如何管理“专业人才”

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如何管理“专业人才” 1

这样的企业显然在市场上拥有更多的话语权和主动性，因为“人无我有，人有我优”。

具备核心研发能力的企业或者说有一定竞争力的企业，绝不是靠“人海”战术求生存，也不会陷入同质化恶性竞争的漩涡。

这类企业的内部，势必有一个“专业人才”团队与企业管理者并肩作战。

这时就会存有一个问题，如何“管理”专业人才的问题。

德鲁克在他的著述中说道，“如何管理专业人才，是今天企业所面临的严重问题之一。”

“专业人才”往往有鲜明的个性特点，以及他们对于工作方式的偏好，和他们对专业领域难以磨灭的执拗与执著。

而企业的老板、管理者，从“专业度”的角度来看，完全有可能在“专业人才”之下。

因此，在管理“专业人才”时，管理者们难免陷入两难的境地。

对于“专业人才”来说，他们从心底里敬佩的是那些取得更优异成绩的“专家”，在某个领域比他们更精专的“专家”，优秀的“专业人才”往往对企业里的那些行政管理人员缺乏敬意。

这更平添了管理人员对“专业人才”的管理难度。

“专业人员”会习惯性的站在自己的立场，从纯粹“专业性”的角度看待工作成果，不十分在乎企业整体目标的达成，他们更寻求内心对工作的满足感，而不是取得什么企业经营绩效。

但管理者不同，各级管理者的重要职责就是要确保企业目标的达成，企业也只有通过不断达成一个又一个目标，才能在竞争激烈的市场中占有一席之地。

因此，在实际工作中，“专业人才”和管理者的沟通、协调难免存在一定的困难。

对于“专业人才”的特殊需求，德鲁克帮我们做了一些分析：

“1、专业性职务的目标必须是专业上的目标。不过，设定这些目标时也必须尽可能将企业目标涵盖在内，尽可能为专业人员提供管理者的愿景，让他们了解专业工作对于企业整体的影响。”

这里有一个关键点是，“专业人才”要有管理者的愿景。

我们都知道，这个世界上有不少有才华的穷人。很多人枉有一身才华，却没能将才华转化为实际的绩效。

企业存在的目的就是创造顾客，那如何创造顾客呢?显然我们得提供令客户满意的产品或服务，让客户满心欢喜的用货币与企业交换产品或服务。

如果我们只是站在自己的角度思考，完全不在乎客户的需要和感受，想当然的活在自己的世界里，长时间研发、生产不出客户有意愿购买的产品或服务，那企业如何生存?“专业人士”的市场价值何以体现?

当然，有一种情况可以例外，那就是你是钻研学术的大学教授，不在我们今天的'讨论之列。

所以，专业人士要设定专业上的目标，而且这些目标要尽可能将企业目标涵盖在内，企业有必要让专业人士了解他的专业工作对于企业整体绩效的影响。

“2、工业社会划分工人阶层和管理层这种似是而非的做法，对于专业人员的升迁机会造成莫大的伤害。”

在我们的意识里，“学而优则仕”，金榜题名是为了有一天能官运亨通。

于是不少名校毕业的学生迫于巨大的就业压力，削尖了脑袋去考公务员。

一年不行考两年，两年不行考三年，唯有顺利的达到自己心目中向往的某个政府部门的某个职位，他们和他们的家人才会松了一大口气。

也许是受这种思想的影响，即使进了企业，大家潜意识里还是有对做“官”的向往。

似乎作为一个有抱负的人，一个对自己的职业生涯有期许的人，唯有升任管理者才是唯一的阳光大道。

企业也多半只会给管理者，更高级别的管理者提供更优厚的薪酬福利待遇。

因此，不论从在企业的“身份和地位”来说，还是从经济回报的角度来说，似乎唯有担任管理者才能叫意气风发，实现了人生价值。

因此在企业里，不少优秀的“专业人士”或主动或被动的往管理的路上努力。

可有时却事与愿违，这些优秀的“专业人士”在自己所擅长的专业领域非常精专，能攻克一个又一个难关。

在准备成为管理者时，或担任了管理职位后，他们却发现反而无法施展自己的才华。专业性工作没有精力做的更好不说，作为一个管理者他们经常无所适从，管理成果甚至比不过那些非“专业人才”提拔上来的管理者。

于是，这些优秀的“专业人才”困惑了。

对此，德鲁克说道，“优秀的专业人员往往不是杰出的管理人才。原因不见得在于专业人员宁可独自工作，而是他们通常很厌烦行政工作。提拔表现优异的专业人员到管理职位上，常常毁掉了出色的专业人才，却没有培养出优秀的管理人才。”

既然如此，那要怎么解决这个问题呢?

德鲁克说道，“企业需要的是为个体贡献者提供一条与管理职位平行的升迁渠道(通用电气公司目前就在设法建构这样的升迁渠道)。除了‘冶金研究部门经理’这样的职称之外，还需要如‘资深冶金专家’、‘总顾问’之类的职位。这些新升迁机会的声望、重要性地位应该和传统管理职位没有两样。

“3、专业人才应该和管理者同样享有金钱上的奖励。”

企业的薪酬制度绝不能偏好管理岗位，似乎只有担任管理职务才能获得更加丰厚的报酬。

这样做的结果无疑是从制度上引导员工一心往管理者的路径上发展。

我们都知道，企业里的管理岗位相对有限。

更多的人是无法升任管理岗位的，如此便打击了大部分人的工作积极性，他们看到自己升迁无望，就干脆消极怠工。

另一个方面，正如德鲁克所说，优秀的“专业人才”往往不是杰出的管理人才。非要拼了命的往一条本不适合自己，不擅长的职业路径上发展，对企业，对人才都是损失。

德鲁克说道，“公司给员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定，而不是根据管理职位高低来决定。我们必须肯定专业人员对公司的贡献绝对不逊于管理者的贡献。”

“4、企业必须具备两个条件，才能让专业人员的工作真正专业化。首先企业不应该‘监督’专业人员的工作。其次，我们需要持续付出特别的努力来安排专业人员的职务。”

“专业人员”本质上是一名管理者，他们的工作成果能企业整体目标产生一定的影响。

作为一名知识工作者，他们有权决定自己的工作方式。同时作为他们的上司，与“专业人员”的相处，不应该是从属的关系，而应该像大学里资深教授与年轻教授的关系。

上司给予“专业人员”更多的是信任、鼓励、支持、引导。

“5、最后，专业人才需要在企业内外都获得专业上的肯定。企业需要赋予杰出的资深专业人员特殊的地位，以象征公司非常珍视专业人员的贡献。”

“专业人员”对企业的贡献是绝对不亚于管理者的，越是自主研发能力强的企业越是如此。

那究竟怎样管理“专业人才”呢，让德鲁克帮我们再梳理一下思路，作为本文的结尾。

“要管理专业人员，首先必须肯定专业职务的独特性。专业人员必须具备管理者的愿景，但是他的主要功能却非管理。他是企业的员工，但是他必须自行决定工作内容，自己设定目标，同时在薪酬奖励和升迁机会上又参照管理人员的待遇。”

如何管理“专业人才” 2

一，要有识才的慧眼。

识才是任人唯贤的前提。识才，首先要弄清人才标准。人才就是德才兼备的人。其中，尤其要强调“德”这一要素。无才无德是庸人，有德无才老好人，有才无德是小人，德才兼备是贤人。我们所需要的自然是德才兼备的贤人。有才穷不久，无德富不长。作为想成功的人仅仅有公德是远远不够的，还必须具有“美德”，即：功高不自傲，权重不谋私;求名不虚荣，牟利不忘义;得意不忘形，失意不沉沦;贫贱不移志，富贵不荒淫。可以说，具备了这些美德，就会具有人格魅力，就能真正做到以德服人，就会真正赢得下属的衷心拥护。

二，要有励才制度

激励人才是用人的关键。古人云：“矢不激不远，人不励不奋”。一个管理者要想使自己的下属保持高昂的斗志和强大的活力，就要掌握激励人才的有效方法。一般地讲，激励可分内激励和外激励两种。外激励是指激励者利用适当的物质或精神手段来促使被激励者的行为达到激励者所期望的状况;内激励则是指被激励者自觉地去从事某种活动。一个人之所以能从事某种工作，并干得卓有成效，归根到底是由于内激励起的作用，即我们常说的由“要我干”到“我要干”。

三，要有聚财的能力

靠什么来聚才呢？ 一是靠美好的共同愿景。一个美好、明确、稳定的共同愿景，往往可以起到强大的“磁场”效应，为人才实现理想和抱负提供良好的客观条件，对人才产生强大的感召力。 二是靠人格魅力。人是有感情的高级动物，“物以类聚，人以群分”、“士为知己者死”等古训说的就是这一道理。可以说，人格魅力对人才的吸引是任何东西都无法替代的。为此，管理者必须练就真才实学，培养“仁、义、礼、智、信、温、廉、恭、俭、让”等传统美德，使自己成为一个有魅力的人。 三是靠良好的待遇。马克思曾说过：人们为之奋斗的一切，往往都与他们的利益有关。良好的待遇是聚才的一个重要的基础条件。市场经济下我们并不讳言追名逐利，只是要求名副其实，义利兼顾，以义统利。

四，要有用才的方法

用人之长，避人之短，是用才之首策。朱元璋曾经说过：“人之才智或有长于彼短于此者，若顾其短而摒其长，则天下之才难矣。”“尺有所短，寸有所长”，人各有长短，只有用其所长，避其所短，才能人尽其才，才尽其用，用尽其妙。管理者的重要任务就是点亮人性的光辉，把人才的长处发挥到极致。 用才必须不拘一格。只要是有用的人才，就要打破地域、年龄、学历、亲疏等限制，大胆起用。 用才必须以绩论人。如此考核人才的优劣，不仅可以激励人才发扬创新精神，脚踏实地干工作，而且可以避免看人才凭印象、看表面、偏听偏信、主观武断等弊病，以及晋升、奖惩中的'任人唯亲、嫉贤妒能、论资排辈等不正之风，从而使对人才的考核奖惩做到公正、准确。

五、要有爱才的真心

所谓爱才，就是求贤若渴，重视人才，尊重人才，重用人才。是否具有爱才之心，是衡量一个管理者基本管理素养的重要标志。而这一点往往从他周围所聚集的人才上就可以看出来。因为管理者“用一个好人，别的好人就都来了;用一个坏人，别的坏人也跟着来了”(唐太宗语)。真正有爱才之心的管理者必须“远小人而亲君子”。 作为一个合格的管理者，只有把人才当做最重要、最稀缺、最宝贵的资源去对待，只有像爱护自己的眼睛那样去爱护人才，才能把各项事业建立在永续发展的根基之上，并长久地保持在良性循环的轨道上。

六，要有容才的雅量。

一要容人之长。就是要容得下比自己强的人。海纳百川，有容乃大。现实生活中，我们常常可以看到这样一种现象：一些管理者也确有爱才之心，但是有一个上限，即所用之人不能超过自己，“武大郎开店，唯我独高”。一旦发现所用之才在某些方面比自己高明，特别是当他与自己的意见不一致，而事实证明自己错了的时候，嫉妒之心便油然而生。这种“小肚鸡肠”的人是难成大事的。管理者不可能是全才，下属在某一方面超过自己是很正常的事。 二要容人之短。这并不是说要袒护、纵容别人的短处，而是说不要求全责备，要在维护原则的前提下对别人的短处有所容忍。因为越是在某些方面冒尖的人，其短处往往也越显眼。此外，一个优秀的管理者还要善于变短为长，辩证施用。因为有些优点和缺点、长处和短处往往是相对的。 三要容人之错。“人非圣贤，孰能无过？”就像一个人只要站起来走路，就难免要跌跤一样，再能干的人才，只要多做事情，就难免要犯错误。 对于错误，要根据错误的性质，区别处理。态度性错误要严厉处罚，能力型错误要处罚领导自己(不能知人善任)，创新型错误要宽容并吸取教训。

七，要有知才之智慧

知才，就是要了解人才、理解人才。管理者应善于做耐心细致的思想工作和坚持不懈的沟通工作。在日常的管理过程中，谈话是进行思想沟通的一个主要方式，在谈话时要端正态度和把握一定的技巧，做好沟通工作是管理者的分内之事和应尽之责，一个管理者只有把握了人才的基本情况、心理特点及其发展变化趋势，才能取得调控人才心理的主动权，才可能像园艺师运用温度、湿度调控花木生长环境一样，消除人才心灵深处的冬天，使其活力之树长青，智慧之花常开。

八，要有护才的胆量

英国文学家斯威夫特说过：“当一个真正的天才来到世上的时候，笨伯们会联合起来反对他。”人才往往与世俗有格格不入的时候，因而遭人攻击甚至迫害也就在所难免。原因很简单： 一是人才的真知灼见不可能被所有的人理解，难免被人当作异端邪说。《浮士德》中说：有些天才，把真理告诉世人，而自己却在绞刑架上毙命。历史上哥白尼、布鲁诺、阿基米德等都是这样的真理殉道者。 二是人才若要有所作为，为了事业的需要，为了不失良机，他们不可能等每个人都赞成自己的观点后再行动。这就难免被人视为“不讲民主”甚至“胡作非为”。 三是人才事业心强，珍惜时间，不可能有那么多的时间对人点头哈腰，常陪笑脸，以填补无聊者的空虚，这就难免被人视为不合群甚至傲气十足。 四是人才既是“鸡群之鹤”，就难免要遭到“鸡”们的嫉妒。 五是真正的忠臣往往原则性很强，清官多刻，容易得罪人。 作为一个管理者，当人才遭受打击和迫害时，是“明哲保身”，还是挺身而出？一个有胆有识的管理者一定会选择后者。作为一个合格的管理者，只有具备护才的勇气和与人才休戚与共的精神，才可能使人才与自己荣辱与共，患难相随。

九，要有育才之见识。

“一年之计，莫如树谷;终身之计，莫如树人”。人才不是天才，都有一个成长和成熟的过程。仅仅知道发现和使用现有人才，而不知道育才的管理者是懒惰的管理者。很多人暂时还不是人才，但并不能因此就认为他不具备成才的素质，管理者应该给这些人创造一个有利成长的环境，给他们提供一个增长和表现才干的机会，以促其成才。

否则，事业就会后继无人。现实中，有些管理者给一些人才锻炼和表现的机会不多;有时虽然用了，但由于被用者资历不够，不敢大用，致使他们的才干既得不到展示，也得不到提高，一些出类拔萃者只能跟着大队伍“齐步走”，等到资历熬够了，再平衡提拔，此时其锐气已丧失了，才思也迟钝了，积极性也没了。这不仅是人才个人的悲剧，而且也是其所在组织的悲剧!

十，要有荐才之德。

“江山代有才人出，各领风骚数百年”。这不仅是人才发展的客观规律，也是大自然的辩证法。能够干出一番事业的人固然了不起，但能使自己的事业后继有人的人更加伟大。一个优秀的管理者应以全局为重，勇于把比自己强的“可畏后生”推上去，并精心扶持，待其“羽丰翼满”就让其从自己的肩上踩过去，接替重任，而自己则甘作一片“化作春泥更护花”的“落叶” 这样做，不仅仅可以体现一个管理者的宽广胸襟，而是事业发展的客观需要。一个想赢球的队长是不会把一个比自己更强的队员排除在球队之外的。同理，一个以事业为重的管理者也决不会把比自己强的人踩于脚下。

总而言之：一个会管理员工的人肯定也是一个对自己要求很高的人，高效，合理，充分地管理每个人才。让每个员工价值最大化，也给公司创造最大的利益。