房地产公司管理制度 房地产公司管理制度大全（通用5篇）

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房地产公司管理制度【第一篇】

关键词：房地产公司；内控角度；成本控制

一、引言

虽然我国的房地产业起步比较晚，但是随着我国经济的快速发展，房地产公司的数量和规模都在不断的增大。由于外部经济环境的变化，加上政府对土地的调控，使得房地产公司的土地交易透明化，土地价格普遍较高。在这样的形势下，房地产公司如果延续粗放的管理模式，不改变思路，不加强内部管控，那么很难在市场中立足。房地产公司只有加强管理，完善内部控制，才能在市场中占据一定的位置，成本管控就是房地产公司管理的重要内容。

二、内控理论阐述

内控就是指企业的内部控制。企业的内部控制主要是对企业经营过程中的经营效率、效果、资产安全、财务报告等相关信息进行控制和管理。企业的内部控制是由企业领导实施，通过内部控制来保证内部相关信息的真实程度，法律法规、资产安全等的合理性。内控是企业管理的重要组成部分，企业通过内部控制可以有效的调节和约束企业的经营，进而对企业的经营管理起到监督控制的作用。就我国房地产公司内部控制的现状来看，很多公司都没有将内部控制贯彻落实到企业管理当中。

三、房地产公司成本控制的要点

（一）从产品线考虑，建立产品数据库并配备相应的集中采

购供应商库，使产品标准化，固化建造成本国内一部分管理先进的房产公司已初步建立了自己的产品数据库，在对国内市场进行充分研究的基础上，对地域（城市）进行精细划分，规定二级（城市）公司产品的类型、级别，从产品上使成本可控。集中采购获得与产品相适应的供应商，提供质优价平的商品和服务。以恒大地产为例，已初步建立并完善自己的产品数据库，集中采购也已日趋成熟，这就使得与产品对应的建造成本相对固化、可控。战略合作伙伴往往只要知道恒大地产在哪里拿地，做什么样的产品，体量有多大，基本对该项目的投入已心中有数。笔者在与恒大地产的朋友交谈时，对方曾表示：“我们现在项目招标很少，因为与我们合作时间长的施工单位很多，有些项目图纸都不用给，房子就蹭蹭的盖好了；供应商跟进也很快，这边拿地的消息刚公布，那边的样品、合同都准备好了。”建立产品数据库，集中采购到位，不但固化了建造成本，也大大缩短了项目前期准备的时间，减少了大量的沟通成本，实现了房产公司快速周转的经营诉求。

（二）加强内部管理，控制风险，实现成本管控闭合

1.加强组织结构控制，控制管理成本房地产公司在经营过程中，必须要重视公司的组织结构。健全完善的组织结构能够在一定程度上加强公司成本控制的效果。首先，应该明确公司内部各部门的职责，在核算部门的成本时，不仅可以及时提供核算结果，也能保证各部门的核算信息真实全面。其次，要明确要求各个部门之间遵循不相容职务相分离的原则，以此来促进各部门之间相互监督，规避部门之间出现串通联系的现象，从而降低风险成本。另外，想要控制公司的成本，还要对审批制度进行改革，很多房地产公司领导由于权限过大，所以，重大的决策都可以自行表决，这很容易造成贪污舞弊的现象出现。因此，房地产公司要对领导的权利进行合理的控制，比如公司的财务开支，要多方领导逐一审核后才能签字通过。另外，对于重大的决策，要做到执行和监督分离，比如将审批权限分散到部门负责人的手上，负责人审批后，再由相关领导进行集体审批，以此来提高审批的质量。2.从风险理论角度控制经营风险站在风险理论角度，房地产公司应该建立起严格的内部控制管理制度，通过严格的规章制度，可以在很大程度上降低操作风险，也能有效避免由于个别员工的差错导致公司发生经济损失。从很多房地产公司破产的案例中可以发现，导致公司破产的原因很大一部分是由于公司员工或者领导操作失误引起的。房地产公司的经营环境比较复杂，内外部的经营都需要管理控制，在经营过程中需要大量的资金投入，由于房地产项目建设回收资金的时间较长，所以，中间任何一个环节出现失误都会给公司造成严重的经济损失。因此，公司内部控制管理制度的建立应该结合经营的特点，比如建立员工行为操作规范机制，对任何一个环节的操作都要进行严格的监督管理，以此来避免不必要的风险产生。另外，公司要加强财务方面的控制工作，比如对原始凭证的记录要严格审查，在相关工程完成后，要对原始凭证进行整理归档。另外，对于财务账本、财务报告等重要的财务信息要进行严格把关，明确规定财务权限，保证财务资料的安全。严格规范了财务工作的严谨性、准确性，也能在很大程度上控制经营风险。3.形成闭合的成本管控环，动态跟踪，实时监控目前，国内先进的房地产公司的成本管理模式是闭合的成本管控，即拿地版估算方案版概算施工图版预算交付前预算结算版交付后评估再拿地版估算。从拿地到项目交付都有相应的目标成本（全成本）。以时间先后为顺序，前一版的目标成本对后一版具有明确的指导作用，后一版目标成本绝对不能超前一版。在此过程中实时监控，以真实的动态成本反映成本变动情况，对超支现象提前预警，并着手优化，使得成本始终可控。项目交付后三个月形成评估报告，集中到数据库，对下一次同类型产品的投资起一定的指导作用。

（三）重视税费筹划，关注沟通成本

1.重视税费筹划，可明显节省成本目前，我国房地产业税负较高，不计土地成本，应缴纳的税和费将占建造成本的25%-35%（因各地情况差异较大，所以此区间取值较宽）。税费筹划早已被很多房产公司重视。一旦产品定位完成，建造成本可以优化节省的空间就相对有限，但由于各地政策不同，对缴纳税费的要求也各不相同。税费在哪里缴纳、何时缴纳、如何缴纳、退税、退费的时点和要求，都需要房地产公司相关部门仔细研究。好的税费筹划节省成本的效果明显。2.关注沟通成本，选用合适的第三方房地产公司经营活动中，有一项成本是隐形的，即沟通成本。文山会海几乎是每个房地产公司都要面对的挑战，拿地立项要开会、招标定标要开会、技术交底要开会、文化学习要开会……实在让人应接不暇。还有各种各样的电话沟通、短信沟通、微信沟通等。更有效率、更效果的沟通方法就是选用合适的第三方顾问公司。国外的房地产公司远比国内的人员配备要少，但一样可以做出很好的房产品。究其原因，就是顾问公司的普及和使用。举个全过程跟踪审计的例子：一个十万方的项目，要是不选用合适的第三方进行跟踪审计，成本和工程人员每天必将面临大量的沟通工作：承包方、供应商、监理、部门内、平行部门、平台、集团等都需要沟通。如果有第三方介入，这些工作都由第三方完成，并整理反馈；部门间的争议问题也可由第三方提供公平合理的解决方案。这样使得房地产公司的人员配备可以更精干，管理人员能够从琐事中摆脱出来，关注和解决更高层次的问题，有利于个人成长，节省沟通成本，从而更快更好的提升企业的竞争力。

四、结语

近年来，虽然我国房地产公司的成本控制取得了一定的效果，但是与一些发达国家的房地产公司成本控制效果相比，还是有一定的差距。究其原因就是我国很多房地产公司还是没有真正认识到成本控制的重要性，忽视了对成本的控制，影响了房地产公司的持续稳定发展。因此，房地产公司管理层应该高度重视成本控制，站在内部控制的角度，建立完善有效的内部控制机制，掌握好成本控制的要点，切实做好成本控制的管理。只有这样，才能使得公司的整体竞争力得到提升。

作者：杨华 单位：金成房地产集团有限公司

参考文献：

房地产公司管理制度【第二篇】

关键词房地产公司；财务管理；绩效考评

一、房地产公司中财务管理的问题

（1）随意增减和调整财务预算现象严重，缺乏财务预算执行监督机制。一些房地产公司由于缺乏财务预算执行监督机制或者财务预算编制时的不严谨，在具体的预算执行中随意增减和调整财务预算现象严重，从而使得年初部门预算和年终部门决算存在很大的差异，严重影响到了部门财务管理的严肃性。（2）缺乏有效的财务绩效考核机制。房地产公司通过财务绩效考评有层次地、分门别类地将单位的战略目标分解到各职能部门，并将其细化、延伸到每一个职工，使房地产公司所有职工都明确本单位战略目标的主要意图和设想，了解自己在单位中所处的作用和地位，从各自的角度想方设法地来为实现这个目标而努力工作，这样一来，使得房地产公司的凝聚力大大增加，有助于促使房地产公司决策科学化。但是在实际中，由于没有充分重视有无超预算支出、资金使用效益如何、资金投向是否正确等问题，使得绩效考核体系严重不完善，大多只是走走形式，缺少可操作性、规范性和科学性，不能有效地起到约束的作用。

二、如何加强房地产公司中财务管理

（1）树立新的财务管理观念。第一，应该着眼于外部环境，重视与建筑商、客户、建材供应商之间的有效沟通和联系，应对房屋售后服务、销售、生产、设计、开发等环节实行财务管理责任制度。第二，应该以房地产公司全局为对象，树立全局意识，洞察全局，知彼知己，对各种因素的价值链进行综合分析。第三，房地产公司不要过于追求短期效果，应该注重长远的成本节约，以便取得可持续性发展的能力。（2）加强房地产公司财务支出绩效考评工作。一是强化组织领导。及时成立房地产公司支出绩效考评工作领导小组，落实日常工作机构，负责绩效考评具体协调管理工作。按照职能分工要求，密切协调配合，实行分管领导分片负责制及相关科室分工责任制。二是明确考评要求。制定相应的政策和规则制度来确定绩效考评的范围、工作程序和时间安排。采取项目单位自评、主管部门考评和财务部门考评相结合的考评机制。三是细化工作措施。选取房地产公司的几个项目部进行项目支出绩效考评试点，精心选取试点项目，力求项目具有代表性。建立业务指标、财务指标、效益指标三大考核体系，细化指标分数权数，实现三级目标管理。四是注重工作结合。将财务监督和财务投资评审工作贯穿房地产公司支出绩效考评全过程，增强工作实效，实行项目前期设计概算管理、财务全程介入监督、事后针对考评情况开展延伸检查。应以定性的指标为辅，定量的指标为主，从而增强房地产公司绩效考评结果的利用价值和绩效考评的实际可操作性，五是是认真对待绩效评价结果，强化评价结果运用，对绩效评价中发现的问题及时整改，将其作为加强制度建设、完善体制机制、改进工作方法、提升管理绩效的重要参考，不断推进房地产公司财务管理科学化精细化。（3）强化监控，建立内部约束机制。一方面加强日常跟踪管理。通过日常的跟踪管理维护其严肃性，严格规范地执行财务经费预算，对于当期超支的可控费用要提前预警，并坚决杜绝在当期支出，做到按月及时检查、考核。另一方面建立内部约束机制。财务对下级部门的日常财务监督，重点是对资金支出的合法性、真实性；房地产公司财务部门要对财务收支程序、效能、过程、结果的惩防监督，实施多层次的监督，重点是财务收支程序的合法性，以及对违纪者的及时查处，防微杜渐。（4）提高决策者的财务管理意识。房地产公司的高层领导者要转变经营理念，坚持树立财务管理。财务管理是企业的核心理念，切实把眼光从利润转向可持续发展上面来。认清楚实施财务管理的必要性以及重要性，把财务管理树立在企业管理的中心位置。

参 考 文 献

[1]王冰。提高房地产企业核心竞争力的途径[J].经营管理者。2010（10）：112～115

[2]张国志。也论房地产企业的财务管理[J].民营科技。2010（11）：134～137

[3]肖荣。试论房地产企业的财务管理[J].财经界（学术版）.2008（1）：154～158

房地产管理制度【第三篇】

高校房地产权属现状如前文所述，有的房地产是直接登记在高校的名下，有的房地产则是高校基于其出资人的身份从而享有所有权或者使用权，有的房屋则是高校已经实际形成了掌控，但没有取得房屋权属证书．这种复杂的高校房地产权属现状，是构设高校房地产管理制度所不得不正视和面对的问题，也是不得不加以解决的问题．高校房地产权属的确认高校房地产权属可以按照以下的方法进行确认：第一，以行政职能部门颁发的相关权属证书为准．这是最为简单的确认方法．如果房屋所有权证上载明的所有权人是高校的名称，则该房屋的所有权人是登记在册的高校；如果土地使用权证上载明高校的名称，则高校对该土地享有使用权．第二，以相关的出资证明为准．高校在对外进行投资过程中，如与其他法人共同出资设立公司，新设立的公司为高校出具的相应的出资证明文件，如出资证明书、股权证等．高校作为股东虽不能直接主张对新设立的公司的房地产享有所有权或者享有使用权，但在公司破产、清算、解散等情形下，则可以依据相应的出资证明，对没有分割的房地产主张享有与出资份额相适应的房屋产权或者土地使用权［2］．第三，以相应的协议为准．高校在对外投资过程中，签订了相应的投资协议，且协议所投资的项目并非公司等法人实体的，如果在协议项目进入清算、或者协议终止、或者协议解除、或者协议履行期限届满不再继续履行等情形下，则高校对协议履行期间所取得的房地产，可以依据协议中所载明的出资比例，对没有分割的房地产主张与出资额相适应的房屋产权或者土地使用权［2］．第四，以高校实际控制为准．高校在建设过程中，由于取得的使用权的土地面积过大，高校往往会在没有取得相应的规划或建设手续而建设了一些房屋，所以办理不了权属证书；或者虽然取得了相应的规划或者建设手续，但办理产权手续的费用过高等，而没有办理权属证书．建设完成后的房屋实际在高校的控制之下，则高校对该房屋享有占用、使用、收益的权能；或者高校将占有、使用的权能让渡给他人，仅享有收益的权能．这种确认方法并不是一种合法的依据，但是这种情形如前文所说，是大量存在的，本文在探讨过程中不得不考虑此种情形．

高校房地产管理制度构设

构设高校房地产管理制度的基本原则构设高校房地产管理制度最重要的就是科学化、规范化、制度化．这是构设高校房地产管理制度的基本原则．所谓的科学化，是指构设的高校房地产管理制度应当具有合理性、可操作性和严谨性．所谓规范化，是指实施或者执行该管理制度的工作人员应当对管理制度非常熟悉，并且严格按照制度本身所构建起来的方法进行操作．所谓的制度化，是指管理制度一旦确定，就应当严格遵守，不能朝令夕改，不能因人而废，也不能因人而设．但这并不是说不可以对制度中不够完善的地方进行改进．高校房地产管理制度框架遵循前述基本原则，笔者将高校房地产管理制度的框架做以下介绍．第一，制定高校房地产管理制度的权限．高校房地产是高校资产的重要组成部分，涉及高校最基本、最重大的利益．因此，能够制定高校房地产管理制度的职能部门应当是高校中权力最为重要的会议，其他部门的会议显然不应当具有这样重大的权限．第二，设立专门的高校房地产管理职能部门．该职能部门是对最高会议所指定的管理制度的执行机构，履行与其职责相适应的权力；同时，考虑到该机构是具体的执行部门，应当授权该部门在执行的过程中，有权限对制度中不尽合理的地方提出修改意见，并交由最高会议进行讨论决定．第三，设立专门的监督机构［3］．监督不到位的权力是腐败的开始．靠自身的监督往往成效不大．因此，成立专门的监督机构对其管理过程中操作不规范、权力滥用和渎职的行为进行监督，使其有效落实是确保制度本身得以实施的外部监管力量之一．第四，建立资源共享平台．高校其他部门中，只要涉及房地产管理部门的业务的时候，应当有一个资源共享的平台，避免各部门之间在关联业务上的沟通不及时，出现有害于高校房地产管理制度的事件发生．第五，解决房地产管理部门的法律问题．房地产管理涉及的法律知识非常专业，如果没有知晓相应法律知识的工作人员，在构设管理制度过程中和执行管理制度过程中，均极有可能造成不必要的法律纠纷，从而给高校造成损害［4］．

结语

高校房地产管理的成败，并不局限于制度本身的构建是否科学合理，也与制度执行的力度有很大关系；同时也涉及监督机制是否健全，以及在监督过程中的力度．实现高校房地产的保值增值，需要一整套科学、合理的房地产管理制度．

房地产公司管理制度【第四篇】

2015年1月30日，信托业协会的数据显示，2014年末，信托行业资产管理规模再创新高达到万亿元，全行业实现经营收入亿元，利润总额为亿元。其中信托资金投向传统房地产领域规模为万亿元，占比为%。自2003年央行《中国人民银行关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》起，商业银行只能对房地产开发企业发放开发贷款，且必须满足四证齐全，自有资金投入30%以上。在这样的背景下，房地产信托迅速发展；2009年之后房地产信托呈现爆发式增长。随着2011年底国家对房地产市场进行调控，房地产信托规模增速放缓，但规模持续扩大，截止2014年底达到万亿元。

随着房地产信托兑付高峰的来临，在“刚性兑付”的行业潜规则压力下，信托公司自2012年起面临房地产信托到期兑付的严峻考验。近年来，楼市遇冷，房地产信托频频“踩雷”，多款房地产信托面临兑付的棘手问题。据DM理财不完全统计，截止2014年10月被曝出兑付危机的房地产类信托项目高达十余款，涉事金额至少达33亿元。譬如中航信托-天启340号昆明丽阳星城信托贷款集合资金信托计划，涉及资金8亿元；长安信托-淮南志高股权收益权投资集合资金信托计划，涉及资金3亿元；方正东亚信托-华门控股信托贷款集合资金信托，涉及资金亿元等等。尽管中航信托方面表示将如期兑付，但刚性兑付的背后，房地产信托所隐藏的巨大压力，已逐渐暴露难以掩盖，信托公司对风险控制的要求越来越严格。

二、房地产信托类型

当前中国的房地产信托主要有两种运作类型。第一种是资金信托类型，第二种是财产权信托类型。

资金信托类型主要包含：第一，股权投资类信托。主要针对不符合商业银行贷款要求的项目，信托投资公司以注入股本资金（普通股、优先股和股权回购）的方式与房地产公司组建有限责任公司，满足项目开发的资金需求。第二，交易类信托。信托公司利用信托交易的功能，通过一次性地购买房地产开发项目的部分资产，为其提供一笔后续开发资金，等到房地产公司项目销售资金回笼再将这部分资产购回。第三，债权融资类信托。信托公司向房地产开发企业直接发放信托贷款，类似商业银行的信贷业务。第四，权益投资类信托，信托公司通过以信托资金收购某类资产收益权的方式，向房地产公司支付转让款。

财产权信托主要指房地产的持有人先采用财产权信托的方式将房地产及/或附属于房地产的有关权利信托给信托投资公司（此时房地产的持有人作为委托人）;此后，信托投资公司可以将信托财产（房地产及/或其附属权利）的受益权进行优先与次级的分割并分别进行转让，其中，优先受益权的持有人（多为社会投资者）可以获得比较固定的回报，而次级受益人（一般为委托人）可以获得剩余收益。

一个成功的房地产信托，前期尽职调查非常关键。一般尽职调查包括交易对手及项目考察、市场坏境考察，其中交易对手及项目考察中，财务尽职调查处于核心地位。以下以资金型房地产信托业务为例，简要分析房地产信托项目的财务风险。

三、房地产信托项目财务风险的表现

在资金型房地产信托中，无论是股权投资、交易融资，还是债权融资、权益投资，从本质上看，信托公司都是房地产公司的债权人，都有以下几个主要特征：一是期限较短，一般在年，无法覆盖项目开发的全过程；二是利率较高，一般高于银行同期贷款基准利率2倍；三是还款来源主要依靠项目销售回款；四是要求固定回报，到期收回全部资金。

财务风险，简单来说是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。具体可分为经营风险、筹资风险、投资风险。

1. 经营风险

一般来说，房地产信托项目中，经营风险主要表现有：应收账款管理风险、存货管理风险。

房地产公司的应收账款主要是支付首付款的购房者应付的剩余购房款。其形成主要由三种形式：一是应收银行按揭款：已向银行申请办理按揭手续，但尚未到账的销售款，该种形式为房地产企业应收账款的主要形式；二是应收客户按揭欠款：在房地产公司连带担保的期限内，客户未按照合同约定按期支付的按揭款；三是分期付款前款：客户采用分期付款方式时，未按合同约定交纳的购房款。在多数房地产信托项目中，应收银行按揭款发生坏账的可能性较小，但是回款时间有赖于银行内部审批速度；后两种应收账款的产生原因多种多样，可能是购房者主动违约，也可能是购房者与房地产公司有纠纷，甚至还有开发商虚假销售的可能。

房地产公司的存货就是在建项目，其数额是房地产开发尚未结转到销售成本的金额。大致可分为土地取得成本、开发前期费用、建筑安装费用、基础设施配套费用、开发间接费用、各种规费税费、不可预见费用。大部分的房地产开发按照工程进度拨款，计入开发成本科目及存货科目，资产负债表余额显示的存货是累计开发成本扣除销售结转后的金额。存货管理要求房地产公司必须对项目预算、项目进度、付款审批等有完善的记录，否则将造成财务记录与施工情况不符，影响管理层对项目整体把控。

2.筹资风险

房地产公司筹资风险主要表现有：再融资风险、财务杠杆风险、关联方交易风险。

再融资风险是指由于金融市场上金融工具品种、融资方式的变动，导致企业再次融资产生不确定性，或企业本身筹资结构的不合理导致再融资产生困难。企业使用信托计划资金一般成本较高，企业有较大的还本付息压力，财务风险较大，从而也增加了企业进行再融资的难度。

企业举借外债形成财务杠杆，财务杠杆可以给企业带来额外的收益，也可能造成额外损失。由于房地产信托无论以何种方式放出资金，绝大部分是要求固定回报，到期收回全部资金，可以看做固定期限的贷款。如果房地产公司资产负债率过高，会使企业面临较大的财务风险，一旦资金流运作不顺畅或销售无法达到预期，公司的资金链就有可能断裂；房地产公司面临巨大的还款压力，从而使得信托项目的到期兑付存在较大风险。

在房地产公司的资产负债表中，经常会看到“其他应收款”或者“其他应付款”中包含关联方往来。一般说来，“其他应收款”中的关联方往来是房地产公司向其关联方提供了各类劳务、服务或贷款，房地产公司应收未收款项；“其他应付款”中的关联方往来是关联方提供了各类劳务、服务或借款，房地产公司应付未付款项。该部分风险既有经营风险，也有筹资风险。多数情况下，关联方风险主要集中在资金方面，比如非出于项目开发需求而进行的大额资金往来（股东投入注册资本后以股东借款或关联方往来款的形式将资金抽出等），导致开发营运资金被占用，影响正常开发进度，最终诱发企业资金链紧张等后果。

3.投资风险

本处所说的投资风险，主要是房地产公司无法按照信托相关合同约定履行其义务的风险，如按时还本付息或分配投资收益等。产生投资风险的主要原因是开发项目期间项目公司的资金运作不平衡，销售回款、信托计划放款、关联方投入资金无法满足项目的开发建设。

四、房地产信托项目财务风险的应对策略

1.经营风险的应对策略

对于日常经营中的财务风险，整体上，信托公司可以通过董事制度和印鉴管理制度来达到监控其经营的目标。如信托公司在董事会中占据多数董事成员，所有重大事项须经全体董事半数以上同意方可通过；信托公司董事有一票否决权；财务总监由信托公司提名，除履行相应职责外，还负责保管项目公司公章、财务章、合同章，以上印鉴使用均须经过财务总监签字同意。信托公司以这种直接接入项目公司运营的方式，可以把控公司运营，监控资金流向，了解关联交易内幕，能够在源头上把控风险。

应收账款管理主要是应收银行按揭款的管理。公司可以要求在签订销售合同时约定，如因客户原因造成按揭办理延迟的，客户承担违约责任，公司可以收取一定比例的违约金；公司的银行按揭岗应在第一时间内将申请按揭文件交予银行办理，并督促银行提高办事效率，尽量加快按揭款到账的速度，该岗位的绩效考核应于按揭款到账速度挂钩；按揭款未获批准的，各部门不得为客户办理入户手续或房产证等。

房地产公司存货管理混乱的问题主要是工程人员与财务人员缺乏沟通、台账分类不清造成的。信托公司可以规定项目公司分类核算，每月月初提交财务预算（包括但不限于成本费用预算、销售预算）、月底核对财务报表，并对财务预算差异进行分析，每年由信托公司指定审计机构进行审计。信托公司通过对其财务预算的审核和分析，可以清晰的判断开发项目现阶段的状态、未来预计建设进度及资金需求、预计现金流入等情况。

2.筹资风险的应对策略

对于房地产公司筹资方面的风险，信托公司可以限制其进行不恰当的融资，监管信托资金及销售回款，保障项目资金充足。

信托公司可以通过董事会制度限制房地产公司不恰当的融资及关联方往来。项目公司必须按照审批通过的资金预算及实际执行情况付款。销售回款必须由信托公司监管，客户支付的购房款及银行按揭贷款都要在监管账户归集。由于房地产开发具有一定的专业性，信托公司应派驻有一定经验的管理人员并加强对派驻人员的相关培训，使其不断提高专业能力和分析判断能力；同时提高对派驻人员的要求，注重对其自身道德和绩效考核，真正促使其完成职责。

另外，许多私营房地产公司都或多或少涉及民间融资的问题。因此，除了以上常规的风控措施，信托公司应重点关注房地产公司的民间借贷，并对疑似资金往来重点监控。由于民间借贷担保措施隐秘或者干脆没有，信托公司很难在公司证照中发现，比较有效的尽调手段是详细审查公司财务账目，其无法解释的支出或往来款有可能是高昂的民间借贷本息。

3.投资风险的应对策略

信托公司对于该种风险的控制措施同样是通过董事制度，并通过管理公司印鉴，加强现金流入和流出的监管，保证资金不被转移或挪用。只要房地产公司在信托存续期能够稳健运营，获取预期现金流，就基本能够满足信托预期投资回报。信托公司应提高对项目公司内部控制的关注，必要时可以直接指定满足信托公司要求的内控制度，并尽可能保证其有效执行。在执行过程中并不是对项目公司进行治理，而是有重点的监控；同时对派驻人员能力、工作绩效进行考核，督促其更好的履行职责。

参考文献

[1]刘丽。房地产信托项目财务风险控制研究[J].2015

房地产管理制度【第五篇】

关键词：金信地产 房地产营销 管理制度

中图分类号：

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-283-02

安钢集团金信房地产开发有限责任公司隶属于安钢集团，成立于2004年，具有房地产开发二级资质，经过近十年的发展，先后开发了安钢御景园住宅小区、安阳市地税局紫薇家园住宅小区、舞钢朱兰河东小区，建设住宅超过50万平方米。安钢集团金信房地产开发有限责任公司通过10年的发展总结了一套行之有效的房地产营销管理制度，本文就该制度执行情况做些探讨。

金信地产必须建立一套实用高效的营销管理制度，为企业正常经营提供强有力的保证，现就从六大方面做一个全面的阐述。

一、营销费用预算管理

房地产开发企业要销售其所生产的商品，即房地产必须事先进行广泛的宣传和大量的前期准备工作，此项工作的进行，必须要有一定的资金做保证，即使在售楼过程中，也要做好日常的预售管理工作，保证售楼工作的顺利实施。

每年年底，公司应当向项目部下达次年全年营销费用指标。项目部根据下达的指标分解为品牌宣传费用指标和项目营销推广费用指标，其分配额度及比例须报公司主管领导审批，通过后项目部将全年指标细分到各自然月，跟预算单位的营销费用立项必须按规定的审批权限报批，营销费用支出必须严格按照年度、月度预算执行。每个月底，预算执行部门必须将当月《预算执行情况汇总表》报送项目部，财务部、公司领导。在预算执行过程中需临时增加预算必须报项目部，通过项目部保公司主管，对超预算支出按照有关规定对预算执行单位进行处罚。

二、销售统计管理

在日常销售过程中，置业顾问每天都会向销售主管和经理汇报大量销售信息和数据，这些信息和数据对销售主管了解和把控整个销售进度的基础，销售主管只要充分掌握这些资料，才能制定出有针对性的销售计划，为完成销售任务提供保障。

1.销售统计日报管理。“销售日报表”包含齐定、临定、挞定，退换房、额外折扣审批等销售变更。每日营业结束后由销售主管填写“销售日报表”，上报给项目部领导、财务部、公司总经理。

3.销售统计月报管理。销售主管月每月3日前将上月销售总结提交上级主管领导审阅，总结包括：目标进度、成交分析、库存分析、客户分析、广告效果评价、活动评价、绩效考核、与上月对比等。要求表达内容清晰、针对性强；销售主管每月25日后将下月销售计划上报主管领导审阅，计划包括：目标的设定和分解、销售单位数量和流程、广告设计制作和计划、活动计划、现场人员的组织等，要求表达内容清晰、有针对性；每月3日前，销售主管应当向上级主管领导提交上月考勤表和本月排班表；每月底将《月度销售变更统计表》填写完整，包括：退房、换房、挞定、变更付款方式等变更事项等汇编成册，供有关单位查阅；每月将领导签发的额外折扣汇编成册，制作《额外折扣统计表》以便相关部门复核和查阅；每月3日前由销售主管填写《月度营销费用统计表》经财务部核对将当月营销费用统计表汇编成册供有关单位复核和查阅。

三、催收房款管理

财务部应当每天上午9点前向销售部提供一份客户欠款名单，销售客服核实业主欠款后开始催收工作，催收欠款时销售客服人员必须填写电话跟进记录单，汇总后于下班前交客户主管审阅，业主拖欠的房款，已经定金。未交首付超过7日按照挞定处理，已交首付超过1个月未交余款按照退房处理，对于既不交款又不办理退房手续的交法务部提前诉讼。

四、房源控制的管理

在房地产销售过程中，最重要的一项工作就是对所销售的房地产进行管理和控制，即房源控制。对所售房源进行管理和控制，有利于销售主管及时对所售住房的数量、户型、价格等信息，便于制定和修订销售计划。在对房源的管理过程，销售主管要做到以下工作：

1.住宅销售前，销售部应当建立房源销控表，房屋出售后，置业顾问必须及时将售出住房标记在楼盘销控表上。

2.销售主管必须定期核实对照楼盘销控表，确保销控表上的资料真实、准确。

3.销售接近尾声或售罄时，销售主管将所有销控表归档，以便查询。

4.财务部应对本楼盘所有物业进行登记造册，建立台账，详细记录物业存销情况，其中包括已售及未售的住宅、商铺、车位、有偿移交和无偿移交小区配套设施，公司自用及租赁房。

5.物业服务公司必须月最后一周周一提供空置房明细表与公司财务部、售楼组核对户数和面积。

6.业主退房时，项目部通知物业服务公司，物业服务公司负责清退业主并收回相关房屋。

7.对于空置时间较长的住房，项目部必须提出可行的促销措施进行销售。

总之，房地产作为一种商品，在未出售之前，它也是房地产开发企业的一项存货，对存货进行管理，将有助于保证产品的质量、特性，以免其受到自然或人为因素损坏，同时也有利于销售主管了解存货的各种信息，为做好销售工作提供帮助。

五、客户关系管理

不论什么产品和服务都是以客户为中心的，房地产行业也不例外。从地段的选择到建筑施工，再到新房产的出现和房地产现场销售，以及最后的售房服务，都是以客户需求为导向的。房地产客户关系管理工作，是房地产销售管理的基础性工作。房产作为一种产品最终是卖给购房者的，只有让业主得到满意的服务，业主才会下决心购买。

1.房地产客户关系管理的重要性。房地产行业是一个资金密集型的产业。房地产开发企业在开发过程中，几乎都是通过金融机构筹集资金进行开发建设的。房地产开发周期较长，一般几年到十几年，资金的时间成本很高，如果开发的楼盘不能满足消费者的需求造成滞销，将给开发企业带来巨额亏损，甚至破产。对消费者来说，房产是一次性投入资金最多的商品，甚至需要一生的积蓄，因此房产一旦出现质量问题或没能有效满足需要，将给消费者带来无尽烦恼。

开发企业要全面满足消费者对建筑风格、环境、交通、户型、采光通风等综合需求，必须先对消费者有深入的了解。企业要想发展，拥有忠诚的客户是最重要的，因此要建立一套完善的客户关系管理体系，用于研究客户、开发客户、与客户沟通并能有效留住客户。

2.建立客户关系的措施。建立客户关系首先需要确认公司对项目的期望值和目标，同时要考虑现有业主环境及公司战略的优先层次。

3.建立客户关系的过程。首先要在人事部门的配合下，制定员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来；其次企业要定期进行客户关系应用效果的评估，对客户进行量化分析，以便进行前后比对；最后要对客观关系管理要定期进行评审与回访，针对发现的问题提出明确的改进方案，建立良好客户关系。

六、客户资源管理

有效的客户资源管理能及时有效地反映客户需求，对产品规划提供依据；能加强对置业顾问业绩考核力度。主要通过以下四种途径来实现：一是销控管理；二是意向客户资源管理；三是定金客户管理；四是签约管理，已签约客户销售部门及时将签约情况录入“客户签约一览表”，安排客服代表及时跟进办理后续购房手续。

以上就是金信地产10年来总结的营销管理制度，随着金信地产的发展壮大，该管理制度必将会越来越完善。

参考文献：

[1] 国宁主编。房地产营销与策划。中国商业出版社，2003

[2] 祖立厂主编。房地产营销策划。机械工业出版社，2006

[3] 袁野等编著。房地产营销学。复旦大学出版社，2005

[4] 施建刚编著。房地产开发与经营管理。同济大学出版社，2005

[5] 尹军，尹丽主编。房地产市场营销。化学工业出版社，2005

[6] 王简。北京安厦以4C制胜中介业。中国经营报，2001

[7] 林洪明，何攀。商业银行客户管理：从客户经理制到客户关系管理。甘肃省经济管理干部学院学报，2003

（作者单位：安钢集团金信房地产开发有限责任公司 河南安阳 455004）