决定了其成功经验中的一般性和特殊性

外部因素

(1)依托于强大的母体皇家飞利浦

ASML虽然弱小且在飞利浦光刻机业务处于穷途末路的边缘时设立，但始终可通过股权方式、协议方式、政府协调等方式，充分利用飞利浦强大的技术产业资源优势，因此能够自始至终呆在“赢家通吃”的市场格局中。

母公司飞利浦拥有Natlab(物理和前沿技术研发实验室)、Elcoma(半导体和材料部，后孵化了NXP恩智浦半导体)、S&I(科学与工业部，后合资设立了ASML)、CFT(制造技术中心)等板块。

Natlab是享有盛誉的科技摇篮和顶尖人才超级大学，是光刻机和各项核心技术诞生地。其科研预算几乎没有上限，科学家工程师的研究可以自由驰骋，固执且自负，但基本没有工程、市场和运营思维。科学家们一般在位于代尔夫特、阿姆斯特丹、乌得勒支、格罗宁根的著名大学获得学位，这些学校是飞利浦的主要人才来源。在荷兰几乎每个工程或科学教授都与飞利浦有联系，Natlab可以接触每个技术学科的顶尖科学家、技术工程师和工匠，拥有工程设备齐全的实验室工作室。

S&I是一个精心组织的工业化产品量产部门，充满纪律和规则。

Natlab与S&I之间形成上下游环节互不待见、矛盾重重的传统。但是，在飞利浦关键管理人员和ASML CEO的共同努力下，最终将Natlab的研发团队派驻生产部门S&I，形成紧密合作，这在飞利浦是史无前例的，以共同解决ASML向IBM等客户交付光刻机的任务。

(2)依托于新兴设备公司ASM国际公司

ASM是二战后第一家在纳斯达克上市的非美国工业企业(1981年)阿瑟·德尔·普拉多(Arthur del Prado)是ASM国际公司的CEO，熟悉国际市场营销。因此，作为股东方的ASM在其发展黄金期时，既为ASML的生存期提供了必要的资金投入，又助力其美国市场网络建设，为ASML渡过生存期挑战提供了重要帮助，尽管最后ASM因经营下滑而不得不退出ASML。

(3)依托于荷兰政府和欧洲共同体

1982年左右，欧洲越来越落后于美国和日本，这为飞利浦提供了各种机会来为ASML光刻机战略发展争取资助(飞利浦这样的巨头在“赢家通吃”竞争格局中都需要主动积极争取政府资助)。

荷兰经济事务部和欧洲共同体站在欧洲工业安全的高度，逐步加强对ASML的资助、赠款支持，如技术研发款项和偶尔的特奖——数百万的欧洲补贴。

飞利浦基于业务聚焦和财务压力，尽管在商业运营上要剥离ASMl和光刻机业务，但在荷兰经济事务部的斡旋下，仍然必须站在国家安全和欧洲安全的高度，藕断丝连的支持呵护ASML成长，形成架构上狠心剥离与财务上不离不弃的共存现象。

1988年ASM退出，飞利浦接管其股份和债务，其后帮助ASML建立了一个公司结构，用于继续接受来自荷兰政府和欧洲共同体的政府赠款(ESPRIT项目)。飞利浦还成立了一个组织，由NMB银行取代原股东ASM，同时飞利浦正式放弃控股权，这一切都是与荷兰经济事务部密切协商后确定的。

此外，1987年台积电成立时，飞利浦以芯片技术换取其%的股份和5800万美元现金，后来也助力把台积电也绑定到ASML的关键客户体系中。

(4)依托于德国蔡司光学公司

卓越的德国光学元件和卓越的荷兰对准系统相结合，才是ASML不可复制的核心竞争力。

最初蔡司采取半自动化和“金手指”来生产光学镜头，规格为通用型，且拒绝进行定制，在全球光刻机市场经营中陷入质量困境。1994年在新CEO彼得·格拉斯曼(Peter Grassmann)的带领下，大胆投资镜头制作技术和光刻技术，一方面推动蔡司由半自动化走向以机械为基础的自动化，解决了产能约束和质量约束的问题;另一方面逐步加强与ASML的合作，联合开展光学镜头的定制开发。蔡司的格拉斯曼被任命为ASML监事会成员，1997年两家公司签署协议，一直绑定排他性合作到2017年，ASML则在蔡司半导体光学部门SMT拥有%的股份。

内部因素

(1)采取积极、大胆、创新且集中的战略

在“赢家通吃”的市场，逆袭的投资巨大，成功的机会很小，产品上市时间要求十分紧迫。在高研发投资、高速经营运转和高速成长市场，不能什么都做，这就要求只能采取创新且集中的战略。

ASML从一开始就定位为集中进行研发和组装的公司，直接促成了后来ASML著名的外包生态系统(这也要求一个高效的海关通关系统进行配套服务)。这在当时闻所未闻，在保守的德国，培养合作伙伴与把钥匙交给别人是一个意思。

(2)将投资做到行业顶级水平

ASML的首任CEO贾特·斯密特(Gjalt Smit，1984-1987)始终坚持和努力实现最高水平的硬投入，同时在任何缺乏经验的领域，雇佣外部专家，始终选择最高水准的顾问。用3年时间，斯密特为一个鼓舞人心的组织奠定了投入基础。

他的继任者也是几乎如此，包括第二任CEO维姆·特罗斯特(Wim Troost，1988-1989)和第三任CEO威廉·马里斯(Willem Maris，1990-1999)。特罗斯特更是个刻板固执的人，即使始终没有订单，飞利浦自己的晶圆厂也不购买ASML机器的情况下，一直坚持光刻机的研发投入。

(3)建立可商用产品快速交付支撑系统

在生产和物流方面完善信息基础设施和软件管理系统，建立一个引导一万个零件从河流汇入大海的系统。

ASML建立研发部门提前公布研发信息的制度，制造部门随之提前与供应商共享信息，提高供应商响应速度，确立供应商的工作优先级顺序。

(4)具有商业运作思维的首席执行官

科学教、工程师不管市场，只管兴趣，但伟大公司的创始人一定需要有市场运作、财务管理、战略管理的视角和技能，如能有科学技术方面的复合能力加持则是更好。

ASML第一任CEO施密特才华出众、深谙营销和财务策略的敏锐科学家，商业嗅觉强大，并擅长对股东的管理。

而且施密特善于守正创新。如在说服士气低下的内部员工时，首创用一副搞笑漫画式的幻灯片展示公司计划，赢得了员工理解和信任。在对客户进行营销时，抛弃纯粹讲述机器性能的宣传做法，利用创意广告进行智慧营销，讲述一群善于发明创造的荷兰工程师的故事来打动受众客户。

(5)开发领先的模块化架构的新机器系统

研发构建易于改进的新机器架构，模块化研发、模块化组装，模块间必须完美通信，镜头和组件系统要可以快速更换。最终，这种“乐高机器”可以更换系统组件来升级系统。

(6)建立客户评价导向的服务体系

推动服务本地化，在美国市场建立强大的销售和服务团队、网络和应用实验室，倾听客户的意见，借助客户的使用反馈来持续迭代改进机器。

(7)利用创新金融工具进行多元融资

1990-1992年，美国市场Comdisco开发了融资租赁业务，以在建机器、甚至是研发部门的原型进行融资租赁，极大的缓解了ASML此期间的投融资压力。

(8)建立具有创新型公司特色的组织、机制和文化体系(这点可能应该成为创新型企业的标配)

扁平化管理。扁平化组织、授权文化，没有等级制度，习惯用名字称呼对方。

民主机制。第三任CEO马里斯提倡践行首位平等、圆桌平等。一是管理民主，不能官僚化运作，鼓励员工了解公司政策、目标和现有结构，加强员工在这些层面主动参与的意识(像不像我国早期的鞍钢宪法“两参一改三结合”?);二是技术民主，设立产品规划会议，没有长幼之分，成员可以毫不留情的相互盘问，争吵都是口头上的，激烈的会议后，气氛又回到融洽，这些攻击都是对事不对人(像不像我国的团结、批评再达到更高水平的团结?)，蔡司的人花了好些时间才适应极其粗鲁的荷兰式坦率，逐渐适应了ASML的文化和开放的沟通风格。三是经济民主，鼓励研发人员在一段时间后转向运营和服务，以获得更高的薪水和更好的职业前景;公司承诺实施股权期权计划，所有员工都可以分享利润。

现代文化。塑造所有人齐心协力夺取胜利的文化。采用现代社会规范，员工可以在自由发挥和纪律之间实现健康生活和工作的平衡。

光刻巨人读后感2

安东尼·罗宾斯是美国著名心理学专家和激励学方面顶尖的大师，他的代表作的代表作《唤醒心中的巨人》，曾激励了一代又一代年轻人不断改变自我，奋发向上。

书中有这样一段情节：农夫费尔特为使儿子马歇尔将来有出息，将他送至城里，跟他的朋友——一个成功的商人戴维斯学习经商。一段时间过后，父亲进城打探儿子长进如何?没曾想被戴维斯当头一棒：“马歇尔生来就不是经商的料，即使留在我店里一千年，也学不成一个真正的商人!你最好还是带他回乡下跟你学种地吧!”这句话深深的刺痛了马歇尔强烈的自尊心。愤恨之余，他并没有放弃自己，没有跟父亲回乡下，而是毅然独自跑到大都市芝加哥，从当伙计起步，历经千辛万苦闯荡天下，在自强不息中找回自信，终于成长为闻名于世的大商人。在谈起往事时，马歇尔非常感谢戴维斯当年那些刻薄的话语对他所产生的刺激。因此只有当我们遇到比自己强大得多的对手或者前所未见的困难时，才能使自己的潜能和极限得到挖掘。如同从小小原子核中释放出来的原子能，其威力是巨大的。而我们现在遇到的困难就是采血量不足，我们该如何唤醒心中的巨人呢?

人生有时就是这样，许多事是在瞬间注定的，有些本来看上去很偶然的一件小事，就可能使一个人的人生态度从此发生转变。我们中间的大多数人都具有非凡的潜在能力，但这种潜能大部分时间里都处于一种酣睡的状态，它一旦被唤醒，就会做出许多令人神奇的事情。

其实生活中许多成功者，都曾经历过无数次的失败。但他们靠着强烈的自尊心和自信心，跌倒了重新爬起来，更加努力的奋斗。画家齐白石三十岁以前是个木匠，如果他当初自卑地抱怨自己这辈子只能当个木匠，那末中国画坛将永远少了一代宗师。锯倒大树，才能看到岁月的年轮。梵高的绘画杰作——“向日葵”当属世界拍价之最，但他生前只卖几个法郎。我以为，人生中遇到的逆境要比顺利的时候多得多。一个人健康成熟与否，绝不仅仅在于他是否有一个健康的体魄或能否考上某某名牌大学，更要看他能否以一种良好的心态去看待生活，能否以坚强的意志去承受挫折。在外界不良事件对无偿献血工作造成负面影响，使得发血科成品库血液告急时,我们看到的是一方面血管办广泛联系共建单位，体采一科和体采二科的同事们不断地扩展采血渠道,在原有采血点的基础上, 积极到大学、乡村、集市等地方采集血液;同时今年通过新增市区采血点、新增及改造原有采血车不断改善献血环境和提高优质服务，使得献血者乘兴而来，满意而归;另一方面发血科也积极与各输血科协商对血液发放量进行调控，几项措施并举共同满足临床用血需求。

我听到一个讲述打工仔梁杰、王珍勇等人的故事。梁杰从1989年到2014年，整整14年时间，他考取了5个专科、5个本科和一个教育学学士学位，并获取了律师资格证。迄今为止，国内外能坚持这么长时间自学并获得这么多文凭的，仅梁杰一人。王珍勇一个出身普普通通农家的21岁的大专生，从全国数千名计算机高材生中脱颖而出，并夺得微软院校it课程校园之星大赛冠军。从这几个人身上我

们可以看到人的潜能是无可估量的，正如美国激发心灵潜能专家、创业家安东尼、罗宾所说：每个人身上都蕴藏着一份特殊的才能，那份才能有如一位熟睡的巨人，就等我们去唤醒他。作为一名血站职工，我们需要不断挖掘自身潜能，才能拓展我们精彩的人生。

因此，如果我们想要在自己的岗位上获得成功，就需要唤醒自己心中的潜能：一要学会选择，生活为每个人都提供了一个平台，要学习的东西实在太多，不会选择就会无所适从，浪费时间;二要自我加压，俗话说：“响鼓也要重锤敲。”低头需要勇气，抬头需要实力。成功的机遇历来都青睐有准备者，任何一种成功都不会从天而降，必须靠厚重的知识底蕴和经验积淀作支撑;三要心态正确，竞技体育的魅力就在于比赛结果的不确定性。人生也是如此，总是变幻莫测，付出了不一定都能取得成功，但每个成功者的背后都能看到奋斗者的足迹。人的一生都要经过幼年、少年、青年、壮年、老年，尽管人们不知道内在的能量何时才能释放出来，但对处在每个年龄段的人来说，惟有珍惜生命，把握好每一天，不放弃任何一个机会，从容应对各种困难和挑战。有了这样的心理准备，随时变不利因素为有利因素，心中的巨人才能早日被唤醒，我们才能早日走向成功!

光刻巨人读后感3

经营企业如同走钢丝，稍有不慎，轻则伤筋动骨，重则生命堪忧。当我们将目光投向过去的二十年乃至五十年，直正能够成为传奇的，毕竟是少数。虽然是少数，但成功自有成功的方法，我们作为后来者或旁观者，不得不察。《光刻巨人》让我们初步了解了企业经营的艰难与焦虑，任何一个不当决策都会造成毁灭性的后果。

瑞尼雷吉梅克，作为出色的企业传奇作者，在翻阅了大量历史资料之后，运用手中的笔向我们描述了光刻巨人的悲与欢、功与过、胜与负。一切都是最好的安排，ASML有早一步，也没有晚一步，恰好把握了新科技革命的节奏，在一个全新的行业中树立了标杆。

所谓标杆，不是一开始就知道该如何做，而是边摸索边总结，在痛苦与欣喜的边缘中挺了过来。《光刻巨人》没有展现宏大的时代背景，但是读者完全可以从字里行间感受到ASML从创业者、管理者到技术工匠所具有的使命感，是国内企业所稀缺的。当我们埋怨环境不好时，是不是该责问自己究竟付出了几份努力，发挥了所有潜能与天赋。如果答案是肯定的，我们也会成为时代的下一个神话，而非笑话。

成本不重要，利润最关键。无论是企业文化，还是财务核算，利润对于企业而言是根本的。做企业，不是为了迎合政策，也不是为了慈善施舍，而是要以今天的投入换取明日的产出、最大的产出。当我们的思维还局限于如何省钱、不花钱时，ASML已经认识了企业生存与发展中必须坚持的准则——利润为王。

我们共同面对!告诉每一位企业成员应该做什么，不如告诉企业成员你不应该做什么，除了负面清单，一切都是允许、倡导、鼓励的。无论是谁，都是市场中的一枚棋子，只不过角色不同，功能就有所差异。

去把它搞定。企业本身是解决问题的，不是制造问题的，同理，对于一群以群狮奔跑著称的ASML，所激励员工的是更快更高更好更高，让大家在赛马中展现才能，而非依赖管理者去相马。前者有着客观标准，能否让产能超越竞争对手，能否让消费者买单，后者则杂揉着更多的价值判断与情感好恶。尤其在现代企业经营中，将人品等同于产品，甚至替代产品，是一种杀敌一千、自损八百的错误做法。