关于《阿里铁军》读后感优秀4篇

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《阿里铁军》读后感【第一篇】

《阿里铁军》主要以时间为轴线，兼具了纪实文学的可读性和商业书籍的逻辑性，从2000年底阿里巴巴遭遇的第一次危机并孕育了“中国供应商”服务开始，到阿里巴巴B2B业务IPO，再到“诚信门”事件和阿里中供铁军随后的反思和调整。其中也夹杂了必须琢磨的众多中供铁军在离职阿里后的O2O大战、在阿里体系内的开枝散叶的故事。并且对政委制度、PK文化等阿里曾经特有的文化进行了专门的探讨。

总体而言是不错的入门读物，能让对销售、阿里陌生的人迅速了解阿里铁军的发展脉络和一些核心的管理办法。但可能限于篇幅的原因，很多地方还没有讲透，有些难得的具体案例没有做更深度的讨论和分析，而仅局限于案例的描述，比较印象深刻的有两点：①对中供铁军乃至销售管理都非常重要的“新续分离”和“新续合一”的讨论只是糅合在“狂风行动”和“春晖行动”中一笔带过；②对政委制度的也仅仅围绕着缘起和发展的故事展开。尽管在商业深度分析和讨论上有遗珠之憾，但瑕不掩瑜，生动的故事仍有助于读者更好的还原中供铁军的发展史，并从中体会中供铁军的核心——“琢磨人”。

阿里巴巴的很多管理方法在书中有很生动的描述，包括管理方法的不断蝶变（毕竟罗马不是一天建成），无独有偶，感觉阿里的很多初期的管理方法，实际上和当下最流行的OKR管理不谋而合。个人觉得阿里巴巴很重要的O就是阿里巴巴价值观的践行（当然这个O也是服务于“活102年”这个更高层级的O）。价值观一般来说是非常虚的东西，不适合作为一个O，但阿里确实在把“虚的东西做实”，赋予了价值观很多具象的要素，包括对价值观的解读、将价值观揉入考核制度、Review重点、设立“高压线”甚至“政委系统”等，可能也正是通过一系列的KR，价值观的O得以“从虚到实”。这些具象的设计当然也并非一蹴而就，直到关明生加入阿里巴巴后再2001年凝练出“独孤九剑”，阿里价值观才真正形成，从最早的打电话给员工要求背诵，到设立“高压线”和融入考核和晋升、年终奖挂钩，再到融入到管理人员的Review，企业文化从虚到实，最后真正起到了充分发挥制度优点，有效弥补制度缺点的全局变量。不同的制度和组织结构都有自己的优点和缺点，世上没有完美的制度设计和组织结构，总有“不可能三角”，只是需要根据行业和企业的特点和发展阶段进行取舍，但企业文化和企业价值观作为一个企业的精气神，却是真正的全局变量，他不可以化腐朽为神奇，制度该有的弱点，尽管有价值观的加持，仍是继续存在（最为突出的例子就是“新续分离”后的“诚信门”），但却能实现某程度上的“优化”，让优势更突出，让劣势得以弥补，也正是因为此，尽管制度和组织结构可以学习和借鉴，但采取相同方法论的企业最后的结果往往却大相径庭。

传统对BAT各自的印象往往是“腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营”，大家最看重的还是阿里的执行，而执行背后就是对“琢磨人”的极致，具象的案例就是中供铁军。如果说执行是一把“利剑”，“琢磨人”则是背后的铸剑师，“利剑”铸成后得以“挥斥方遒”，让战略成功落实。当然，中供铁军的铸剑过程和他的业务特点（销售导向）关联度是非常高的。包括“苦大仇深”的人员构成、口号和鸡血、价值观建立等，和其类似的销售行业如保险经纪、地产销售等，也常看到类似的设置，如果你和一个来自这些行业销售部门的小伙伴讨论起这本书，定会有很多共鸣。

研究中供铁军是研究阿里的一个重要的起步，但切忌以中供铁军的文化来代表阿里，这是一个严重的以偏概全。无疑中供铁军的很多精神与阿里整体的精神气已经共融，并且在很多其他业务单元的BD中得以继续呈现，但中供毕竟只是占阿里收入的%（截止至2019年12月31日的最新季度），阿里的特点是“拥抱变化”，策略、组织、团队都因为变化而持续改变，今天的阿里和2007年IPO的阿里有实在太多、太大的区别。

《阿里铁军》读后感【第二篇】

最近读了一本《阿里铁军》，给我最深的一个经验就是：公司一定要有一个核心的心脏机构，为整个机构组织源源不断的输血。做项目也是一样，先要打造一个核心的盈利点，然后再以此为平台，建立生态。

这些生态都不是自己去做，去打造的，而是因为这个心脏的功能，被吸引来，被自动加入的。这样平台生态的力量，可以解决很多需要自己去投入的问题。不用自己干，而是依靠生态的力量，让各自生态体各自生存。轻轻松松只用管理就好，而不用去实际经营运营，这样不会很累。

公司经营最后，一定要固定下来，形成一种模式，一整套的打造体系。而做到这样，就一定要打造自己的样板，有自己的资产，这样才有对外展示的窗口，有真实的案例可以讲。

首先，一个公司一定要有一个心脏业务，源源不断的为自己的整体输血续命。

就比如阿里的铁军，中国供应商业务，成为自己的心脏部门。一个项目也要先打造一个可以盈利的项目，一个持续为整个项目输血的机构。

所谓核心竞争力，就是要有一个核心。也许随着以后业务的增长扩张，会长出新的业态出来，但是以后这些后期起来的业务前期还是需要整个老大哥的输血支持。当后来的小弟成长起来，不再需要老大哥输血了，老大哥就需要进行业务升级，进行管理输出，人才输出，文化输出，成为一个象征体，也许并不需要他再做什么，但是没有他万万不行。这就是偶像的作用。活成一种意义或者是概念。

其次，就是理顺了一个公司组织的发展阶段：

1、创业初期，婴儿期：所具备的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在竞争激烈的环境中，求生存，野蛮生长，不在乎用什么手段，就是要活下去。

2、成长期，儿童期：就像小孩，儿童时代，走可爱，创新路线，年轻化、个性化，对个性的标榜，很富有活力。

3、壮大期，成人期：到了成年人的阶段，走生态化路线，建立生态，稳重成熟，开放，多元，以大者姿态容纳各种生态体的存在，多元生态化发展。

而与此对应的需要的能力，我总结为三个：

1、创业早期拼的是执行力

2、创业稳定期拼的是管理力

3、创业成熟期拼的是领导力。

一个组织的管理在每个阶段对团队的能力要求是不同的，要顺应每个阶段的发展，这就要求领导者对公司的发展节奏把握准确，踩准点，踏准节拍，不快不慢，不紧不松。这就非常考验领导的智慧了。

第三、让我对文化制度有进一步思考：

阿里在很多人眼里都是梦想驱动型公司，以创业的激情来激励团队成员，经常动不动都会上纲上线，对应到企业价值观上面去。阿里的价值观是客户第一，员工第二，股东第三。一切都是为客户创造价值，服务让客户满意。

然后我开始对企业文化的思考和理解。企业文化到底是什么东西？真的能够依靠意识的力量来管理一个组织吗？在此之前，我思考过，公司要进行制度化，积淀知识资产，就像小孩做作业一样进行积累一样，让自己的公司形成知识积累，对以后的新人，业务可以进行培训。而没有形成制度化的东西，就是很模糊化的，难以理解和复制，让后面的人更搞不懂公司的业务和操作方法。

而像阿里这样的公司，用一种利他、分享的精神先去培训新人，让新人对公司文化进行认同。那么，我觉得，这种公司企业文化培训，其实，最大的作用就是对公司，对自己的一个定义，有了定义，才能被别人理解，有了定义，才能加深对自己的理解，加深与外界的边界梳理。

企业文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目标，然后通过制度进行显性的展示出来，在各种文化制度中，在标语中，在办公室环境中体验出来。然后通过战术、方法去实践这个企业文化，就是执行。

从目标——制度——策略——方法的这样的一个流程，来梳理自己的内在机制。

内在机制的建立就好比给一个人梳理血管管道的走向，让各个器官连接起来，跑通起来。各个部门跑通了，血液顺畅了，就自然会形成一种强大的力量。

第四、执行力与思考力的矛盾：

在书中，我们可以感受到，强大的军事执行力和思考力的一种矛盾。团队的执行力，领导说什么就去执行，哪怕前面的坑也跳进去，不去质疑领导的决策是否正确。而对于这一点，滴滴的程维后来就在公司的文化里增加了一条：独立思考。

执行力，强调的是集体主义，集体无意识，个人主义是不存在的。而要让员工有独立思考的能力，就必然会与集体产生冲突。军事化的管理，必然是高效率的执行，而有独立思考能力的员工，未必就适合这种企业文化氛围。

强执行力下，是对命令的服从，对领导者决断者的决策要求很高的正确性。方向不对，强执行力反而会造成巨大的错误。而思考力，必然会导致执行力的下降，动作不迅速。所以，这种矛盾非常考验领导者的管理智慧，均衡的智慧。而无论哪种，必然有得必有失。需要动态的应用。

《阿里铁军》读后感【第三篇】

在绝境中求生存，不以常性的方式去思考问题；打破了以往传统的死的规定和死的经营模式，置之死地而后生。

第二，精神

对于风险管理和风险投资，没有谁能保证万无一失，正所谓“常在河边走哪有不湿鞋”的道理一样，险中求胜。要敢于拼搏，敢于冒险，敢于牺牲，敢于面对失败。

第三，心态

以积极乐观的心态，为下一次战斗做好准备。

马云说过：“一个创业者身上最优秀的素质，那就是永远乐观。乐观不仅是自己安慰自己，左手温暖右手，还要把自己的快乐分享给别人。唯有这样，人生的路才会走得长远。”

有时候程序猿，在讨论问题的时候避免不了发生这样那样的争执。当然，我们也应该要保持一颗积极乐观的心态，相信问题总有解决的时候，总会想出来解决问题的办法。

第四、市场

有需求人人跨入的，那叫菜市场；有需求却无人跨入的，那叫商机。众所周知，市场是需要人操控的，而人既是生产者又是消费者，那么问题来了，怎么打开这个市场呢？就好比阿里当年，在国内无人问津，当时，有需求没有市场，那么，好吧，自己打开市场默默地做？做好了，没有人用，也不敢用。现在，互联网发达了，基本上手机都有4G网络、随处可见WiFi，不用出门，绑定一张银行卡，就能买到东西，这么方便的东西用户量就上来了。所以说，市场有无也占了一定比重。

第五，信条

还是拿阿里来说，当年马云在最困难的时候，借了很多贷款，找了很多投资商，很多人觉得这公司快不行了，走的走，投资的撤资；但马云还是坚持，坚信哪怕只有一个人用了他的产品，就说明这个产品能帮助到那个人，就有它存在的价值和意义。

其实，每个人应该都有自己的信条，而且，必须得有。

活着，是为了什么？为什么而活？

很喜欢马云的这段话，“我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还要坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管这样还是那样，男人的长相往往和他的才华正反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要轻言放弃。”

当然，马云说的话也不是绝对的，不可盲目追从，需要有自己的理性和感性思维，但不可否认的是学习。

《阿里铁军》读后感【第四篇】

从事物发展最核心的角度理解企业管理的核心、阿里的精神内涵和宜信的精神内涵。

核心思想：借假修真

假：做事的具体方法，就是道家讲的术，例如具体的管理的手段，营销的方法，对员工管理的方式，这些都是术，因为所有的这些方法都是在不同的历史时期，面对不同的人的时候的方法，换了一个市场环境，这些方法就过时了，所以它是假的。

真：事物的本，也就是道家讲的道，万事万物运行的本性规律，在管理中就是管理的本质，化的内核，对目标卓越的追求，这些都不随着外界的变化而变化，外界的变化是指：市场的变化、员工的变化等等。

借假修真：借着学习方法(借假)达到感悟道(修真)的目的。

用三个变与不变，详尽的解读了真与假，术与道德辩证逻辑关系

第一个变与不变：

宜信在12年的发展中，经历了中国金融史上非常非常多的大事。我们所面临的市场我们所面临的客户包括我们自己，其实都在不断的这样一个变化的过程中。

所以宜信的管理手段在不断的发生变化，例如：咱们公司近期作出的人才方面的调整，可以预见在不远的将，咱们面临的管理的对象，一定是那些更有思想更难去管理的人群，或者某种程度上更"易于"管理的新一代的90后9后的大学生员工。那么对于这些人的管理方式一定是和之前不同的。

这个过程和阿里铁军很相似，阿里铁军在成立的初期，上世纪九十年代，加入阿里铁军的很多是七零后，甚至是六零后。他们还带有他们那个年代人特有的一种思维方式，他们比较能够接受的管理手段，还是那种，强执行力，强荣誉感。随着阿里不断的发展壮大，越越多的人才加入阿里，时间也走到了20__年，随着8后，90后员工加入，阿里的管理方式也必然随之而发生不同的变化。比如说，我们不可能再像以前那样要求他们有非常非常强的执行力和荣誉感，甚至我们要主动去赋予他们这样的品质。

那么管理的本质是什么呢?德鲁克的《高效能的管理者》：使组织的绩效得到提升，使人员的潜能得到充分的发挥。

第二个变与不变：

化方面。变的是什么?我们说化的形态在变，这个大家其实都能理解。咱们宜信成立以，我们的化已经变化过非常多次。在2018年，咱们又发布了新的化小屋，说明咱们的化又有了一种崭新的形态，变的是化的内容。他一直在变化的。化不变的是内核，拼搏精神，荣誉精神，荣誉感，责任担当是不变的。

第三个变与不变：

是咱们的目标感方面。首先变得是什么?是咱们目标本身。几年之前，咱们每个月的业绩目标一定不会像现在是到手一千万，以前可能是合同一千万。我们的目标随着行业的发展是一直在变化。不变的是我们对目标的卓越追求，这是不变的，也是我们特别重要的精神内核。

在提质增效的"变"之下，只要我们宜信人坚守我们不变的精神内涵：我们的拼搏精神，我们的精气神，我们这个企业的风骨，手拉着手，肩并着肩，就一定能迎宜信辉煌的蜕变。