机关单位改进绩效考核的建议3篇

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机关单位改进绩效考核的建议1

一、机关职能部门绩效考核工作的思考

中国石油大庆石化公司始建于1962年，是历史悠久的国有企业，是以大庆油田原油、轻烃、天然气为主要原料，从事炼油、化肥、乙烯、塑料、液体化工、橡胶、腈纶生产，并具备工程技术服务、机械制造加工、生产技术服务、矿区综合服务能力的特大型石油化工联合企业。

中国石油大庆石化公司作为中国石油的地区分公司，企业组织机构模式为三级管理，有两级管理机关。作为经营目标筹划、生产管理协调、监督服务的管理部门，机关职称部门工作内容多为辅助性、支持性、事务性的管理业务，不直接产生经济效益，因此工作绩效难以量化。随着国务院国资委全员绩效考核体系的持续推进，如何对两级机关职能部门员工进行绩效考核成为日益凸显的问题。主要表现在：

(一)工作内容难考核，结果难量化。机关职能部门的工作交叉性和综合性强、工作面广，绩效结果一般由多个部门共同协作完成的，从而导致部分工作很难进行简单的量化考核。部门之间工作差异也较大，考核的指标、权重设置很难把握。机关职能部门事务性、临时性工作较多，多是通过保障企业正常运作、优化企业各项制度及流程设计，间接作用于企业的生产和经营活动，工作计划节点经常变化，工作成果也不易量化。

(二)考核指标较难选择，标准难确定。机关职能部门的考核，定性指标多、定量指标少，且定性考核中的不确定和不可控因素较多，导致考核指标无法涵盖全部工作。很多企业对定性指标的考核多采用主观描述方法，缺乏明确的说明和可衡量的标准，主要依据考评者的主观印象，这导致考核结果争议性大，难以应用。

(三)奖金考核单一，分配没有差异化。由于机关职能部门没有考核，或者考核比较单一，难以进行量化，就没有与奖金挂钩，奖金分配存在平均主义。或者，用职称水平、职务高低来分配奖金，代替绩效考核等情况都是一种变相的“大锅饭”，造成干多干少一个样，员工工作积极性不高，组织缺乏战斗力。

二、工作建议

(一)全面推进岗位价值分析。现代管理学之父彼得·德鲁克说过“所谓企业管理，最终是人力资源管理，而人力資源管理的重中之重是绩效管理”。可见人力资源管理作为一项企业管理的系统性战略工程，其中的绩效考核尤为重要。所以科学的岗位价值分析，是绩效考核的基础。针对机关部门工作内容差异较大等问题，可考虑借鉴国内外先进的评价方法，分别确定典型部门价值和岗位价值。为夯实考核基础工作，还需开展工作分析、梳理机关工作流程、细化机关各部门岗位配置、构建任职资格体系等工作，明确各部门职责，并完善岗位工作说明书，制定岗位绩效标准。

(二)多维度明确业绩考核指标体系。破解机关考核难题，关键在于建立科学的指标体系。结合“中国式绩效考核”思路，考虑从四个方面设定机关职能部门的绩效考核指标，即从员工工作数量、质量、及时率、满意度等四个维度细分和提取KPI(关键业绩考核指标)，同时考核关键任务和关键行为指标等两项管理指标。

(三)构建完善两级考核体系。为了发挥好部门负责人的考核权和奖惩权，可在两级机关推行“单位考核兑现机关部门、部门考核兑现所属员工”的两级考核体系。第一级考核兑现是单位考核机关部门。将各部门考核得分作为本部门和本部门主要负责人的考核得分，据此兑现奖金，由部门负责人按照本部门考核细则进行二次分配，做实其考核权和奖惩权。第二级考核兑现是部门考核所属员工。由机关部门内部成立绩效考核小组，负责部门内部考核。月奖金考核兑现时，兑现部门总奖金，各部门在本部门总奖金额度内，按照员工考核得分和岗位价值系数将奖金分配到个人。通过以上办法，员工个人的奖金与本部门考核结果和本人绩效紧密挂钩，部门负责人能够对本部门员工的工作优劣进行评价，又将公司生产经营指标层层传递，有效调动了机关干部员工的积极性、创造性，为公司生产经营目标贡献力量。

(四)加强业绩考核结果应用。业绩考核结果应用是推动整个考核工作发挥作用的关键一步，但目前机关职能部门员工最终的业绩考核结果，多数应用在奖金途径，还有少部分应用在职务晋升，忽视了其他方面的应用。拓宽业绩考核结果应用的途径主要有：

1.奖金分配。按部门考核得分兑现整个部门的总奖金，由部门根据员工的绩效考核情况做好二次分配。部门绩效考核小组根据员工月绩效考核得分，进行奖金分配，要合理拉开收入分配差距，重点奖励绩效考核优秀的员工，对于绩效考核较差的员工也是一种触动，这样有利于提升部门整体管理水平。

2.职务晋升。根据员工绩效考核结果和工作需要确定员工的职务调整。职务调整可以是在职业发展路径上的纵向变动，如晋升或者降职;也可以是调整到其他职业发展路径相近的职位，满足员工对工作和职业兴趣多元化的横向发展需求。合理利用员工绩效考核结果，可以有效地解决干部能上不能下的问题。

3.非物质激励。根据员工个人绩效考核结果，可以运用多种组织认可的表彰方式，体现企业对员工业绩和贡献的认可，让员工能够体会到自我价值，可以安排培训、评选先进、度假疗养等。

(五)加强绩效反馈和绩效辅导。绩效考核的根本目的在于绩效改进提升，而不是惩罚和考核员工。绩效反馈和绩效辅导作为整个考核的收尾工作，极其容易被忽视和省略。机关职能部门工作场地比较集中、上下级之间比较熟悉，应该加大绩效反馈和绩效辅导，及时排除思想障碍，最大限度的提升绩效。部门负责人应事先充分了解员工的思想动态和期望，以积极正面的态度影响员工，最终达到传递压力、激发活力、共同成长的目的。

机关单位改进绩效考核的建议2

[摘要]近年来，随着绩效考核的不断深入，绩效考核在提升工作效率、提高工作质量、推动单位发展中起到了十分重要的作用，但在绩效考核中也存在许多问题。本文主要分析了机关管理人员绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并提出了相应的对策，确保绩效考核工作能够顺利开展。

[关键词]管理人员;绩效考核;绩效管理

绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，对员工的工作表现和工作实绩做出评价，并根据这种评价为员工的奖惩、培训及晋级等提供科学依据。加强和完善员工绩效考核，对正确评价员工的德才表现和工作业绩，激发员工的竞争意识和进取精神，提高单位的工作效能，提升职工队伍的整体素质，具有重要的作用。但受多种因素的影响，机关管理人员的绩效考核过程中还存在很多问题，不利于发挥绩效考核的作用。

1机关管理人员绩效考核存在的问题

第一，思想认识方面。思想认识方面的问题主要表现在4个方面：①对绩效考核的理解存在误区;②对绩效考核的宣传不到位;③对实施绩效考核的目的不明确;④领导层对考核工作的重视程度不够。第二，绩效考核设置方面。绩效考核设置方面的问题主要表现在两个方面：①绩效考核方法照搬其他单位绩效考核模式;②缺乏明确的管理人员岗位说明书。第三，绩效考核实际操作方面。绩效考核实际操作方面的问题主要表现在4个方面：①绩效考核的主体过于单一;②绩效考核指标针对性不强;③绩效考核可信度、激励性较低;④绩效考核过程缺乏沟通。第四，绩效管理结果方面。绩效管理结果方面的问题主要表现在两个方面：①绩效考核缺乏有效的反馈;②绩效考核结果没有发挥应有的激励性。

2机关管理人员绩效考核存在问题的原因

机关管理人员绩效考核存在问题的主要原因是考核流于形式，而绩效考核流于形式主要由以下几方面原因引起。

不重视绩效考核

由于实施时间短，前期准备工作不充足，加之职工长期受传统观念的影响和约束，对绩效考核工作存在误解和偏见，从而不利于开展绩效考核工作，绩效考核的有效性也大打折扣。另外，在实施绩效考核的前期，缺乏职工教育培训，职工对绩效考核工作不理解，普遍存在反感心理。而且绩效工资提取的部分所占比例较小，主要领导对绩效考核工作不够重视，导致职工产生了“干与不干一个样”“干好干坏一个样”的不良心态，使绩效考核流于形式，无法真正发挥作用。

缺乏科学合理的管理人员岗位分析

对管理人员的信息进行收集与处理，是岗位分析最为核心和重要的工作，但很多时候对管理人员信息的收集与处理工作，仅仅只是以模糊、粗略的科室职责为参考，没有科学、全面、细化的岗位说明书。机关管理人员的工作岗位和所从事的工作本身就很难给出科学、合理的岗位说明，考核标准更是难以进行量化，所以就缺乏切实可行的岗位分析，没有可量化的考核标准，从而导致机关管理人员的绩效考核由于缺乏可参考执行的绩效考核标准，而大量加入主观人为因素。

管理人员考核标准难以量化

运用科学公平、透明合理的考核标准对管理人员进行考核，是实施绩效考核的前提条件。但考核标准往往模糊笼统，没有详细的、直观的、数字化的绩效考核标准，导致绩效考核标准很难把每一位员工的工作进行细致、合理、公正的细化和量化，从而对被考核者的考核无从着手，只能凭主观意见打分，导致考核结果缺乏公平性和准确性。

绩效考核管理缺乏沟通

提高工作效率，降低工作成本，是单位实施绩效考核的最终目的。但很多时候考核主体为领导和科室负责人，在考核过程中由于工作关系和个人关系好坏等因素，导致考核结果缺乏公平性，无法如实反映机关管理人员的工作成果和办事效率，无法起到公平、公正、督促的效果。同时管理过程缺乏民主化、人性化的沟通，职工的参与度和积极性不高，领导层和管理人员之间缺乏有效沟通。

缺乏专业化的人力资源管理队伍

在绩效考核实施的过程中，大部分单位缺乏专业的人力资源管理人才，而且缺少相关的学习培训机会，导致现有工作人员的整体工作素质无法有效提升。

3解决机关管理人员绩效考核问题的对策

一个单位实施绩效考核应该包括5个关键因素：一是考核什么，二是多长时间考核1次，三是由谁进行考核，四是使用什么考核方法，五是如何应用考核结果。本文结合绩效考核的5个决策点，提出以下几点对策。

提高对绩效考核的认识

第一，提高单位领导班子对绩效考核的认识，加强对绩效考核的各项内容的学习，把绩效考核工作同一般工作一样同安排、同部署、同检查，在绩效考核办法的制定、组织和实施过程中全程参与进来，并提出可行的建设性意见，才能为更好地开展绩效考核工作奠定坚实的基础。第二，提高职工对绩效考核工作的认识，对职工进行人力资源和绩效考核方面的培训教育，并征求职工的建议和思路，从而既能让职工对考核工作有一个正确认识和了解，还能为改进绩效考核提供思路，促进绩效考核工作顺利开展。

组建专业化的人力资源管理队伍

机关单位要设立专门的人力资源管理部门，明确人力资源管理的职责，并在软硬件设施和经费方面予以满足。同时，机关单位要重点引进人力资源管理专业的人才，通过不断加强对人事劳资管理人员的补充和管理，提升单位绩效考核工作的管理水平。此外，机关单位要建立包括人力资源招聘与配置、培训与开发、考核与激励等方面的制度体系，使新的管理理念和管理方法最终融入组织的日常管理中去。

明确机关管理人员绩效考核的目标

个人设立的目标要与单位确定的组织目标一致，要紧密结合单位的目标，根据个人岗位职责设计自己的个人目标，确保在实现个人目标的同时实现单位目标。机关单位在确定的目标表述方面应该做到简洁明了，即做到准确界定目标，具有可测量和评价性，又有主次之分，同时尽可能让每一个目标都可量化，比如可以用数字、时间、效率、成本等比较直观的参考值作为衡量指标。

完善机关管理人员岗位说明书

建立清晰、明确的机关管理人员岗位说明书，既有利于对任职者的绩效进行科学评估，又有利于进一步明确工作职责，不断提高机关管理人员的工作绩效。在工作岗位说明书中，要详细地罗列出该工作岗位的工作任务与工作要求，并按照科学规范的语言和评分档次进行划分，使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。同时，机关单位要进一步完善各类规章制度，加强单位的内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善岗位分析。

科学设计管理人员绩效考核指标

机关管理人员绩效考核办法，存在的最主要的问题是考核内容抽象、考核指标笼统、针对性不强。不同岗位的机关管理人员，其工作态度、工作责任心、工作效率、工作热情都有很大的区别，所以机关单位要结合岗位职责制定考核指标，根据管理人员不同的工作职责和不同的岗位任务，对考核指标和考核权重进行不同比例的调整，分类制定管理人员考核指标。同时，机关单位要坚持通盘考虑、分类制定考核指标的原则，按照每个科室的工作目标、岗位职责等制定出科学、合理、可行的考核指标，从而达到机关管理人员绩效考核的客观性、公平性和合理性。

考核主体多元化

在确定考核主体时应该多元化，机关单位应把领导考核与公众考核相结合，重点突出基层一线职工对机关管理人员的考核，让一线职工成为为考核主体的重要组成部分。机关单位要加强考核主体之间的交流，在考核的过程中查漏补缺，在与服务对象的相互沟通中拧成一股绳，迫使机关管理人员不断提高办事效率和服务质量。

加强绩效考核的交流与沟通

在绩效考核实施过程中，机关单位要及时针对机关管理人员的想法、对工作的建议、设定的目标、思想认识等进行交流和沟通，既可以确保机关管理人员绩效考核工作有序进行，又能够保证绩效考核工作达到预期目的。同时，机关单位要加强绩效考核的沟通工作，包括科室负责人与科员、基层一线职工与机关管理人员之间的有效沟通，客观公正地评价每一位机关管理人员的工作业绩，从而使考核工作更具有实际意义，不断提高机关管理人员对绩效考核工作的满意度。

完善绩效考核结果的应用与反馈

加强绩效考核结果的应用和反馈，对于提高机关管理人员的工作积极性、促进绩效考核工作的有效性具有重要的意义。第一，加强考核结果在任职、升迁、福利发放和评先选优等方面的应用，将绩效考核结果作为重要的参考依据，通过公示等方式，运用更加公开、透明的阳光管理，及时将绩效考核结果与机关管理人员的职务升迁或任免挂钩。同时，要做到奖罚分明，不仅对绩效考核中优秀的人员进行奖励，还要对考核中不合格、考核结果差的管理人员，给予扣发奖励性绩效工资、降级等处罚。第二，要适当加大奖励性绩效工资，在管理人员应发工资中所占的比例，适当拉开差距和档次，加大绩效考核结果在职工工资方面的应用，提升机关管理人员绩效考核结果的激励性。第三，将考核结果作为机关管理人员年度先进评选的依据，不得采用平均分配等方法分配名额。第四，将机关管理人员绩效考核的结果及时进行公示反馈，从而达到更好地激发每一位机关管理人员工作热情的目的。

主要参考文献

[1]朱永亮,王海燕.高速公路管理绩效考核实务[M].北京:人民交通出版社,2013.

[2]刘枭.科研机关管理人员绩效考核方案设计及评价[J].厦门理工学院学报,2014(6).

[3]杨清云.公路养护行业实施绩效考核的思考[J].财经界,2015(9).

[4]苏伟聪.公路管理单位人力资源管理存在的问题和对策分析[J].商场现代化,2009(11).

[5]郭京生,袁家海,刘博.绩效管理制度设计与运行[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007.

机关单位改进绩效考核的建议3

一、工作总结

1、在绩效考核方面，按照邓经理提出的“大框架不动”的要求，我对公司绩效考核实施办法进行了适当修订，对绩效考核领导组各成员的考核职能进行了明确分工，充实了副总经理(含总助)、企管部经理、品质部经理、绩效专员的考核职责;取消了原办法中耗时耗力的复议程序，改为由持不同异议人与考核人员直接沟通，无果后向人力资源部进行反馈的处理办法;新增了一些规范部门领导对下属认真公平考核的考核条款，形成了“以部门自主考核为主、以职能单位复核评审为辅”的绩效考核体系。在经过公司副总、总助及各部门/项目部经理审阅签字后，目前该办法已呈报总经理。

2、按照以上总体要求和思路，我集中对公司目前急需改善绩效的一些岗位，进行了绩效考核表修订，主要有工程主管、工程维修工、保安主管、环卫部项目经理、南站项目经理、南屯项目部垃圾清运工等岗位。

考核办法修订的具体操作程序为：先熟悉了解目前正执行的考核办法，仔细阅读其岗位说明书，现场了解岗位实际运作，征询主管领导对现行考核办法的意见和建议，以及对岗位工作的具体要求。

按照邓总提出的“抓住关键环节、实施量化考核”的总体要求，在设计修订各岗位绩效考核表时，管理人员着眼于“安全管理、计划落实、员工考核、制度执行、特殊贡献奖”五个方面展开，四个考核项、一个奖励项;职工包括“安全、计划、制度执行、品德与知识、特殊贡献奖”五个方面。

目前已修订的考核表共涉及岗位19个，涉及人员56人，其中有8人对考核办法已签字认可(环卫部经理1人、项目经理5人、广场人行保安主管1人、桥东宿舍保安负责人1人);南站项目部5人、工程部经理1人、工程技术总工1人目前正择机进行进一步面谈(已同邓经理沟通，需组织相关领导参加);南屯垃圾清运工3人、垃圾清运司机3人、装卸工2人已经项目经理认可并正在签字;另有民生、晋商项目部的工程维修人员考核表(涉及10人)已经工程部经理、工程技术总工、项目经理、工程维修人员认可，待同工程部经理、工程技术总工面谈确定一些相关事项后，同交警支队工程维修工14人、中医院工程维修工9人统一格式做修改完善。

二、存在问题

1、由于目前执行的绩效考核办法对各项目部经理自身的工资发放和职位升降影响较小，大部分人员对公司实施绩效考核重视度不够，无论是在配合人力资源部修订绩效考核办法上还是在落实执行上有不少是处于应付状态;职能部门作为监督和复核单位，只有在检查中发现问题时才能执行考核职能，具有滞后性和不能从根本上解决问题的缺陷;

2、目前各部门的基础性管理工作都存在细化不够或深入不到位现象，岗位标准不明确、操作规范没有具体落实到各个部位、各个动作以及每个时间段上，大部分管理人员由于受观念或素质的局限，忙于处理发生的具体问题，而对问题背后的深层次原因则考虑的较少，这容易使得不少部门对内部员工的岗位考核工作流于形式，真正对绩效提升作用有限;

3、目前公司各职能部门有不少承担着考核职能，但基本处于各自为战状态，部门间横向交流较少，没有从公司全局的高度将服务品质建设、工作督查、岗位操作规范修订及绩效管理等方面的事项作为一个整体进行规划和考虑。使的品质建设和绩效考核只是专注于一些细节，关注于一些发现的问题，不能将这些问题总结提炼，并以岗位标准、操作规范的形式予以固化，以从根本上解决问题。

三、问题分析和建议

1、针对业务单位管理人员对绩效考核重视度不高，存在应付的现象。

原因分析：不少管理人员把提升部门绩效与员工绩效考核当作不同的两件事来认识和处理，有的甚至认为绩效考核会影响到团队的团结，不利于管理。仔细剖析后，我们会发现：产生这种想法的主要原因其实在于内部岗位标准不明、责任不清，一些部门领导用人管人不是依据岗位职责、操作规范来要求、来运作，而是靠权威靠人情靠随性来进行内部管理，久而久之就会形成“以人情管人而非制度管人”的不正常现象，最终导致实施内部考核时，成了“烫手山芋”不好落实。我认为，目前每个月部门人员都评为满分的部门都存在“以人情管人而非制度管人”的现象，也就是说在岗位标准、岗位职责建设及贯彻上这些部门都存在不足。

建议：要考虑以季对各业务单位进行打分排序，依此来拉开业绩好的部门与业绩不好部门的工资差别，并引进淘汰机制，以进一步强化业务单位领导的主体责任，增强他们的绩效意识，使他们产生一种“部门绩效工作干不好就没法存身、没法立足”的压力和动力，使他们具有了一种主动改善绩效的强烈意愿。

2、针对业务单位基础性工作细化不够，考核对部门绩效触动提升有限现象。

原因分析和建议：不少业务单位管理人员由于受观念和素质的影响制约，很少能静下心来仔细关注各环节细节，很少能对日常发生的一些问题进行疏理和分析，从中找出一些规律性的东西及时在制度及规范中予以完善和充实。当然这和公司在此方面的关注度和支持度不足有关，在公司的统一组织规划下，品质部、企管部、人力资源部等单位应该有序下驻项目部各点进行技术指导，以帮助他们发现问题和解决问题。

另外当操作规范细化不够时，考核指标就很难触到岗位运作的关键点，因为绩效考核主要是抓过程、抓控制，当问题发生时，其实公司已经付出了代价，是属于“亡羊补牢”式的滞后举动。所以要想使考核方案贴近实际、产生实效，必须要有项目经理的大力支持，必须要改变他们被动参与考核的现状，要使他们认识到只有他们才是实施绩效考核的主体，其它部门都是协助单位。当然要想达到这个目标，光给他们培训和教育是远远不够的，必须要把他们部门的绩效与部门每个人的工资进行直接挂钩，且挂钩金额要能引起他们的重视，太少了不痛不痒，太大了会打击人们的积极性。

3、针对各职能考核单位横向交流少难以形成考核合力现象。

原因分析和建议：要按照日本丰田精益管理中提出的“碰到问题要多问几个为什么、以探究其根本原因，获得解决问题根本之道”的思路和理念，对目前各个职能部门的工作方法和工作质量重新进行一番回顾和审思。在考核工作中需打破以往存在的部门界限，设立公司考核例会，在考核制度制订、考核辅导、考核实施、考核总结中由各职能部门共同参与、协调联动，尽可能的发挥各部门专长，并形成合力。

另外在公司所制定的制度中，离员工最近最容易被执行的其实是岗位标准和操作规范，在品质建设方面如果只强调管理人员，而不能及时通过岗位标准和规范予以固化和体现的话，很可能会流于形式，因为一线员工才是品质的真正执行者和体现者。

四、考核构想

为彻底改变公司目前各业务单位对部门考核不够重视、对绩效提升意愿不够强烈的现象，特提出以下构想：

1、变岗位考核为部门考评。

将公司所有项目部以季从“部门绩效完成情况”、“员工纪律遵守情况”、“安全情况”三个方面进行综合评定，并予以打分，按打分结果依次将各项目部划分为“优”、“良”、“中”、“可”、“差”五类，“优”类占总项目数的10%，“良”类占20%，“中”类占40%，“可”类占20%，“差”类占10%。

“优”类项目部：每月项目经理可增加1000元绩效奖金(各层级领导在此基础上依次低200元)，职工可增加200元绩效奖金;

“良”类项目部：每月项目经理可增加500元绩效奖金(各层级领导在此基础上依次低100元)，职工可增加100元绩效奖金;

“中”类项目部：工资保持不动;

“可”类项目部：每月项目经理需扣除500元绩效工资(各层级领导在此基础上依次低100元)，职工扣除100元绩效工资;

“差”类项目部：每月项目经理需扣除1000元绩效工资(各层级领导在此基础上依次低200元)，职工扣除200元绩效工资。

各项目部按以上类别每季度考评一次，考评完后，按照“上一季度工作表现作为下一季度工资发放依据”的总要求，各类别人员在以后的三个月内分别按以上办法发放工资。“中”类项目部连续两季被评为“中”时，第三个季度按“可”类部门工资办法发放。“可”类项目部连续两季被评为“可”时，第三个季度按“差”类部门工资办法发放。“差”类项目部连续两季被评为“差”时，更换项目经理，第三个季度按“差”类部门工资办法发放。

2、变一刀切式岗位工资为由部门根据员工具体表现自主调整绩效工资。

在以上类别和总体工资框架内，每月由部门申报员工个人具体绩效工资分配数额，原则上员工最高绩效工资上限为绩效奖金的150%，下限为绩效奖金的50%;或上限为扣除金额的50%，下限为扣除金额的150%。特殊情况突破以上限额者需注明具体原因。

3、变品质、绩效管理为品质、绩效指导。

对于被评为“差”类、“可”类项目部，如有需要，可优先得到公司品质部、人力资源部等相关部门的帮助和指导，对这些项目部针对自身存在问题所提出的解决办法和措施，公司在人、财、物上要优先予以考虑并大力进行支持，以帮助其尽快改善和提升绩效。