建筑师合同管理技巧实用精选8篇
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建筑师合同管理技巧【第一篇】
常常有企业认为,老员工就是一张支付养老金的发票，会给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的，企业不是养老院。如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。老员工在企业中的作用，更大程度上就像一把双刃剑。
常常有企业认为,老员工就是一张支付养老金的发票，会给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的，企业不是养老院。而在一些开明的企业家或管理者看来，“家有一老，如有一宝”，有些经大浪淘沙成长起来的老员工，如果“开发”得当，也会焕发金子般的光芒。
如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。老员工在企业中的作用，更大程度上就像一把双刃剑。用好了是锦上添花，用不好则会埋下隐患。关键是看领导怎样对待、怎样去用老员工，让老员工发挥什么作用。企业领导要考虑的是把老员工的责任感培养起来，让老员工发挥更多的能量。既然是老员工，与企业共同走过了很长的一段路，付出了生命的大部分，企业的管理者就有责任为这些老员工考虑到更多、更长远的发展。
因此，企业情注老员工，无论怎样讲也是不过分的。领导者除了要认真听取老员工对企业发展的意见和建议外，还要认真了解老员工的困难和问题，把解决老员工最关心、最直接、最现实的利益问题摆在突出位置，给老员工多一份关爱，多办一些实事。
一份和-谐会平衡情感的天平，一份和-谐能缓解工作的劳顿。一件小事，一份真情，感动的不只是老员工，全体员工都看在眼里，记在心头。这种亲情的感召，潜移默化地会在广大员工中转化为奋进的力量。激发了广大员工的积极性，增强了归属感，营造了祥和的工作氛围，企业才会有生命力。
1、福利方面有所倾斜
很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等，谭小芳老师认为，这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。另外，企业依法与其签订无固定期限劳动合同，其实是企业对于老员工长期奉献的应有回报，也是长期奉献的老员工们应享的福利。
2、让老员工有危机感
有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。
3、防止诸侯封地为王
在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。还有，马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。记得当tcl手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在tcl工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。
4、不唯资历，唯能力
譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。通用电气集团下属nbc的总裁安迪.莱克说：“ceo杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过。"而且你可能再也不想与我共进晚餐了。"但他对我的解雇却不会有半点的犹豫。”
5、授权授责，利益捆-绑
很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的.风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责!
6、强化考核，优胜劣汰
一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。
7、培养新人，威慑老人
一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。
8、用人要疑，疑人要用
现在流行这么一个管理观念是“用人要疑，疑人要用”，用在老员工管理上非常合适。这里所说的“疑”包含着考察、监督、管理的意思。对待新员工，很多老板能通过三个月的试用期或者更长的时间，观其行，察其言，来判断他适不适合这个岗位，但对于老员工，老板们却疏于管理，因为他们认为公司的理念已经深入其骨髓之中，公司给了他们高额的回报，他们是没有理由不忠诚的，因此很多老员工是游离于制度之外的，这样就形成了一个管理盲区。一个公司的发展，其根本是一个团队的发展，在制度的监督下，做到人尽其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。
9、因人制宜，因地制宜
史玉柱在关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。
在“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱的管理态度和做法截然相反。人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴ipo后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的“18罗汉”，而是11个月前才从百安居空降过来的ceo卫哲。尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭，但他们所领导的企业无疑都创造了中国商界的神话。所以，我说，老员工管理：因人制宜，因地制宜。
1、努力理解员工的差异
“首先努力去了解对方，然后让对方了解自己”，这一点对领导者了解员工的差异来说十分重要，特别是对那些管理经验或沟通技巧欠缺的领导者。了解这些差异是领导者了解员工需求的关键，从而，作为企业领导者可以帮助员工在工作中发挥最大潜力。
2、利用团队的智慧和经验
年长的员工可能会因为受年轻领导的管理而心生不自在，为了缓解他们的情绪，领导者可以让他们参与企业的经营，而不仅仅是其本职工作。每个人多少都会有些虚荣，领导者可以听取员工的建议或意见，这样可以确保让员工感到获得了领导的欣赏，感受到“被需要”。由于员工获得了领导的欣赏，领导也会因此赢得员工的尊重。
3、保持自信和坚定的立场
员工会对以下两种情况最为不安：
(1)担心工作不保；
(2)担心领导靠不住。为了自己和团队，创业者要成为企业里自信和坚定的领导者。
4、相互交流学习
你可以依据员工年龄，让他们学习一些新技术或了解一些新趋势，他们会从中受益。另外，领导者也能够从拥有各种经验的员工下属那里学到很多经验。相互交流学习是领导与员工之间联系与沟通的一条有效途径。但是，领导者要注意不能和员工成为“哥们”，或者跨越雇主与雇员间的界限，否则以后可能会产生某些问题。让员工之间保持专业的业务交流，这对领导和员工来说是一种互利双赢。
5、开诚布公地沟通
高效能领导者，无论年纪多大，他们都会理解并解决员工所关心的问题。从领导者的角度来看，尽管年龄不大，但是仍非常希望能管理好这家公司，可以为员工提供良好的工作场所，并且欢迎员工提出任何意见帮助你提升领导能力。领导者的谦逊和诚实会让员工感到很舒服。
6、慷慨表达你的感恩
马斯洛需求层次理论中包括对尊重的需求，尊重需求属于人的基本需求之一。尊重体现了普通人渴望获得他人的接受和重视，尊重在职场上当然也十分重要。作为一位年轻的老板，你可以表达出你的感恩，以获得员工的尊重。你可以对员工的不懈努力表示感谢，称赞他们，并认可他们，而员工也会通过更优秀的表现来感谢你。
7、平等对待每位员工
请记住，在讨论双方共同关切的问题时，领导者要提出对员工的具体期望，并对每位员工给予同样的尊重和重视。
8、放弃尝试赢得欢迎
不要关注赢得每位员工的喜爱和接受，而要去关注经营好一家公司，让每位员工都喜欢在这里工作，也让客户喜欢与公司做生意。
9、不要被吓倒
虽然你很年轻，但成为公司的高层领导，你一定有过人之处，公司的每一位员工都需要理解、接受并给予你应有的尊重。不要被吓倒，你可以做好你的工作！
10、树立好榜样
请记住，如果你想让员工尊重你，那你就必须尊重他们。如果你不希望员工对你无视，那请你不要对员工无视。如果你不希望员工趾高气扬，那么你也不能趾高气扬。这做起来很简单。另外，因为你太年轻，老员工很自然会怀疑你的经验，或认为你很不成熟，这令人十分沮丧，但是，你能向自己和团队证明，你确实具备合格的领导能力。
管理一支拥有老员工的团队具有一定挑战性，但这对创业者和员工来说，也是他们获得有益经验的机会。创业者做出一点点努力和实践，就可以继续成功地为任何年龄的工人提供工作机会。
建筑师合同管理技巧【第二篇】
一个企业发展有三种重要力量：学习的力量、团队的力量和品牌的力量，这些都是依靠人来完成的，这也是营销力的核心。而目前企业面临着的最大的问题就是团队管理，而团队管理的好坏直接影响到企业的经营目标和利润，当然也影响到职业营销人个人的声誉和形象。为此，网友归纳了一些关于团队管理的技巧，旨在帮助企业管理者更好的去管理自己的团队。
一、先融入然后再改造团队
每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。要融入首先要接纳团队文化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。
二、明确团队的使命与愿景
企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。记得2015初年我在一家公司任总经理时，曾向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。这一点作为经理人是应该引以为诫的。
三、与成员一起制定目标与计划
每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。
四、培养统合开放的沟通环境
经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。
五、最佳的团队规模，信任并授权
考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为2－9人，但事实上营销经理人领导的团队少则几人，多则几十人、几百人不等，那么就可以考虑把他们划分成小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。俗话：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。
六、创造和建立促进相互协作的科学制度与流程
目标管理的过程要尊重科学，要不断的借鉴行业标杆组织的工作方法，以提高团队生产效率，如生产型企业引进精益生产，研发型企业引进国际项目管理方法，销售型企业采用先进的crm管理软件等等。但这其中最最重要的还是要建立一种相互合作的保障机制，如甲、乙、丙三人的工作是每天在山上植树，甲负责挖坑，乙负责放树和培土，丙负责浇水。平时三人配合得都挺好，结果有一天乙有事请假了，结果那天的工作结果是满山装满水的坑。此种现象企业内部很常见。大家都对各自的岗位职责负责，却没人对团队的总体目标负责。此种现象的发生，不仅是员工责任心的问题，也有企业内部的工作协作机制、考核方式等存在问题。所以为了避免三人植树现象的发生，组织要创造和建立促进相互协作的科学制度与流程。通过机制与法制，保障团队目标的实现。
七、公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂钩
公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理人自已制定。那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。有了薪酬体系，就要建立考核机制。现在考核方式多采用平衡记分卡的办法。平衡记分卡把传统的单一的财务指标考核，扩展到由财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等因素在内的全方位考核，对团队成员的评价更加科学、公正。薪酬体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。
八、注重核心企业文化建设
世界上还没有哪家企业的制度已经趋于完美到不需要人发挥智慧了。组织中制度规定不到的地方，更多的要靠人去解决。这时，人怎么解决，以什么态度去解决，用什么标准去解决，解决的效果怎么样，可不可以不解决，这完全取决于每一个人的责任心。靠人去解决问题的地方就需要靠每个人的责任心，就像法律规定不到的地方，就要靠人的道德去引导一样。如：见人落水，救还是不救，法律管不了，那么就要靠人的道德力量去管。那么组织中的这种道德标准就企业长期形成的约成俗成的企业文化。所以一个组织，要在平时的一点一滴中去营造一种敢于担当、愿景相互承担责任的双赢的组织文化。并且要不断强化这种观念，要让大家相信团队的力量，并愿景彼此承担责任，才能保障组织目标的实现。
总的来说，无论在树立科学的目标、选择优秀的人才，还是建立科学的制度流程，营造双赢的团队文化，团队管理的重任还是落在团队的领导者身上，影响团队执行效率的最核心的源动力还是团队的领导者。因为优秀的领导者决定团队正确的方向，优秀的领导者能发现和留住优秀的人才，优秀的领导者会积极的去建设良好保障制度，优秀的领导者善于在组织内营造正面的积极向上核心的企业文化。
建筑师合同管理技巧【第三篇】
问题员工或许悲观、不负责、爱找茬等，这些问题都会导致工作上的不努力和服务缺陷，因此企业，尤其是餐饮服务类行业一定要掌握问题员工的管理技巧和处理原则。本资料总结了优秀领导者的关于问题员工的管理技巧和处理原则。
对于一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。
管理推卸责任的员工
推卸责任在我们的工作中频有出现，是一种相当普遍的现象。其实不仅一些问题员工经常推诿，有些管理人员甚至公司领导都会经常这样做。因此，在员工之中出现推诿的现象并不可怕，关键是找到出现这种现象的原因。
来自管理者的原因
很多情况下，员工中出现推诿的原因在于管理者。
其一，过分严厉的处罚。
过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚，或者知道处罚的后果，因此在遇到问题的时候就推卸责任，甚至撒谎，以欺骗来隐瞒错误，企图逃避惩罚。
其二，没有正确地分派职责。
推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责，其直接后果就是找不到问题的责任人，员工们相互推卸责任。
其三，没有明确员工的责任。
在分配工作的时候，管理者告诉员工如何工作，却没有明确员工的责任，所以出了问题之后，才会找不到责任人。
可供遵循的法则
因此，一出现员工推诿的现象，管理者为此要负很大的责任。那么，管理者如何把责任明确到每一个员工身上，让其对自己的行为负责呢？通常有以下三个法则可以遵循：
法则一：员工的问题
当管理者帮助下属解决这样或那样的问题时，员工的问题都不应成为领导的问题。员工的问题一旦成为领导的问题，那员工就不再有问题了，而作为管理者，不应该帮助一个没有问题的人。
法则二：员工的责任
任何一次面谈结束后，员工带来的问题，也应该由员工带出去。员工可以在任何约定的时间向管理者求助，然后双方共同讨论后决定下一步应采取什么行动。
法则三：员工的行动
在偶尔需要领导采取行动的情况下，应由双方共同决定，管理者不应单独采取任何行动。
在面对推诿的员工时，管理者应该恪守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到只有自己主动地采取行动，才能解决问题。
解决方案
面对推诿的问题员工，还有一个解决方案可供管理者使用。方案的核心在于提高管理者自身的技巧：
第一，管理者应树立敢于承认错误的榜样。作为管理者如果自己在出现问题时都不能承认错误，那么，其下属员工也必定是推卸责任的问题员工。
第二，在管理者给员工明确工作目标时，应以smart为要求。s-specific（特定）,m-measurable（可衡量）,a-agree（双方同意）,r-realistic（现实）,t-time（时间限制）。smart 目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。将工作目标明确到了这个程度，推诿的现象也就不容易发生。
第三，将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常抛出“出了事我兜着”这种话，这很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”代替“你来做，我兜着”。
第四，培养下属积极主动的精神。在培养下属的主动性之前，管理者必须确保他们有这种积极主动的精神。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。
管理“爱找茬”的员工
产生“爱找茬”员工的主要原因
如果我们每件事都做得完美，就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人，周遭就有那么一种人对别人评头论足，挑毛病，泼冷水，甚至找茬。 “爱找茬”员工出现的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身又具有不安全感。当别的同事在工作中表现优秀时，他们发觉自己不安全，就开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。
解决方案
首先，在工作上事先与其协商，如：“你觉得这件事怎么办好？”这样一来，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，与同事们共同参与一件工作，也就不好再百般挑剔。
其次，言语中尽量用“咱们”。在与“爱找茬”的员工沟通时，要尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的词语。这样可以将爱找茬的员工拉到自己的战壕里，使他们不再“对自己找茬”。
再次，以称赞杜绝挑毛病。
有时候，刻意地去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我”，下次“爱找茬”的员工就会有所收敛。
此外，争取其他同事的支持并结成联盟。当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工自然会收敛很多。
最后，抓住机会反将一军。当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。如果对方没有合理的解释，那么“找茬”自然就没有达到效果。
管理“光说不干”的员工
“光说不干”员工的特点及产生原因
“光说不干”员工的特点是有能力完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但是天生的光说不干，即“懒骨头”比较少。大多数员工的惰性是在公司里养成的，公司不合理的规章制度是滋生惰性的温床。管理者应对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效。
解决方案
对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。例如，可以激发其自我表现的欲望，让“光说不干”的员工了解到完成某项工作之后有什么好处，这样可以有效地激发他的表现欲，使其努力工作；也可以让其当内训师，由于“光说不干”员工的一个典型特征就是好为人师，管理者可以让他们去做公司内部的培训师，在此过程中，鞭策自己不断提高；此外，管理者还要善于为员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，了解达不到目标的后果，往往就会有主动性了。
管理脾气暴躁的员工
脾气暴躁员工的特点
脾气暴躁员工爱冲突，吵闹，容易制造事端，但是他们直率、重感情、讲义气。如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理，当你把他们“收服”以后，他们是最死心塌地跟着你的员工，千万别想到辞退他们。
对于脾气暴躁的下属，管理者应善于采取回避的策略。首先平息自己的心情，然后再试图平息对方的情绪来解决问题。管理者要意识到，自己并不一定是他们发脾气的对象，只是正好遇到他们的气头上。与脾气暴躁的下属建立良好的关系。
管理消极悲观的员工
消极悲观员工存在的危害
个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，降低管理者的干劲和热情。
解决方案
对于这些员工的管理，要让他们摆脱消极悲观的状态，说服他们相信大多数的忧愁和消极都是想象出来的。如:“40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的”。诸如此类的说服方法非常有效。
此外，管理者可以鼓励他们明确写出心中忧虑的事情，因为人们将心中所想的东西写在纸上，会感到格外轻松。另外管理者应该使员工认识到成功需要时间和过程，敦促员工把注意力集中在他想要解决的问题的方法和程序上。
对于消极悲观的员工的管理，就是不断鼓励的过程，不断用自己的亲和力与个人魅力，而非权威的影响力去提升员工的情绪。
总而言之，没有天生的问题员工。所有员工的行为都是其他行为引发的。只要管理者能够量身定做不同的管理方式，员工回报给企业的将是高昂的士气与高绩效的团队。
经理人经常要面对这样的难题：下属绩效差怎么办？下属闷声不响怎么办？下属牢骚满腹怎么办？这些管人的难题，要求经理人具有人际沟通智能（people－smart）。古人说：天时不如地利，地利不如人和。人际沟通智能的核心就是强调要以和-谐为最高原则来处理各种人际关系。
善用人际沟通智能的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和-谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的绩效。
对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越大。对于经理人来说，管-理-员工的绩效和行为也变得越发重要。如今，管理者在公司生活中面临的挑战主要有：
提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。
捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解，员工间的理解与沟通需要加强。
培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人，而非只会疲于奔命的救火员.
在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中，接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。
身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。 人际沟通智能（people-smart）的策略是摆脱这种困境的惟一方法。
使用人际沟通智能策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时，人际沟通智能的作用体现得尤为突出。
新员工不了解团队术语
文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍？你可以采取下面两种方法。
主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如，本，你好像不明白桑迪说的午餐学习计划。我来给你说明一下……如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。
变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场.这时，你应该尝试换一种说法，例如大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契.
语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和-谐。
员工业绩滑坡
你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应当采用面谈的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。 在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看法。你可以这样问：与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎样？在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。
通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的：
你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？
下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。
你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢？
下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。
你：听起来你好像有些怨气。
你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。
你怀疑下属是否理解你的指令
不要问清楚了吗之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的.是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法：
要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。
督促员工全力以赴
如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置，现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底是什么？明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求：雷，我知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？ 另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。
处理绩效低下员工
对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取换档加速式的新方法。
在传统的关系模式中，换档的手段通常是指换慢档，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建立和-谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求，狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说：现在，我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。然后，倾听他的计划并且做出反应。不错，你很清楚我对你的期望与要求。那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时间，总结你当天的工作成果。
接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出现退步。
员工在工作中半途而废
员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略： 提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如，琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了？很好，很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。
要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处，然后再询问对方打算如何补救。比如，琼，明天就要汇报了，但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？如果对方做出的保证可以接受，你可以说：我对你的保证感到满意，希望你能够说到做到。
鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地给予鼓励。比如，琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。
打破员工的沉默
如果你的下属保持沉默，只是说：我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如：
如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好？
你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？
你怎么看报告的最后一部分？
等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段，提出后续问题，获得反馈：
观点：在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如，我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？这种态度可以向对方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。
理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如，这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。
框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。
与牢骚不断的员工打交道
一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。
首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决的办法：如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其一，别人对你敬而远之，退避三舍；其二，你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。
一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说：加利，看到你这样痛快地接受了那个新任务，我真高兴。你可帮了我的大忙了。
团队成员的话语权不平等
如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况：
在征求他人意见时，可以这样问：哪几位想说说想法？通常，会有几个人举手。这时候你就可以说：我想听到三个人的意见。这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。
使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用人人发言的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。
为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议：我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。
如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。
员工超负荷工作
员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略：
确定工作的优先顺序。不要总喊狼来了，切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。
密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。
为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。
互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时，也要主动对别人提供帮助。
最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说：我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。
打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取人际沟通智能策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力理解这些行为的原因。
建筑师合同管理技巧【第四篇】
善用人际沟通智能的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和-谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的绩效。
对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越大。对于经理人来说，管-理-员工的绩效和行为也变得越发重要。如今，管理者在公司生活中面临的挑战主要有：
提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。
捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解，员工间的理解与沟通需要加强。
培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人，而非只会疲于奔命的救火员.
在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中，接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。
身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。 人际沟通智能（people-smart）的策略是摆脱这种困境的惟一方法。
使用人际沟通智能策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时，人际沟通智能的作用体现得尤为突出。
新员工不了解团队术语
文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍？你可以采取下面两种方法。
主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如，本，你好像不明白桑迪说的午餐学习计划。我来给你说明一下……如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。
变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场.这时，你应该尝试换一种说法，例如大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契。
你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应当采用面谈的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。 在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看法。你可以这样问：与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎样？在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。
通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的：
你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？
下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。
你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢？
下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。
你：听起来你好像有些怨气。
你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。
你怀疑下属是否理解你的指令
不要问清楚了吗之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法：
要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。
督促员工全力以赴
如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置，现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底是什么？明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求：雷，我知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？ 另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。
处理绩效低下员工
对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取换档加速式的新方法。
在传统的关系模式中，换档的手段通常是指换慢档，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建立和-谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求，狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说：现在，我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。然后，倾听他的计划并且做出反应。不错，你很清楚我对你的期望与要求。那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时间，总结你当天的工作成果。
员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略： 提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如，琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了？很好，很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。
要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处，然后再询问对方打算如何补救。比如，琼，明天就要汇报了，但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？如果对方做出的保证可以接受，你可以说：我对你的保证感到满意，希望你能够说到做到。
鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地给予鼓励。比如，琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。
打破员工的沉默
如果你的下属保持沉默，只是说：我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如：
如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好？
你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？
你怎么看报告的最后一部分？
等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段，提出后续问题，获得反馈：
观点：在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如，我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？这种态度可以向对方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。
理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如，这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。
框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。
与牢骚不断的员工打交道
一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。
首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决的办法：如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其一，别人对你敬而远之，退避三舍；其二，你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。
一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说：加利，看到你这样痛快地接受了那个新任务，我真高兴。你可帮了我的大忙了。
团队成员的话语权不平等
如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的'人就需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况：
在征求他人意见时，可以这样问：哪几位想说说想法？通常，会有几个人举手。这时候你就可以说：我想听到三个人的意见。这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。
使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用人人发言的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。
为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议：我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。
如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。
员工超负荷工作
员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略：
确定工作的优先顺序。不要总喊狼来了，切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。
密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。
为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。
互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时，也要主动对别人提供帮助。
最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说：我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。
支招一：重在观念
以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。使用销售管理系统 ，让你管理更轻松。
支招二：经常交流
没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的? 什么是不能接受的? 为什么? 如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不尊的，员工希望了解真-象。
支招三：授权、授权、再授权
授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。
支招四：辅导员工发展个人事业
每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划使用客户关系管理系统 管理好自己的客户和制定自己的目标。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。
支招五：让员工参与进来
我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。
支招六：设立高目标
留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。并使用客户管理系统 高效的管理我们的客户。
支招七：信守诺言
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。
如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。
支招八：允许失败
要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，使用电话销售管理系统 帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。
批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。
支招九：建立规范
订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。
支招十：多表彰员工
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：
公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。
以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。
奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。
奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
建筑师合同管理技巧【第五篇】
从前有人说团队管理技巧是一门科学，后来有人说团队管理技巧是一门艺术，现在大家都说团队管理是一门科学的艺术。是吧，总之团队管理技巧是很有意思的一件事情，对于一个团队管理来说，团队管理技巧得好，大家的心气儿就高，工作效率就高。记得有人用一句大白话说，团队管理就是用好人，理好事，很有道理。在过去的一年中，自己大部分时间是花在团队管理技巧上，整理了(*)，也许对身处职场中的同学们有帮助。
培训很重要，ceo其实是首席培训官——大公司都有成熟的培训课程，规模小点儿的公司，甚至创业公司也都需要。“勿以事小而不为”，如果一个新人融入团队管理技巧http://的时间太久，会磨灭他的热情。所以，针对新人，我们参考facebook的新兵训练营，制定了简单的培训流程，包括公司的历史、规章制度、产品、组织架构、所使用的工具、工作法则等，根据不同的岗位还要加上相应的技能培训。试行下来，效果还不错。
精进学堂，每日精进——这个算是我自己玩票的一个东西，看着别人玩微信公众账号，自己眼热，又想到平时总有一些话要和同事分享，于是就开设了“精进学堂”这么一个公众账号。分享一些自己对工作、生活的感悟，貌似大部分同事都订阅了。infoq的核心价值观之一就是“每日精进”，其目的就是让大家在每天的工作过程中都能有思考，有进步，不要固步自封。后来还从线上移到线下，每周分享会也做成精进学堂了。
团队管理还是要靠盯——不是每个人都很自觉，即使很自觉的人也不一定完全理解你的意思从事。所以，团队管理技巧者不时的提醒是非常重要的。infoq采取的是一种soho的方式，这种提醒显得就更加重要，一方面可以了解项目的进度，另外一方面也防止工作中的惰性。这也要求每个部门经理/项目经理的嘴巴比以往更加勤快。完全的自觉不可靠，有时候更是一种leader逃避责任的借口。
沟通永远是防止误解的利器——但凡工作中出现误解，90%以上应该是和沟通不畅相关的。记得在今年赴美的时候，同事很积极地帮助定了住宿的地方，但我发现有些贵，就请其再去找找有没有更合适的。其实同事找的已经是最佳的选择，但是在整个过程中，我没有得到任何讯息，就想当然地认为这是没有货比三家后的结果。如果一开始就信息共享，就没有后来的误解。所以“公开透明”是团队管理和-谐的另一个法宝。
别敲那么多字了，拿起你的电话——相比于qq、微信等沟通方式，电话依然是面对面沟通之外的最佳沟通方式。在qq、邮件里面解释了那么多，花了几十分钟甚至数小时去争论，不如直接一个5分钟的电话解决问题。可能是互联网让大家宅的太久了，不爱说话了，但大部分时候面对面和电话真的是最有效的沟通方式。所以，我经常提醒大家，直接给客户或者某某打个电话吧，然后问题就解决了。
公司的优势不是品牌和资金，而是速度和执行力——不知道在哪儿看到的一句话，很认同。再好的品牌也可能一日间土崩瓦解，总有更多的资金超过你。但是如果你的前进速度和执行力，永远比竞争对手快那么一点点，那么走到最后的可能就是你。每个团队管理都有很好的想法，这时候大家拼的就是谁能将它们多快好省地实现。当有了创意的时候，就用raci模型确保执行到位。
工作到一定的年限，就需要谈境界和格局了——特别是对于“老干部”，境界和格局的高低很影响团队管理技巧的未来发展。今年和partner去了两次美国，和团队管理也去了一次爱尔兰，感觉还是很有价值的。特别是和国际团队管理技巧交流之后，去facebook参观之后，对我们自己当下所做的事情有了更深的认同感。这种认同感，对于激励团队管理技巧的其他成员是绝对有价值的。脚步走出去，或者思想走出去，都是再学习的良方。
磨刀不误砍柴工，选个好用的工具——团队管理技巧虽然规模不大，但是项目挺多，需要协作的挺多。开始的时候我们选择了asana，确实非常好用，但是美中不足的是速度太慢。上，大家的使用体验马上暴涨几个级别。虽然tower的功能还不如asana丰富，但是无障碍的访问速度是asana远远不及的。已经变成团队管理技巧的协作平台了，很大程度上替代了邮件的作用，尤其是团队管理内部。工作进度、每日分享一览无遗。
别着急，慢慢来，给新人多一点儿时间——这个也是今年悟出来的道理。开始的时候，认为大家都是有工作经验的人，到一个公司应该能够快速上手，马上融入团队管理技巧，事后证明这是错的。有个同学很有经验，但加入团队管理技巧后，开始的时候，在实际项目中始终达不到要求，都有些想与其解除合约的想法了。
《西游记》向来容易被人拿来演绎，各式各样的电影、电视剧、书籍等重新演绎后活灵活现，尤其是很多公司晚会员工表演的节目中，如果真的能做统计的话，用西游记人物演小品在众多小品中数量一定会排到第一名。
西游记带给人们很多思考。细细品味这四个人物，一个念头在脑海中闪现，忽然意识到一个问题：在西游记这个团队中，只有一个人最不忠诚，经常想离队，一遇到困难就想分东西然后各奔东西。对，就是猪八戒。那么，为什么这四个人组成的团队中，只用猪八戒有这种想法，而其他的`人没有呢？套用比较时髦的一个词，为什么只有猪八戒“不忠诚”呢？这其实是一个很好的团队管理案例。
首先是唐僧，他不惧千难万险一心一意去西天取经，然后普度众生。他有着强烈的使命感，这是他生命中唯一的事情。所以对于他来说，去西天取经是他的生命的力量，只要生命不息，就会取经不止。因此，对于唐僧来说，他是忠诚于事业/职业。
然后是孙悟空，西天取经他唯一的任务和工作就是斩妖除魔，保护唐僧去西天取经，对这件事情他义无反顾，而且无怨无悔，即便是每次被师傅误会、念紧箍咒赶他走，他也一再要求留下。但是孙悟空的目的绝对不是去西天取经，而是保护唐僧。因为当年是唐僧把压在五指山下五百年的他就了出来，他是报恩。因此，对于孙悟空来说，他是忠诚于个人。
其次是沙僧，他这一路上无怨无悔、任劳任怨，也不要别人记得他，知识默默无闻地挑着行李。对于他来说，有“金蝉子”这样的师傅，有着“齐天大圣”和“天蓬元帅”这样的师兄，大家一起去取经是多么好的一件事情啊，他喜欢这个团队，喜欢师傅的善良与坚韧、喜欢大师兄的本领高超、也喜欢二师兄开朗活泼的性格，在这个团队中本身就是一件让人高兴和值得珍惜的事情。因此，对于沙僧来说，他是忠诚于组织/团队。
在这个团队管理案例http://中，我们最后来谈猪八戒，虽然最后他也和其他人一起取得真经渡得真身了，但毕竟这一路上只有他在遇到困难的时候相当退缩，在遇到危险的时候想到离开，他的表现最“不忠诚”。为什么呢？我们看看猪八戒是如何加入团队的，当年猪八戒本来是要迎娶高老庄大小姐的，是唐僧和孙悟空“坏了他的好事”，他是有牵挂的人。而且对于猪八戒来说，平生两大喜好——“好食”、“好色”，取经是件苦差事，让猪八戒加入这个团队本身就是和猪八戒个人志向不一致的。因此，猪八戒不具备忠诚的条件，唯一有的是师徒四人一路走下来留下的深厚感情。还有一点，就是唐僧是一个职业经理人，而且这个职业经理人权利还不大，没有什么可以给他的几个徒弟的，唯一有的是“如来佛祖”和“观世音菩萨”的不明确的对未来的许诺。和唐僧一起干活，但是绩效考评和奖励不归他管，最后的分封都是“如来”说了算。如果他能决定并告诉猪八戒，等到取经成果，他可以享受世间所有供奉，对猪八戒来说或许有一定的吸引力（毕竟爱徒八戒好食嘛），但“净坛使者”是“佛祖”封的。
我拿什么忠诚你，我的师傅？？
也许这是这个团队管理案例留给每一个领导者思考的问题！！！
建筑师合同管理技巧【第六篇】
如果是小超市超市助理一般就是做做理货，订货，再小一些的可能还要你去摆货,这种面试一般都不难。
大型商超的话，会要附图本行业经验，对于行业的了解，之前超市的活动内容，做过哪些市调，你在其中的作用，问你促销，库存量，到货期限管理等等之类的问题。
超市收银员工作注意事项有很多，大致分为营业前、营业期间、营业结束三个部分，以下就是从这三个方面具体阐述：
1.收银员必须准点上班;
2.服装仪容整洁，符合公司要求;
4.打扫超市，整理收银台，保持收银台及周围环境的整洁;
5.打开电脑、pos机，检查设备是否能正常使用;
6.准备早点，打豆浆，煮粽子等;
7.补齐货物;
超市营业期间，收银员作业流程分为接待顾客、扫描商品与结算、收取付款、找零、送客七个步骤，每个环节都有收银员需要注意的事项。
(1)收银员在顾客进来时应微笑、点头说：“欢迎光临”;
(2)若顾客不清楚所需商品在何位置，积极主动的引导顾客;
(1)已最快的速度将商品扫描，避免后面的顾客等太长时间;
(2)确保无多扫描，避免顾客因多付款而产生不满;
(3)确保无漏扫描，以免给超市造成损失;
(1)做到“三唱”，即唱总、唱收、唱找;
(2)如若收到大额的钱，仔细分辨钱的真伪;
(3)顾客刷卡时要准确输入金额;
(1)钱柜的'零钱要准备充足;
(2)若商品价格为元，主动问顾客有没有2毛，顾客拿出零钱时，礼貌致谢;
(1)微笑，“慢走”、“欢迎再次光临”;
(3)检查电源、开关等是否都已关闭，锁门;
建筑师合同管理技巧【第七篇】
欲戴皇冠，必承其重。作为领导者，就应当承担相应的职责。管理好自己，下面还有很多双眼睛看着你，正人先正己，身正令才行，自己做好了，才可能影响到别人，成为一位受人尊重的领导者。下面是网友为分享的“建筑师合同管理技巧实用精选8篇”，欢迎阅读。
一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提升的过程。
用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说，作为一个管理者，你不是让你变的如何如何的强，而是让你的员工变的更强，变得更会协同。
作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。对某些人来说，成为管理者意味着开始了自己的权力之旅。为了维护自己的权威使用一些不入流的手段，同时，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。
当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。你的`员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。
快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的员工体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。
让进的员工往往会有个人的愿景，有时它会跟公司的愿景相冲突。否定或者排斥它们是大错特错的，因该去引导，为员工制定发展计划，尽量的将两个愿景合二为一，牵引到公司的发展轨道。即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源，因为不管是现在还是未来，在职的还是离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。请添加陈安之微信caz199199从此你的人生便多了一位成功教练!
要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。
作为管理者，你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部下的声音，汇集多家之言，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。俗话说，人无完人，管理者也不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误，那会让你更愚蠢。
发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见，对待负面的意见往往会有敌对的心理。但作为管理者，应该善于倾听并正视这个问题，有些需要给与澄清和解释，有些就会成为正面的意见和建议。最后，再重申一次，管理着因该是管理自己，影响别人。希望身为管理者或者即将成为管理者的人们以此共勉。
建筑师合同管理技巧【第八篇】
领导就是那些带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导就是企业的代表。
不要幻想你的员工一上岗就能独当一面，也不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生，而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态去培养他。
每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于这些多样性，所以，如何将这些不同的个体组建成一支高绩效的团队，有赖于你充当的角色，你就必须在工作中充当多重角色。
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让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；
2、给予奖赏，但奖赏要与成就相当；
3、如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；
4、让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；
5、信任员工，赢得他们的忠诚信任；
6、实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；
7、聆听下属的建议，他们也有好主意；
8、如果有人举止怪异，应该追查；
9、尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；
10、解释“为什么”要做某事，如此员工会把事情做得更好；
告知员工他所担负职务的重要性，让他们有安全感；
提出建设性的批评，批评要有理由，并找出批评的方法；
在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他；
以身作则，树立好榜样；言行一致，不要让员工弄不清到底应该做什么；
把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；
假如有人发牢骚，需赶紧找出他们不满之处；
尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到波及；
制定长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；
支持你的员工，应有的权利与责任是不可分的；
言行一致，不要让员工弄不清到底应该做什么。
提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。
你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？
下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。
你：听起来你好像有些怨气。
如果你的下属保持沉默，只是说：我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如：
如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好？
你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？
你怎么看报告的最后一部分？
员工超负荷工作
打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取人际沟通智能策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力理解这些行为的原因。