旅游公司管理规章制度优推4篇
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旅游公司管理规章制度范文【第一篇】
一、花卉旅游开发目标及含义
花卉旅游开发层次主要分为一般基础层次与延伸活化层次，其实，开发过程也就是初级阶段到高级阶段的上升过程。
所谓一般基础层次，就是单纯以花卉自然景观为产品特色，侧重于单纯的视觉观光角度，利用花卉生长地天然的资源禀赋，展现花卉田园风光，这是大部分花卉旅游地的开发现状。比一般基础层次更高级一步的层次，就是延伸活化层次。
所谓延伸活化层次，其含义就是通过对花卉游览内容的多元延伸和文化内涵的活化，由单调的观光功能上升到旅游综合功能，增强花卉旅游的活力，带动综合经济效益的增长。具体的讲这个层次包括四个方面内容，一是意境环境，即根据花卉品种的特性，优化组合花卉品种和空间结构，创造出花卉旅游地独有的游览氛围。二是主题场景，每一种花卉都有着丰富的文化内涵，应将其整理归纳并融入到景观设计中，建设单元化的主题场景，既能增强花卉旅游产品的特色性，又使得花卉文化得以发扬光大。三是要素活动，通过将花卉文化渗透到活动设计、听觉设计、味觉设计、触觉设计、季节性设计等旅游产品开发各个细节之中，进行系列化发挥花卉资源休闲、参与、愉悦等多种旅游功能，完善旅游六要素结构。四是生态设施，花卉产地本身就是生态环境优越、乡村气息浓郁的地方。景区内的旅游服务设施包括餐饮、住宿、交通等设施的建筑风格都应强化生态理念，进行生态化建设，与花卉本身的环境融为一体。拓宽花卉旅游的载体空间，弥补和丰富旅游资源内涵，向休闲度假深层次方向拓展深化，提高花卉产品的整体吸引力。
因此，为了高起点、高标准，我们把花卉旅游开发目标确定为：延伸活化层次的开发。通过一般基础层次开发，3至5年后向延伸活化层次过渡，拓宽花卉旅游的载体空间，弥补和丰富旅游资源内涵，向休闲度假深层次方向拓展深化，提高花卉产品的整体吸引力。
二、花卉旅游开发形象定位及开发规模
1、在这两个层次开发基础上，还要进行旅游形象的整体塑造。一是旅游形象定位，即从视觉层面入手依据花卉的风格特性，结合所在地的地脉文脉、区位进行旅游形象的基本定位。二是形象系统设计，即在旅游形象定位的基础上，对延伸活化层次内容进行形象提炼与整合，在营销口号、促销方式等方面予以系统反映，设计、推广和建立花卉旅游地系统化的旅游形象。
2、开发建设规模
从2014年起，用年时间，重点建设亩花卉产业示范基地核心区，并逐渐沿辐射和带动其它村、镇发展。到年建成花卉生产经营企业达家以上，花卉生产规模达亩以上的花卉产业经济带，实现以花卉产业为主导产业，配合发展生态农业、立体农业、观光休闲农业，基本实现生产规模化、标准化、特色化和专业化、基础设施配套化、产供销一体化、服务社会化的农业产业化体系。花卉产业总产值达万元以上，实现利润万元以上，带动餐饮、旅游、休闲、娱乐、房地产开发等产业收入，实现年收入亿元以上，利润万元以上，花卉经济带年产值达亿元以上，农民人均增收元以上，农民生产、生活条件全面改善，都市农业基本形成。
三、花卉旅游开发经营模式
从旅游经营角度来说，花卉旅游地经营传统上分为两种形式：一种是单一的花果式的生产，花卉生产地被农民承包或占有，采取个体经营性的农业开发模式(集体经营的方式已经很少见了)；另一种是园林事业式，由于一些花卉的级别高，属于珍稀景观资源，被政府行业部门(多为园林部门、农业部门)围合建设成园林景观。但是，单一的花果式的生产，农民经营分散、各自为阵，其经济效益主要来源于林果的销售收入，对花卉资源旅游功能缺乏相应的重视，花卉资源利用率低。园林事业式管理，由于采取部门事业型的经营，部门独享，缺乏市场开拓意识，大多开发为具有游憩功能的城市公园，附加的人为痕迹较浓，品位不高，加之内部经营机制不活，花卉资源的综合效益徘徊在低层面。
因而，必须摈弃这两种传统的经营运作模式，开拓产业化经营的思路，推动花卉资源资产化、产品市场化的进程，实现企业公司化的运作模式，打造具有地方特色花卉旅游品牌。
实施“公司+农户+市场”的产业化经营模式，以先进的经营理念，科学的管理手段惠及个体农户，并通过一系列措施提高花农增收，保障花农利益，实现公司与农户共赢发展：(1)、向农户提供优质低价种苗，节约种苗投资，同时加强技术培训和现场指导，确保切花的品质，实现优质高产、低耗高效目标；(2)、向花农推荐种植国际市场畅销的新品种，带领花农抢占国外高端市场，避开国内无序低价竞争；(3)、花农切花采收后由公司统一加工包装和运输，既保证切花品质，又可以规模降低加工销售成本；(4)花农产品统一品牌销售，以品牌优势获取更大的产品附加值。通过农户土地和劳动力资源在花卉产业链上的分工与合作，提高农民种植花卉产品质量和档次，抢占高端市场，去获得更高经济效益。
在发展思路上，坚持以科技为支撑，品种引进和自主研发相结合，全面提高示范带动能力、规模化加工销售能力，实现农户在公司统一的生产技术标准指导下专业种植，产品采收后规模化统一加工、统一品牌出口销售，最终实现规模品牌效益，走出一条带领花农增收致富的产业化合作道路，把花卉产业建成促进农民增收的重点优势产业。同时，注重科技对企业提质创品牌的作用，成立技术研发中心，聘请技术顾问每年定期到公司指导及技术培训，并与省农科院花卉所合作开展土壤、植物营养及病虫害研究工作，实现国外新技术的消化、创新和推广。
四、花卉旅游开发经营管理基本思路
1、提高认识、加强领导、明确责任、确保落实花卉产业化示范基地建设，是实施都市农业战略的一项最基本和最重要内容，对加快都市后花园建设，实现促农增收的新突破起着至关重要的作用。地方政府成立项目协调领导小组、实施组或专门机构，加强组织领导与协调，并落实专人负责，明确职能职责，使基地建设工作真正做到项项有人管，事事有人抓。同时，要充分发挥相关职能部门作用，形成合力，对基地建设主动配合，急基地之所急，想基地之所想，主动想办法、出主意、活机制，大力支持、协调、配合花卉产业示范基地建设与发展。
2、整合投资、加大投入、改善环境、增强后劲水利、道路等农业生产的直接基础设施和文化、教育、卫生等间接基础设施，在示范基地，特别是核心村应优先加强建设，以提高基地生产综合能力和发展后劲。要在建立多元化投资、整合投资的基础上，积极筹划包装项目，努力向上争取资金，增强和保证核心村基础设施建设投入。并要抓住南环路扩宽的契机，高档次、高水平建设好核心区景观大道，完善配套基础设施，切实营造良好的发展硬环境。同时，要在用地、税收、信贷、社会氛围等方面为业主入驻营造宽松的招商引资软环境，把招商引资作为启动基地建设重中之重的工作，加大招商引资力度，借助社会资金，扩大规模，提高水平，促进基地建设上水平、上台阶，真正实现“政府搭台、企业唱戏”，达到筑巢引凤，吸引企业的效果。
3、着力培育、扶持龙头企业和专合组织，大力开拓市场各级党政和相关职能部门要从市场环境、投资、税收、用地、信贷、技改等多方面加大对龙头企业的培育扶持力度，重点提高其经营能力和水平，促进其健康、快速发展，带动提高全市花卉产业化水平。同时，要加强对专合组织的建设指导与培育扶持，让其在产业发展中发挥重要作用。使龙头企业、专合组织和花卉产业区域布局及产业发展紧密结合，不断提高组织化程度和生产经营水平，培强市场开拓能力和辐射带动作用。目前，在大力引进花卉生产经营企业基础上，在政策、资金、服务等方面重点培育扶持广交园艺工程有限公司，使其成为全市花卉产业的龙头企业。同时要壮大贡井区花卉协会，充分发挥其“内引外联”的“桥梁”作用，使其带领、引导企业、农民闯市场，开拓市场，发展市场。
4、以花为主，行业互动，构建都市农业花卉产业的高效发展，不仅是花卉产品的生产、加工、营销等方向面发展，在扩大花卉生产规模，提高花卉产品档次，增加市场占有面的基础上，必须和观光、休闲、娱乐业紧密结合，协调同步发展，走都市农业之路，才能真正意义实现高效，发挥基地综合效益，促进花卉产业的持续发展。
5、建立健全支撑和保障体系，提供全方位优质服务加强质量安全体系、农业执法体系、市场网络体系和农业科技创新与推广服务体系等配套体系建设，逐步发展成为行政监控为主、行业监督为辅的保障体系和国家服务体系为基础、企业服务体系为主体的社会化服务体系，为花卉产业化示范基地建设提供有效支撑和保障。
五、花卉旅游开发公司经营管理规章
1、依据《中华人民共和国公司法》，制定经营管理章程。公司经营范围：旅游资源开发、种植果树、花卉、苗木、草坪；养殖生畜、猪、家禽；技术咨询、经济咨询、技术转让；餐饮娱乐；课程培训。
2、股东会由全体股东组成，是公司的权力机构，行使下列职权：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的执行董事、监事，决定有关执行董事、监事的报酬事项；审议批准执行董事的报告；审议批准监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损的方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；修改公司章程；聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；
3、公司设执行董事一人，由股东会选举和罢免。执行董事任期年，任期届满，可连选连任。执行董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。执行董事行使下列职权：负责召集股东会，并向股东会议报告工作；执行股东会的决议；审定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；制订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；制定公司的基本管理制度。
4、公司设经理一名，由股东会聘任或者解聘。经理对股东会负责，行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施股东会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；决定聘任或者解聘除应由股东会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；股东会授予的其他职权；经理列席股东会会议。
旅游企业管理【第二篇】
旅游业作为一款高度集成的工业，受到各种限制，并面临着激烈的竞争，不仅是个别地区，个别企业、还有旅游产业链系统，只有在旅游企业的旅游产业链的基础上进行行业合作，才会找到一个生存的席位。作为现代经济重要组成部分，我国的旅游业虽然发展迅速，它也面临着各种挑战。经济和文化和旅游企业的生存和发展密切相关，在网络信息时代的今天，旅游管理的发展有了更高的要求，摆在旅游企业管理面前的是一个严峻的考验。所以，在知识经济大背景下，研究旅游企业管理的发展趋势，对旅游企业管理发展创新水平提高，有着重大意义。
1.研究现状
因为旅游学科是一门新的学科，虽然国内旅游企业在管理上做了许多创新，学科体系到目前为止还不成熟，因此，我国旅游企业管理创新的研究还处于起步阶段。20世纪以来，针对此方面的国内研究才越来越多，而且越来越多的企业家认识到管理创新的重要性。但到目前为止，这方面的学术研究仍然是比较少，在目前的这些研究结果中，主要集中在研究的概念、理念研究较多，而在其他方面是明显不足的，因此研究相对缺乏系统性。研究方法也主要是传统的研究方法，现代科技管理创新模式研究是罕见的。定性研究一些问题，定量研究就相对较少，可操作性的评价指标体系也相对缺乏。具体到基于服务的旅游企业，如何激发创新的理念，如何克服管理创新过程中的各种障碍，旅游企业在管理创新中如何灵活地运用创新理念，这些问题都是值得好好的思考。
2.旅游企业发展创新趋势
实现信息化管理
信息化已经遍布社会的各个行业，随着信息技术的发展，现代旅游企业的管理模型，管理思想以及管理方法都发生了巨大的变化，主要有以下几个方面：
1 ) 信息社会该旅游企业带来新的旅游竞争；
2 ) 要成功使用信息技术，管理和组织的创新是旅游企业必须做的改变；
3 )建立信息为中心的旅游企业，将是旅游企业管理创新的新模式。
实现人本管理
一人为本，人的创造力是无穷的，充分发挥的人的潜能为人服务是旅游企业的宗旨，旅游企业应该，充分发挥创造力和素质是提供优质旅游服务质量的保证。相对其他行业，旅游产品是无形的，以一种服务的形式体现出来，人的服务水平直接影响到旅游产品的好坏。因此，旅游企业应该注重人本管理，而人本管理应该注重有更多深刻的探索和更丰富的内容。人本管理应该注重和激励理论对接，注重物质激励和惩罚并重的方法，根据物质需求原理，物质是人生存最基本的保障，由于管理企业的特点，管理企业的管理者跟外界接触的机会更过，因此，对物质的要求也就提高了，满足他们的物质要求成了企业管理的最为有效的方式。然而奖励能够起到激励作用，但也可能导致没有奖金就不干的思想，因此，相应的惩罚措施也是必要的。赏罚并重才可以产生比较良好的激励效果。其次还应该注重精神情感方面的鼓励，当物质等到了满足，人的精神需求就上来了。旅游企业和别的企业的员工一样，都希望被尊重，被认可。对员工精神上的鼓励，可以给员工带来情绪上的好转，而情绪的好转可以对员工服务质量的提高起着直接的作用。情感方面，旅游企业应该关系员工的生活、教育、子女、家庭等等问题，一个不通人情的管理者绝对不是一个好的管理者。
管理无形资产
以前我们专注于旅游企业内部的管理。降低成本，服务质量，改善设施是旅游企业长期应该注重的问题。但是随着旅游业的不断发展，给旅游企业赢得核心竞争力的已经不完全是完善的基础设施及其他有形资产了。无形资产的管理成了，旅游企业凝聚长期核心竞争力的保障。旅游企业核心在于无形资产的管理和运营。旅游企业的无形资产管理包括人力资本管理、组织资本管理、关联资本管理。人力资本管理是旅游企业能够提供旅客满意的产品的保障，组织资本管理是管理企业的学习、组织、产品和服务的传递能力。关系资本管理是管理旅游企业利益相关者的创造力。无形资产的管理将成为现代旅游企业管理的重要内容。
旅游企业管理组织将网络化、柔性化、扁平化
在旅游全球化、信息化、市场化的时代背景下，旅游企业的组织环境出现了复杂局面，旅客多样化、个性化、旅游企业的社会环境也负责化，传统的管理模式受到了极大的挑战，网络化、柔性化、扁平化成了旅游企业管理的趋势。这种管理方式，一方面计算机将取代传统管理中许多人工监督活动，加大管理层和执行层的直接沟通，另一方面，各管理小组将直接成为管理单位，变成了参与层。企业要促进旅游企业发展；面对专注于高等教育、个性化和灵活性较强的旅游接待任务时，传统的管理方式显示出它的弊端。只有减少管理层级，适应新的形势，并实行综合管理，才能够实现管理组织的扁平化，体现出网上组织和协调部门之间的沟通。
3.小结
中国旅游企业的经营管理经过了一个长期发展的过程，管理水平也有了不断地提高。和其他行业相比，旅游企业管理的现代化进程中体现了三个特点：(1)较早开放，旅游企业管理水平快速增长是由于较高的整体开放性管理的引进和推广；(2)在旅游行业广泛使用信息技术使得旅游企业管理呈现了创新性趋势；(3)到面前为止，中国旅游企业技术普遍含量低，所以要提高人力资源的质量。一些旅游企业存在“弱、小、差、散” 的状态，在某种程度上制约了现代旅游企业管理发展的步伐。总体而言，虽然很多旅游企业付出了较多的努力也富有创新精神，但企业的管理水平仍然参差不齐，有很大的提高空间，管理的现代化水平与国外相比有很大的差距，进一步提高旅游企业管理水平还有待提高。
旅游公司管理规章制度范文【第三篇】
关键词：民营旅游企业； 领导魅力；高层管理人员
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1005-5312（2012）11-0260-02
在经济全球化、员工知识化时代，管理人员的领导力往往被看作是企业发展、转型升级的关键因素。我国大部分企业往往重视管理能力，忽视甚至根本没有考虑到管理者的领导能力，特别是高管人员的领导魅力塑造。旅游企业作为知识密集型的服务业，要想立于不败之地和获得持续健康的发展，领导魅力的塑造非常关键。
一、领导魅力的相关理论
（一）领导魅力的概念
韦伯于1947年在组织理论中将魅力定义为存在于少数人身上的具有超凡影响力的天赋。豪斯在1977年认为领导魅力是指领导者促使部属对其产生信任和感情，并接受领导者指挥的无形力量。其后，一些学者进一步发展了领导魅力的概念，认为领导魅力是一个互动的过程，包括被领导者对领导者特质的认知，从而产生的影响力和感召力。
（二）领导魅力的度量标准
对领导魅力的测量目前主要有两种方式：一是下属直接感知到的领导魅力；二是通过测量领导者的魅力型领导行为来代表领导者的魅力，因为领导魅力离不开领导者的魅力型领导行为。巴斯等在开发变革型领导量表时将领导魅力维度用12个题项测量，具体为：自豪、超越自身利益、尊重部属、展现权力和信心、谈论价值观、道德模范、顾及道德和伦理因素、注重共同使命、乐观地谈话、唤起对重要事情的认知。但从他的测量视角看，这些测量题项基本都属于领导者个人特质方面的，没有体现下属对其的感知。Kirkpatrick和Locke1996年在文献回顾的基础上从愿景、愿景实施和沟通方式三个方面测量魅力型领导行为。Congers和Kanungo1998年开发出了一套测量领导魅力的C-K量表，该量表包括对环境的敏感度、战略愿意及表达、个人风险承担和非常规行为五个维度。Waldman等2001年从7个方面测量领导魅力，分别为：在现实目标过程中显示出决心、传达高绩效的期待、传递使命感、提供超前的愿景、对我的领导又信心、使人感到围绕着他/她很舒适、使人尊重。总之，领导魅力主要来源于领导者的人格特质、领导者的魅力型领导行为以及下属对领导者魅力领导行为的感知。
二、旅游企业高层管理人员领导魅力塑造面临的问题及原因
（一）旅游企业领导人才匮乏。旅游业作为我国大多数城市的经济增长点，旅游企业却良莠不齐，各类旅游管理人才也是参差不齐，一些中小旅游企业反映人才难求，众多旅游企业正面临着领导力断层的问题。民营旅游企业领导人才缺失的原因主要可以归纳为以下两个方面：一是旅游管理行业地区的成熟度不同。在国内一些欠发达地区，内外部环境都会制约旅游企业领导人才的发展和提高。二是旅游企业管理理念的相对落后造成人才匮乏。一些民营旅游企业根本就没有人力资源部门，很难系统地对各类专业技术人员、职业经理人、旅游营销人才进行规划。
（二）旅游企业领导能力缺失。多数民营旅游企业领导者注重企业的基础管理，对自身领导能力的提升不足，缺乏授权理念，使自己陷入日常繁琐的事务中，无暇顾及整体规划。同时，员工内部素质的高低也对旅游企业高层管理人员领导力产生一定的影响，合理的人才梯队没有搭建起来。由于旅游经济活动总处在不断运动变化之中，领导者要想赶超世界旅游经济变化的潮流，首先必须赢得部属的信任，其次应将自己的见解清楚地传达给员工并得到他们的理解和支持。同时还要塑造企业愿景，制定切实可行的激励制度，带领员工全身心地投人工作。懂管理、擅经营、通外语的复合型高级旅游管理人才的培养与塑造成为当务之急。
（三）魅力型领导发挥作用的基础没有形成。旅游企业由于经营模式的特殊性，领导者要想成为魅力型领导者除了自身特质的提升外，还需要倾注大量精力夯实领导力发挥作用的基础。比如企业的人力资源体系的建设，凝聚人心的企业文化的塑造等。在人力资源方面突出的问题是领导人才储备不足，领导力培训的有效性差，领导力培训和企业需求严重脱节。在企业文化塑造方面的缺失主要表现在过分关注绩效导向，忽略领导文化建设；企业文化的多元化，难以形成统一的价值观和理念；领导文化建设形式化。
（四）公司治理结构不健全。公司治理结构是现代企业向规范化发展必须要经历的过程。在民营旅游企业，领导者往往是凭着自己的经验和主观判断做重大决策，缺少来自内、外部有效的监督、反馈和制约，这样个人决策方式很难保证决策结果的质量，必将带来巨大的决策风险。随着民营旅游企业的规范化管理不断推进，公司规模不断发展壮大，越来越完善的公司治理结构必将对领导方式、领导风格提出更高的要求，领导者要想通过塑造自身的魅力达成管理的目的，必将付出更多的努力。
（五）知识员工对领导魅力的塑造构成强大挑战。随着我国高等教育大众化的不断推进，众多民营旅游企业的员工学历越来越高，整个旅游业的员工知识化的倾向越来越明显。然而，在知识员工密集的旅游企业，魅力型领导与这些知识型员工之间很难形成魅力型领导关系。这是因为知识型员工有强烈的自我价值实现愿望、有很强的自主性、个性强烈和蔑视权力、工作过程难以实施监督和控制、工作流动性高等特点，这与魅力型领导这种个人英雄主义式的领导风格是难以相容的。因此，面对比知识型员工密集的旅游企业，魅力型领导风格的有效性往往无法完整的体现出来。
三、民营旅游企业高层管理人员领导魅力塑造策略
（一）构建核心领导团队并使它高效运转。民营旅游企业在发展过程中，需要既有高瞻远瞩的战略家，又有脚踏实地的实干家，仅仅靠某一个领导者是不稳定和不可持续的。建立一个稳定、可靠的核心领导团队，是当务之急。一个强有力的核心领导团队能够促成企业领导力的提升，同时又有力利于塑造魅力型领导。因此，民营旅游企业在配置核心领导团队时要特别注意领导特质的异质性，即从领导的专业结构、年龄结构、气质结构、职业经历结构等方面进行合理配置。从激励制度等方面吸引高素质的旅游人才进入人才梯队，构筑科学合理的高、中、基层领导团队。当然，这些工作不是一触而就的，需要民营旅游企业的领导者根据企业实际情况，从人员、制度、流程和文化几个方面入手，夯实基础管理，形成良好的团队运作环境。
（二）加强领导者和员工的科学规范培训。在旅游业竞争较为激烈的今天，人力资源的质量提升是企业竞争力的决定因素之一。规范、科学的人力资源培训与开发体系是企业健康发展的必要保障，是民营旅游企业领导者必须持续关注的战略要点。其次，规范、科学的培训与开发体系是员工提升个人竞争力的重要方式之一。通过参与培训活动，可以提升领导者和员工的理念，提升自身的各方面素质，进而不断提高员工的工作绩效，获得组织的激励与认可，同时还可以为将来的发展储备知识与技能，在企业组织中获得更广的发展空间，为企业储备了更多的后备人才，为企业的健康、持续发展提供动力。
（三）执着于公司规章制度的完善和流程的优化。一个企业的规章制度和业务流程是一个企业运营的规范性文件，是员工工作的直接依据。作为民营旅游企业，由于成立的时间较短、资金的短缺等原因，大部分的领导者率先会抓业务管理，导致内部基础管理的薄弱。而且，旅游企业其产品特点的多样性、地域的分散性、顾客的差异性，寄希望运用同一套规章制度和流程，必然会造成服务的某些失误。一个好的企业领导者，必然会追求内部制度的规范划和流程清晰化，员工也会从良好的运作规范中感受到领导者的知识、才能和做企业的魄力，自然而然也就形成了魅力型领导发挥作用的强大磁场。
（四）建立完善的领导力评估体系。一个企业的领导力提升必须有完善的、科学的领导力评估体系。在评估体系的建立时，民营旅游企业在建立和实施领导力评估体系时要抓好两方面的工作：一方面要借鉴行业标杆企业的一些做法，必要时聘请第三方机构来完善和推进领导力提升的评估体系。另一方面，要根据企业的实际情况建立合适自身企业的领导力评估体系，通过企业领导力评估体系的测评，检查企业领导力提升的状况。同时，要把领导力评估体系的考核范围、标准、方法、考核结果与部门、岗位、晋升和奖惩有机地结合起来。
（五）完善和落实公司激励机制。魅力型领导者一个重要的领导行为模式就是要能调动部属的积极性，充分发挥员工的主观能动性。民营旅游企业应根据企业发展的阶段、从事的旅游产品特性、区域的差异以及员工的素质建立分层、分类的激励机制，并且要做好短期和长期激励的平衡，必要时要为员工打造发挥能力的平台。这样公司的全体员工积极性才能调动起来，领导魅力的彰显才有良好的群众基础。
（六）塑造魅力型领导文化。领导力和企业文化是辩证统一的，二者相辅相成，不可分割。一方面，企业文化就是公司领导者的文化，他们的言行举止、理念和价值观往往就是企业的价值观，一个企业的文化建设只有得到了领导者的认可和支持才会成功。因此，领导者必须要不断塑造自身的魅力来缔造、融合、管理企业文化。另一方面，领导者推进企业文化建设的过程，就是员工对企业价值观不断认可和理解的过程，在这个过程中员工的价值观和企业的价值观会不断融合，从而增强员工的组织认同感和使命感，这又会进一步提升企业的领导力。民营旅游企业的文化，往往就是老板文化。领导者更应该看到自身的局限性以及家族企业文化的局限性。在领导文化塑造时，既要秉承过去艰苦创业时期的优良传统，应该倡导积极、开放、兼容并包、广纳贤才、善于纳谏、汲取外来文化好的做法。
参考文献：
[1]罗珉。 魅力型领导理论述评。当代经济管理。 2008, 30(11): 1-6.
[2]梁倩。如何提升中小民营企业中层领导的执行力。商场现代化。 2008, 9: 94-95.
[3]郭华。我国民营旅游企业发展现状及其战略对策。经济问题探索。 2005,4: 94-99.
旅游企业管理【第四篇】
1.盲目照搬预算管理模式
随着我国各个行业的企业都在开展全面预算管理的热潮，许多企业开展与成本为导向的预算管理模式、以现金流为导向的预算管理模式以及以销售为导向的预算管理模式。不同的预算管理模式的出现给企业进行预算管理模式的选择带来了困难，目前许多旅游文化企业在实施预算管理的过程中，没有明确企业的目标定位与发展战略，选择不合适的甚至错误的预算管理方式，错误的预算管理模式与企业自身特点以及惬意的发展阶段存在许多不相适应的地方，给企业的发展和预算管理带来了巨大的风险和隐患，不利于旅游文化企业的健康发展。
2.缺乏有效的激励配套措施
旅游文化企业在实施预算管理的过程中由于缺乏健全的激励与考核机制，造成了预算管理的实施效果得不到实现。主要表现在以下几个方面，首先是缺乏配套的奖惩措施，没有相应的奖励激励机制，缺乏健全的预算绩效考核机制与企业预算管理体系进行衔接和挂钩，削弱了预算管理的控制目标。其次，旅游文化企业在进行以预算标准对企业的部门和个人进行考核时，存在过度强调客观因素对于预算绩效的消极影响，而避开主观因素的影响。另外，在进行预算目标考核的过程中，存在掺杂个人情感等因素，严重影响了企业预算管理的效果的实现。
3.缺乏对预算管理的重要性的认识
旅游文化企业对企业的财务预算管理的重要性和作用以及重视程度严重不足，没能够将企业的预算管理与控制作为企业管理中的重要环节和关键来抓。旅游文化企业对预算管理的概念认识不清楚。认为对企业的经营计划做好组织安排，就是做好了企业的预算管理和控制。这种观点没有将预算管理作为企业战略发展的重要工具。企业领导者和企业各级管理人员对企业预算管理与控制缺乏正确的、科学的认识，严重制约了预算管理与控制在现代旅游文化企业管理中有效作用的发挥。现代企业衡量企业管理水平高低的一个重要的标准就是是否实施全面预算管理，而目前许多旅游文化企业对预算管理认识不清，对如何组织和实施预算缺乏基本的认识，比如会影响旅游文化企业的健康稳定发展。
4.缺乏有效的预算执行和过程控制
旅游文化企业的预算管理的目标是对企业的管理、资金、成本等进行预算，并为旅游文化企业的各项经营管理活动的有效进行提供指导。但是，在旅游文化企业预算管理过程中，预算执行和预算目标考核往往流于形式，没能够真正发挥企业预算管理的作用。在旅游文化企业预算执行的过程中，预算管理目标的落实流于形式，对企业经营管理活动过程中的影响因素和环境缺乏思考。当旅游文化企业在经营管理活动中发挥重大变化的时候，旅游企业预算管理缺乏相应的应变机制，造成旅游文化企业预算管理执行缺乏有效调整。另外，企业预算管理存在的一个重要问题就是企业预算管理缺乏健全的管理制度和控制机制。旅游文化企业的预算管理制度的不完善、不健全，造成预算管理的完整性、规范性不足。在旅游文化企业的经营管理过程中，缺乏健全的预算控制机制，会造成企业预算管理的不理想，没有健全的预算控制机制，旅游文化企业在预算执行的过程中随意性较大，影响企业预算管理的严肃性和权威性。
5.预算管理的信息化建设有待加强
现代企业制度在旅游文化企业中的建立是伴随着信息技术的发展和现代网络技术的发展而进行的。当前，旅游文化企业在预算管理的信息化建设方面依旧存在着许多的不足，严重的影响到了旅游文化企业的预算管理的有效性加强。当前企业开展全面预算管理的信息化的一个发展方向就是企业上下采用统一的、高效的财务管理软件，实现旅游文化企业业务流程与企业的财务信息一体化的实现，许多企业还采用和自主开发了适合旅游文化企业自身特点的ERP系统软件，加大的提高了企业在预算管理信息化程度。目前，我国许多旅游文化企业在信息化建设方面的不足，制约了企业采购以及成本核算等环节的财务资金信息时效性，不利于企业的预算管理水平的提高。
二、改善旅游文化企业预算管理的建设性意见
1.企业应科学选用不同预算管理模式
作为旅游文化企业，其企业生命周期同样存在着初创期、成长期、成熟期以及衰退期等四个阶段，在旅游文化企业发展的不同生命周期中，其预算管理的核心是各不相同的。首先，旅游企业在初创期，必须以资本预算作为企业预算管理的核心，注重对投资的风险控制，防止大量的资本支出和现金流出，降低企业经营的不确定性。其次，当旅游文化企业发展到成长期阶段时，企业应该以销售为核心编制企业的预算，为企业的销售目标的实现，营销战略的实施以及企业市场竞争力的全面提升提供有效的预算管理支持。再次，企业当步入成熟期发展阶段时，旅游文化企业的预算管理的核心应该向成本核算转变。这一阶段，企业的市场占有率得到了保证，市场价格也趋向稳定因此，企业面临巨大的管理压力和成本压力。因此，企业预算管理在这一时期的目标应该将重点放在企业的成本控制上面，企业应该以成本控制作为企业预算编制的核心。以成本为核心作为企业预算管理和预算编制的核心，是大多数成熟期的企业的具有战略性意义的预算管理模式选择。最后，当企业步入衰退期时，企业面临市场份额的下降和市场占有率的下降，企业的销售业绩出现负增长态势，因此，在这一阶段，企业应该以现金预算作为企业预算管理的核心。有效的监控现金的有效回收和利用是这一阶段企业预算管理的关键所在。
2.加强对旅游文化企业预算管理的重视
旅游文化企业与其他行业企业相同，是市场经济的主体，是组织社会化的盈利性组织。因此旅游文化企业为了寻求生存和发展机会，必须不断的创新和改善企业的管理模式，树立系统的全局观念，重视企业财务预算管理与控制在企业经营管理活动中的地位与作用，建立旅游文化企业内部各个层级的预算管理机构，促进旅游文化企业预算管理实施的组织保障。另外，旅游文化企业应该加强对领导者、管理者以及员工的预算管理的观念的认识，提高企业内部成员的预算管理与控制意识，推动员工参与企业预算管理的责任感和积极性的提升使得全面预算管理和科学的预算管理模式在企业内部得到认可和深入推广。
3.完善预算管理相关激励机制建设
对于旅游文化企业内部而言，完善的预算管理制度和奖励机制对于提高员工参与热情，促进预算执行的有效性具有重要意义。旅游文化企业将预算方案分解时，应该将预算管理落实到各个预算责任中心、管理人员以及员工身上，充分的发挥企业全面预算管理的作用和效率。通过建立健全旅游文化企业预算管理与控制的激励机制，鼓励企业内部员工积极参与旅游文化企业全面预算管理，注重对企业员工的激励，营造旅游文化企业预算管理的环境氛围，提高旅游文化企业员工在预算管理执行中的责任心和自觉性。
4.完善预算审批制度和预算监督体系的建设