建筑材料供应链管理汇总8篇
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建筑材料供应链管理【第一篇】
为理顺材料申请、验收、保管、使用等方面的关系,保证工程所需材料的质量,特制定材料管理规定如下:。
项目材料员须根据已批准的施工进度计划,编制分批材料计划,须注明名称、规格、数量及大致进场日期,有特殊质量要求的材料改期必须予以注明,上报项目经理部,再由项目部上报给监理、甲方审核后予以采购。材料员根据审批的材料计划及时与供应商沟通联系,确保材料按需进场。
1、采购、调拨人员接到备料计划时,要对材料计划认真检查,对材料品名、规格、型号、数量、时间等不清楚或有错误的地方,要向计划人员查清纠正后再进行采购、调拨。
2、对加工的材料、料具部门除审查加工计划外,并以加工图纸审查品名、规格、型号、数量,发现问题找制图人纠正,以免加工错误,影响工程质量。
3、采购、调拨人员对所采购、调拨的材料要认真检查质量,严格验收,凡是品种、规格不符,型号不对,外观不好,理化数据不符合要求,或有变质、变形等问题,一律不准采购、调拨。
4、委托生产单位加工的材料(商砼),经办人要深入该单位的车间,了解加工质量,发现问题及时向生产单位交涉解决,避免造成质量事故。对已加工的产品,也要严格检查验收,确保产品质量。
5、采购、调拨、加工的材料必须坚持三比一算的原则,坚持清重比质量,质量不合格的产品不准采购。
6、采购、调拨加工的材料,调拨提运入库或入场后,直至使用期间(除保管责任外),发生重大质量问题,采购、调拨人员要负责向原供料单位联系交涉,直至问题解决为止。
7、采购人员在购料前要先向供料单位索取产品合格证或出厂质量保证书,并对质量单、证所列各种质量数据认真审查,符合要求时方可采购。采购人员应将上述材料的合格证、质保书或试验单送交收料单位验收人员,由材料验收人员负责整理归档,并报公司材设部备查。
8、对物资的搬运、储存、防护按质量保证体系程序《物质搬运、储存、包装、防护和交付》进行。
(1)项目材料员在验收各种材料时,应先核实检验各种质保资料,包括质保书或出厂合格证明及生产许可证、准用证的复印件等。
(2)加强对需复试材料的验收。
钢材:钢材进质时,应先检验有关出厂质量证明书,经检验合格后,再验收材料。如属成型钢筋,还需检验有关出厂质量证明书,经检验合格后,再验收原材料。如属成型钢筋,还需检查二级复试报告,合格的才可收料。钢材原材料,按要求堆放。每进场60t钢材作为一个批次做一次复试,复试合格后方可使用;检验不合格的材料通知供应商立即退货并对供应商处于相应的经济处罚,严禁不合格产品用于工程项目中。现场钢材都挂牌标明未检验、正在检验或者检验合格等状态,复试合格的方可施用。
商品砼选择信誉好的合格供应商进行材料供应,并要求供应商派人现场蹲点。同时材料员应做到随时检查,不合格的材料坚决予以退回,三次以上,应更换供应商。
(3)除以上需复试的材料外,其余材料也应加强验收工作,应先验查合格证或出厂证明,同时严格按合同要求验收材料,发现不符合要求的`应及时联系处理。
(4)项目材料员应及时收集登记各种质保资料,并且应注明各种进场材料的状态情况,分为未检测、在检测、检测合格、检测不合格四种。
(5)材料员在收集登记各项质保资料完毕后,应及时将各种质保资料交给项目部经理审核,并在物资进场记录单上做好记录,装订成册。
(6)进场物资凭证必须齐全有效,实物必须与送货凭证所列的品名规格、数量、质量相符。
(7)计量单位必须符合国家计量法的规定,凡能称量的要称量,凡能点数的要点数,凡能尺量的予以尺量,验收检测率应达到验收计量的规定,大批物资可以抽检验收,抽检率不低于20%。
(8)对凭证不全、质量不符规定的材料,应另行隔离堆放,同时应及时通知供应商及时退场。
建筑材料供应链管理【第二篇】
大中国，没有一家企业像华为如此具有话题性!有些人一提华为，犹如战狼加身，力挺华为，为华为点赞，摔了苹果买华为等等;有些人则对华为嗤之以鼻，什么中华有为，只不过靠zf背景发财致富的公司而已，还打着民族爱国的大旗割韭菜，恶心;还有一些人对华为既不爱也不恨......
但大多数人对华为并不了解，对华为的供应链就更加知之甚少。作为供应管理专业人士，深入了解华为供应链，知晓其发展过程与现状，或许对华为更有发言权。
(1)华为供应链初期，跟大多数企业一样经历过混乱无序天天救火的苦日子，之后师从ibm造就华为集成供应链(isc),随着华为业务全球化，其供应链也扩展深化为全球供应链(gsc)。
(2)华为终端业务，如手机、笔记本之类，是后来发展起来的，面向终端客户(toc)不同于运营商和企业(tob),于是又打造了终端供应链(cisc)。
(3)21世纪第二个十年，面对数字化智能化的浪潮，华为提前布局，将其供应链转变为物联网时代的智能供应链(isc+)。
华为供应链的不断变革是华为公司不断改革的一个缩影，华为从上世纪八十年代一个交换机代理和销售的公司发展成为今天年营收近万亿的巨无霸，得益于通讯行业和智能手机行业爆发式增长，更是华为始终改革不断进取的结果。
书写得很专业，逻辑性可读性都很好，只是结尾还是带上了华为民族大义的情结。
还是那句话，辛童老师的这本《华为供应链管理》写得非常好，比预期的好。
好在哪里呢?确实专业，整本书都是供应链领域的术语与行话，让一个从事供应管理的人读起来很舒服，不会看不懂，也不会觉得外行;另外理论、实践、案例相结合，逻辑性和可读性都很好。
美中不足的是，文末还是扯上了民族大义、“人定胜天”，可能跟辛童老师在华为工作过有关吧。不多说了，再说下去这篇文章就发不出去了。
建筑材料供应链管理【第三篇】
内容摘要:随着电子商务不断深入的研究和发展,供应链管理逐渐引起重视。本文就电子商务环境下的供应链协同管理策略进行了探讨。
作为网络经济的必然产物,电子商务掀起了经济领域的一场革命。面对电子商务大潮,众多企业最关心的是如何通过电子商务解决企业的供应链管理问题。
供应链是指从产品开发到售后服务过程中形成的各个环节纵向一体化网络,是对整个供应链的各参与组织或部门之间的物流、资金流和信息流进行计划、协调和控制等,其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性,使所有相关过程的净增加值最大化,并提高组织效率和效益。供应链管理是基于供应链网络上的各组织或部门具有一个共同的战略目标基础上的管理,它将整个供应链看成一个有机整体,体现了系统管理的思想。
电子商务为供应链的协调提供了机遇,同时也使供应链的协同管理面临挑战,关于在供应链内建立协调合作关系,有两种观点:观点一认为,供应链各方以各种正式合同来保证合作,一旦合同拟定下来,各方只从自身利益出发以信任的方式开展合作;观点二认为,由于供应链各方存在一系列相互作用的关系,信任和合作的关系建立在时间的基础上,积极的相互作用加强了对方合作的信任。
在实际情况中,上述两种观点各有偏颇,不可能设计出一种能够涵盖未来发生的所有偶然事件的合同。因此,彼此尚不信任的双方不得不靠建立信任关系,来解决合同内尚未涵盖的问题。在多数有效率的合作关系中,两种方案兼而有之。故应从两个方面来完善供应链的协同管理,一是从供应链的硬环境建设方面,一是从软约束方面,两方面相辅相成,共同实现供应链的协调运行。
基于电子商务的供应链硬环境协同。
供应链协同管理的硬环境建设包括两方面,一是硬件基础设施的建设,一是供应链成员必须遵守的硬性合同、制度。由于这两方面都具有一旦建立就保持稳定或具有强制性、灵活性较差等特点,所以把两方面共同努力达到的供应链协调称之为供应链,即硬协同管理。硬协同是供应链最主要的协调管理工具,在供应链管理的初级阶段也是最有效工具,要想实现供应链的最优化目标,是必不可少的。
硬件基础设施建设。
硬件基础设施建设主要是为供应链协调提供技术支持,保证供应链上信息流、物流和商流等畅通。供应链上各企业的基础设施必须跟上电子商务发展的步伐,能为供应链各阶段之间的同步行动创造条件。
电子商务要求的基础设施首先就是网络设施,供应链上必须完善自己的网络基础设施,在企业内部建立起intranet(企业内部网)和在企业之间建立外部网络(extranet)。使内部供应链与外部供应链连成一个整体,只有这样,供应链上的信息才能同步传输,信息在出现的同时就能在供应链上得到共享。
供应链上的生产和物流设施必须满足电子商务的需要,电子商务时代的运输更多的是趋向于第三方物流,那么传统供应链企业包揽一切运输任务的状况就得改变,许多不必要的物流设施完全可以省去。供应链上的各企业之间的设施不匹配会导致供应链不协调,必须进行优化。
另外,供应链上企业的管理系统必须能满足供应链协调运营的需要,管理系统要能有效的把企业各功能模块集成起来。目前,供应链管理的工具很多,应用范围各不相同,应用最广的主要是两种系统,一是企业资源规划系统(erp系统),一是客户关系管理系统(crm系统)。两种系统基本涵盖了供应链的整个管理范围,能够满足电子商务环境下供应链管理的需要。
erp系统掌握了整个企业的原材料、订货、生产安排、成品库存及其他信息,跨越了企业职能之间的界限,涵盖财务、物流、生产、订单完成、人力资源和供应商管理等功能模块,这些模块相互关联,因而每一职能的使用者均能知道公司其他领域发生的情况。企业资源规划系统不仅仅纪录整个系统状况,同时还帮助企业实现自动化、提高效率、减少失误。此外,erp系统的杰出之处在于实时提供广阔视野。
crm系统是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,具有收集、分析和利用各种关系获得客户信息的功能,从而帮助企业充分利用客户关系资源,扩展新的市场和业务渠道,提高客户满意度和企业盈利能力。crm与业务流程紧密结合,加强了各个环节之间的联系,实现了业务流程的自动化,它一般由销售、市场营销、服务、电子商务和电话中心五个功能应用组件构成。
合同制度的建立。
对供应链的协调起着关键作用的合同机制主要有以下几方面:。
信息共享机制供应链要通过联合预测与规划来实现协调,前提是必须要有共享信息,减少供应链上的波动,必须保证各阶段决策的基础数据如销售量、需求量和库存量等的一致性,制定一些合同与制度来要求各阶段都能把自己掌握的数据与其他阶段共享。许多企业认为,共享信息会泄漏自己的商业秘密,因而持消极态度,一旦信息共享的合同制度建立起来以后,这种行为就应该受到惩罚。
利益分配机制供应链的协调运营提高了整条供应链的盈利能力,但是各阶段从这种协调中得到的利益是不均衡的,这就限制了一部分企业采取协调措施的积极性,把协调运营所增加的盈利在各阶段之间进行再分配,做到风险共担、利益共享。利益分配的比例只有通过强制的形式规定下来才能得到承认。由于很难区分各阶段在协调管理中所付成本的大小,因而比例的确定是一件困难的事,唯一的办法就是各阶段之间的相互妥协。
冲突解决机制有效的冲突解决机制能够显著增强供应链的协调关系,任何供应链关系都难免会出现各种冲突,如果冲突解决得不能令人满意,就会使合作伙伴关系恶化。为了促进交流,管理者及合作成员之间应该经常定期举行例会,在矛盾转化为冲突之前付诸讨论,即便未能采取基本对策,也为矛盾的深入解决提供了一个基础。详尽的合同是有效解决争端的有效工具,通过签署合同,鼓励供应链成员协商解决计划外偶然事件的发生,以此增加彼此的信任。
基于电子商务的供应链软约束协同。
供应链的软协同就是要在供应链成员之间建立一种信任的合作伙伴关系,各成员能够自觉地维护供应链的整体利益,这是精神、文化、理念上的融合,又称为“文化协同”。电子商务环境的虚拟性增加了供应链上相互信任的重要性,因为虚拟的供应链成员更容易做出短期的投机行为,从而破坏供应链的和谐关系。
在建立信任的供应链文化中,管理者应该注重下列因素。合作中的弹性、信任与守信有助于供应链关系的成功。直接负责合作关系的管理者,以合作各方自身期望为依据,界定每一方的价值,这能增进合作关系。明晰各方行为结果的机制有助于避免冲突,解决纠纷。这种机制有助于避免某一方的投机行为,并能指出程序的缺陷,提高双方关系的价值。强势方公正对待弱势方。脆弱的合作伙伴关系越公正,供应链关系往往就越紧密。加强彼此之间的沟通了解。供应链成员应该主动让对方清楚自己的战略目标、价值趋向以及具体的管理措施,在此基础上,取得求同存异,达到协调的目的。奖励有利于供应链协调的行动。这是培养协同文化过程中有效的工具。
供应链中的信任文化是要通过长期培养才能建立起来的,供应链管理者只有本着信用、公正、互利的方式设计和管理合作关系,才能在供应链内建立信任与合作的关系。
建筑材料供应链管理【第四篇】
本次实训，旨在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，注重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划及执行。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高制造物流运营方案的设计能力。本次实训内容主要是围绕着供应链管理。三个星期的实训中，我们根据系统软件，分别扮演供应商，制造商，零售商，物流公司，模仿真实的公司运作，通过实践操作，了解物流在实际工作中所遇到的困难。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
我们主要是按照拉式的供应链方式操作，从零售商下订单，到制造商生产需要原材料在进行采购，在从上游往下游流动的这么一个过程。先是从零售商下订单，然后制造商接受订单，并按照订单制作出供货计划。根据供货计划，制作出mds主需求计划、mps主生产计划以及mrp物料需求计算，并发出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作采购计划，生成采购订单发送给供应商。供应商按订单接收后，进行订单备货，并发送给物流公司。物流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送计划，将原材料配送给制造商。制造商进行收料后，开始生产，并进行检验，将成品发送至物流公司。物流公司收到成品后，按照配送指令，制作配送计划，配送给零售商。零售商收到成品后，就可以往市场进行销售。整个供应链流程就结束。在供应链系统中，物流公司充当的是第三方物流公司角色，零售商、制造商、供应商都是将配送业务外包由物流公司完成。
我在制造商、供应商、零售商、物流公司中扮演了具体的角色，体会到了供应链上各个节点企业是息息相关的，一个环节的运行需要相应环节的回应，否则寸步难行。例如在做物料齐套时，配套的材料必须严格仔细清点数量，否则无法进行。
通过这次实训的实际操作，使我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的与专业有关的知识紧密的结合了起来，将我们所学到的专业知识和具体实践相结合，以提高我们的专业素质和能力，让我们对物流公司的营运流程有一个整体的了解。提高学习专业知识的兴趣，真正理解并吸收课堂中所学到的知识，为将来走上工作岗位打下良好基础。
建筑材料供应链管理【第五篇】
物流的供应链就像是整体的车厢一样,通过使用各种各样的技术和工具将企业以及物流等联合在一起。本文主要研究物流供应链管理技术的发展及其应用。
随着全球化进程的不断深入,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,除了要提升自身软实力之外,还需要紧跟时代的步伐,建立符合现代化发展的企业经营管理模式,物流供应链就是其中之一。因此,企业需要完善物流供应链的管理技术,更新并发展物流管理技术等先进科技,在了解自身供应链存在问题的同时,主动寻求解决方法,从而提升企业自身的竞争实力。
供应链是指,企业关联部门之间或是业务往来伙伴之间所产生的资金流和信息流之间的流通,整个过程覆盖原材料的采购、设计以及包装与支付等,是一个商业全流程的活动。
企业以最小的成本满足客户及消费者的需求,并依托现代信息技术、互联网通信技术等完成商品物流的全流程,并进行全面的控制、协调以及管理,从而实现对整个客户端中各个主体的监管,其中包括供应商、发行商、制造商、销售商和批发商等,联合渠道内部进行人力资源和物力资源的整合,从而促进企业的流通和运行。
从另外一个角度对供应链管理进行定义就是指,企业依托现代信息技术、计算机网络科技以及数据通信技术,对商品物流的全过程进行监管,将供应链上的业务信息和资源进行集成和保护,从而最大限度地提升物流交易质量,这样不仅能够合理满足客户需求,同时还能降低供应链系统的成本,有利于提升企业的社会效益。
在我国,物流的发展起步较晚,而且运行缓慢,不仅收益达不到预期目标,甚至还存在成本过高的风险。同时,由于我国区域发展不平均,各地的收入差距也过大,不同企业之间甚至是不同行业之间的物流供应情况也各不相同,甚至出现严重的供应收益差距,致使一些小型企业发展缓慢。造成企业物流供应量出现问题主要分为以下几种原因。
通常来说,物流供应链一般会分为生产、供应以及销售三个主要环节,但是一些企业为了能够获取最大的经济效益,刻意缩小成本,也就是所谓的“开源”和“节流”。这样做虽然短期内能够有效增加企业的收益,但是从长远角度来看,供应商故意减小运输和物流成本,会大大降低提供商品的质量,从而也就忽视了销售渠道和利润空间。
随着市场竞争的不断加剧,消费者的需求也日益五花八门,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,就需要建立完善的物流链。但是在我国,很多企业之间缺乏合理的物流合作案例,很多企业都是自给自足,依然停留在传统的各自为营的时期。同时,企业之间缺乏交流,在孤军奋战的情况下难以应对有效的机遇和艰巨的挑战,从而也无法将物流供应链中的各主体进行合理整合,在无法实现强强联合的背景之下,也就无法享受最终的共赢结果。
一般来说,企业内部网是全企业共用的一个网络。以前,只有大企业才有资格和条件拥有自己专用的企业专用网络。但是现在借助内部网技术和条件,除了大企业之外,一些中小型企业也能建立与发展规模相当的内部网络。伴随着互联网技术的发展,小型企业内部网的建立已经成了不可阻挡之势,它不仅关系到企业的经营和发展,甚至对企业文化的建立和传承也具有不可磨灭的作用。
第一是企业办公的自动化需求。首先是企业信息的分享和传播等,其中包括公司的新闻、基本介绍、员工的训练手册、电话本等,还有企业中的高级文件,包括技术核心文件、技术新的体会以及竞争者的资料和文件等,这些资源和数据都需要放置在企业内部网中进行分享或是长期保存;其次是群组的讨论,管理者和员工之间每天都需要进行大量的内部业务往来以及信息交流,这样通过内部网传输信息,可以大大节省数据流通时间,也减少了人员的走动,提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的传输不仅需要不断满足企业活动的各类需求,同时还需要与企业经营中的各项环节相结合,利用内部网来处理信息和外部数据,从而提升与其他企业之间的沟通和联合,促进自身软实力的提升[1]。
第二是对于企业外部来说,首先是对外宣传,企业的内部网能够在pc服务器上,宣传自己的企业文化和粘贴广告等。这样不仅可以增加企业员工的归属感,同时还能进一步提升企业的知名度,扩大企业自身的影响力,从而加强与其他企业的联合。网络上的宣传可以尽量做到明确具体,这也是传统的数字广告等形式无法比拟的。如果条件技术允许的话,还可以在网上随时发布企业的视频信息,使潜在客户能够随时浏览所需信息,大大节约人力和物力资源,从而提升企业自身的综合实力。
第三是业务应用环节。随着企业外部用户需求的不断增多,企业内部网的服务器还需要兼具与外部随时沟通的职能,从而实现与外部用户的交互沟通。其主要的应用类型包括账单查询、站点账单分析以及疑难问题解答等。服务器上的应用除了会基本满足客户需求之外,还能方便调查用户信息,为企业培养更加优质的服务型和技术型人才。
第四是远程访问需求。一个企业的命脉包括其销售量的多寡以及业务规模的大小。同时,企业内部的员工无论是在工作岗位上还是出差,都需要与企业员工或者管理者进行实时沟通,例如一些新产品的介绍以及技术参数价格等信息。例如,对于销售人员来说,在外地随时能掌握企业内部信息,以及第一手的销售资料是十分必要的。尤其是一些从事高科技技术的公司,产品的风格变化多端,因此需要满足客户以及员工远程浏览的需求。
第五是因特网、内部网以及外部网之间的区别。因特网强调的是网站组织之间的相互连接,不仅包括内部网连接,甚至毫无关联的消费者以及其他企业,都是其服务和经营的对象和范围。内部网是基于企业内部信息和资源的联合,提供的业务范围仅限于企业内部和员工之间的联合,还包括分店和分部门等。外部网则是强调不同企业之间的相互联合,其中包括交易伙伴、服务对象、相关合作公司以及主要客户等。因此可以确定,因特网的服务内容和业务范围最大,外部网其次,最小的是内部网。
21世纪初,联想集团首次在国内采取客户关系管理(crm)系统,并以客户管理系统为核心来梳理市场中的业务流程。因此,借助客户管理系统,联想企业通过收集客户的基本信息和数据,在全面掌握市场对于联想产品需求的同时,掌握了客户以及潜在客户的联想及其他相关产品的使用习惯,从而实现基本的客户资源共享,以更好、更全面地为客户提供优质产品,提升联想品牌的客户满意度。
除此之外,联想还有更大的收获。通过采取企业资源计划系统,联想企业的整体交货时间大大缩短,基本减少到一半以上;存货的周转天数也降低了一倍以上;订单的人均处理数量甚至增加了十倍以上。这样的工作效率,是基于企业资源计划系统之上的,提升了联想集团的综合软实力。除此之外,供货的满意度以及交货准确性也得到越来越多客户的认可和同行业竞争者的羡慕。由此可以看出,联想的物流效率通过采取供应链管理技术不断加强,突出乐行业的竞争实力,从而使得联想集团走出国门,走向世界[2]。
在20xx年,阿里巴巴的物流供应链正式走进人们的视野。主要的做法包括:第一,收购了网络大亨sinawb,从客户及消费者真正的需求出发,实现最精准的对流。改良传统的数据挖掘模式,以电商为基本的营销平台和销售渠道,从供应链的角度出发,为客户提供最原始的数据和信息需求。第二,利用天猫等强大的数据平台控制住商业流量。第三,利用菜鸟数据来整合整个物流和快递行业,在全国各地的核心城市进行圈地计划,从而建立多个供应物流站,为偏远地区提供基本的优质服务。第四,建立“淘工厂”,将其正式纳入供应链模式之中,从而推动c2b计划,即直接从消费者到企业,减少中间环节,从而建立完善的大数据系统。
由此可见,物流链管理的未来发展方向应包括:首先,促进高新技术的应用,为物流链管理系统提供基本的基础和物质支持,其中应该包括运输、管理、存储等技术类型。其次,充分了解市场及客户需求,企业管理者在将产品投放市场之前,需要建立物流供应链,并有针对性地在市场需求量较大的区域建立相关营业网点。但需要注意的是,网点的建立必须呵护规律,不能盲目建立。再次,实现资源的即时共享,物流供应链是发行商、制造商和零售商之间的桥梁和纽带,因此在建立物流链之前需要理清三者之间的关系,加强各自的交流和互动,从而促进资源的发挥和共享。最后,大规模培养物流人才,从高校入手,成立物流等相关专业,企业与学校联合,从而帮助企业输送源源不断的物流人才,促进企业的发展和进步[3]。
综上所述,企业面对市场激烈的竞争,想要站稳脚跟,除了要提升自身的综合实力之外,还应该完善物流供应链管理技术和管理质量,促进高新技术的应用,充分了解市场及客户需求,大规模培养物流人才。只有这样,才能帮助企业了解市场需求,提升综合竞争实力的同时,促进企业自身的长足发展。
参考文献。
[1]胡丹,刘洁.供应链系统下的企业物流管理策略分析[j].学园,20xx(11).
[2]赵换丽.物流供应链管理技术的发展创新与应用[j].全国商情(经济理论研究),20xx(3).
[3]储国斌.我国中部地区绿色物流及供应链构建研究[d].合肥工业大学,20xx.
建筑材料供应链管理【第六篇】
供应链管理系统在正式使用前应该确认系统使用，启用过后还是要进行初始设置，主要需要进一步设置的有：仓库档案、收发类别、采购类型、销售类型、存货分类、计量单位、存货档案（注意存货属性要填好）、各子系统参数设置，设置好以后，要录入存货的期初数据，之后就可以对期初进行对账、记账。 供应链各子系统月末要结账，在期间制单生成的凭证要在总账系统当中审核、记账我觉得这一章很难学，也很难懂。有很多方面知识我都没有很弄明白，据老师说这一章是非常重要的一章，我们一定要学好，而且这一章的操作性也更强，实际操作也更难，我要学好这些知识，才能有实力做想做的事情。
scm是“供应链管理”的简称。供应链指的是从素材和零部件的筹措开始，到在制造业工厂进行加工相组装、产品经由批发业的物流中心等摆放在零售商的店头，最终到达消费者手中的各个阶段。供应链管理的目的，是通过供应链的各个阶段，在适当的目寸机和适当的地点筹措、生产、运输、库存适当的数量，并在满足客户要求的同时，实现供应链整体费用的最小化。
然而，供应链在各个阶段的目标不同，因此会产生各种各样的冲突。例如，零售业和批发业会希望制造业的商品供给能够迅速满足消费者的购买趋势，并且不会出现断货的情况。而制造业则会为了提高生产效率并降低制造费用希望能够尽可能多地订购相同种类的商品。
在制造业的工厂中，要在掌握消费者的需求动向之前制订生产计划。因此工厂需要具备在获取实际需求信息后，修改生产计划和改变生产量的能力。
供应链管理利用网络将各个阶段联系起来，通过缩短计划周期等策略加以应对，使零售业和批发业能够迅速向工厂传达消费动向，也使工厂能够快速应对生产计划的变更以及素材和零部件筹措量的变更。
不过，由于各个阶段的经营主体会有所不同，因此应该如何组建企业联合体的课题仍有待解决。
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。
经过8周的课时，通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。
首先，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。
因工作原因，自觉对供应链管理应有个系统认识。近期花了点时间学习了戴维.泰勒《供应链管理》，对供应链管理有了基本的概念，实践的感性加理论知识，对自己也是种进步。
一、供应链管理很重要。这是废话，在流通行业、零售行业、制造行业各级经理都知道供应链管理很重要，我在看书前也知道很重要，看了书才知道是这么的重要。大家都知道很重要，但能制定明确和清晰的供应链管理战略的企业少之又少，因为大家还不知道供应链管理重要到何种地步。企业一般对采购、物流、仓储当做是支撑部门，但泰勒认为这些支撑部门已经和市场、销售、财务一样重要，因为它们都属于供应链管理的各个环节。当系统地看这个“链”时，链上的各个环节是紧紧相扣，断了就没法流动了。
二、供应链管理很复杂。泰勒把供应链管理比作高危的游戏，因为末端的需求变化，能产生“长鞭效应”，逐级向上时会使得需求逐步扩大，到顶端时已严重脱离实际需求。末端缺货时向上反应，都会把需求扩大，现实就是如此。2002年cdma至今，处于顶端的厂商吃了不少亏，当然还有再顶端的芯片商、各元器件商也有不少跟着吃药的。复杂是因为链上环节太多太多，需求变化不确定太大，而需求到供应还有一定周期，因此每个环节都需放置安全库存来满足下游需求，谁能准确把握需求，把控各环节节奏，有效甄别长鞭效应的余量，那个人肯定是个勤奋和辛苦的天才，毕竟已不是计划经济。
三、库存永远是炸弹。该书一开篇就讲了几个实例，都是大公司，库存多少多少亿美元，经过供应链管理不断优化，减了多少多少亿美元，这样就比竞争对手多了多少多少竞争优势。最优秀的是戴尔，把库存做成负值，因为在采购上游元器件组装前，已收到客户的货款。但戴尔毕竟是个例，现在有多少企业在为库存问题而痛苦、挣扎、割肉出血……看看自身行业，也是如此。就如总部大领导说的，卖手机就如卖海鲜，一天一个价。库存，要命的库存，但没库存，服务就出问题，也没资格在行业混。怎么办？好好看着这些炸弹，让它们快速流动起来，不能堆积啊，否则，“轰”！
该书最后一章《最大化绩效》，把供应链管理中对效率和灵活性的战略权衡显化为“效率边界不断向前推进”，从而不断增加自身的竞争优势，泰勒列了4种方法：1、提高周转率；2、分担风险；3、供应设计；4、延迟差异。其中1、2是值得我们企业借鉴的。提高周转率是大道理，泰勒提出需要分析链条上可能发生阻塞导致周转率下降的环节，这是具体方法。分担风险，不是转嫁风险，而是把库存作为一个整体统筹考虑，提出梯次库存、设置风险池、转运、直运等具体方法。
现在只是学习个大概，还需在实践中不断摸索、学习。想到了大学房地产经济学课上高老师说的“边干边学”这4个字。
通过近期两周的供应链管理课程学习，我对供应链链条的整合、供应链的工作方式以及供应链的结构与创新等层面的理论知识有了更为深刻的感受。
其中有一点，也是整个供应链流程最为核心、起决定性作用的部分，push-pull模型策略的选择，两种模型从一定程度上直接决定了企业的生产运营成本以及可盈利空间，也长期关系着市场竞争力与企业存亡；从历史发展的角度来看，供应链模型在任何的市场交易活动中都无不存在，而我们也可以看到push模型在很大程度上长期占据了领导地位，从古时候起沿街吆喝着卖烧饼到如今的自动化烧饼生产、预定、销售等等，无不存在着push模型的踪影，所以push模型本身有它不可替代的优点：有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润，但在市场活动不断变化的过程中，push模型的缺点也越来越严重，在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大，以至于某种程度上甚至可以颠覆企业。
自然的pull模型成了继push模型之后的一个亮点，它通过消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由edi向物流中心产生自动补货要求。物流中心经由edi向制造商产生自动补货要求，制造商再快速自动或生产，并经由edi事先寄货通知给零售店，物流中心采取跨库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。当然这样做，为顾客提供量身订制的产品与服务，使它快速适应市场化发展，大大的提高了企业竞争力；但是这样的响应客制化需求的成本也非常高，从一定程度上来说，很大的延缓了商品面向市场的时机，对企业来说也是很大的一种风险。自然的，我们可以看到目前市场的真实案例，比如：小米盒子、小米手机、乐视盒子等等，都采用了饥饿营销的策略，我们可以归结为采用了pull模型策略，虽然不全是，在实际的购买活动中，大大的降低了消费者的预期，最终也导致了不少消费者选择放弃，我本人就是一个案例，在无耐的等了一个月，还是无所获的情况下，宁可花高价钱购买其他品牌类型的机器，我想这并不是个例。
所以通过以上陈述，我们可以很清晰的看到，单靠某一种模型策略，无法适应也无法长期应对市场的变化、发展，何谈企业做大做强；所以，在市场营销的过程中，不同类型的企业、公司等，根据自身公司的特性，在不同的领域采用了push-pull相结合的策略，自然的，衍生出了不少这方面的智能化系统，诸如：中国电信的ip决策支持系统、沃尔玛的客户需求分析系统……。当然，智能化系统未必能够智能，只是我们能够在决策的过程中，分析与参考，但在通常的情况下，误差一般不会很大，企业可适当的规避风险。另外，在针对模型级别的选择之下，我们甚至可以针对企业不同的产品特征进行二级、甚至是三级的push—pull模型的选择，从一定程度上，也同样会减少企业的市场成本与风险。
关于push—pull模型的选择，在大数据的领域中，无法脱离企业的业务与产品数据，也不可能靠拍脑袋来进行预测，所以一方面结合智能分析与预测系统，另一方面也要进行人工干预，以确定push—pull的临界区域，相信在不断的分析、运作、调整、优化之后，企业的发展应该能够大大的提高！
建筑材料供应链管理【第七篇】
1、负责协助项目部编制工程现场材料计划并上报，组织材料分批分期有秩序地进入施工现场，保证生产需要，但需防止大批材料积压。
2、加强材料进场的检查和验收管理，材料进场时，材料员必须对材料进行验质过磅，检尺、点数验收，做到保质保量（在验收中发现质量不符合要求或者其它问题时，应及时与材料部门联系）。同期每进一批材料均需配齐质保书等相关资料，杜绝后补资料。
3、合理存放。严格按现场施工平面布置图堆放材料，做到现场材料分类、分规格堆码整齐，决不允许卸货时乱堆乱放，合理使用场地，减少二次搬运费。标识、标牌齐全，确保文明施工，规范管理。并针对各种材料特性做好材料防潮防火工作。易燃易爆物资必须严格按规定隔离存放，做好标识及防火工作。对安全防护用品应加强管理，确保质量合格，达不到标准的安全防护的用品坚决不进场。
备注：所有进场的钢材必须严格执行现场过磅验收，并做钢材进场过磅登记表（备查）。
4、现场材料员要做好节超数据统计和分析，并需注明节超原因，超用材料时须有书面情况说明及报告，经施工员及项目经理审批后方可供料。做好限额领料工作，根据工程施工预算量控制发料，原则上不得突破施工预算量，如发现超量应及时上报项目经理及材料部门。每月未及工程竣工后，编制主要材料节超对比分析表（同预、决算进行对比）并上报材料部门。并做到余料退回，避免损失。
5、监督使用。现场材料员应每日对工地进行二次巡检，并做好巡检登记表，以便及时发现问题，及时处理。一旦发现民工班组在材料使用过程中浪费应马上制止，并上报项目部及工程管理部给予浪费材料人相应处罚（罚款金额将做为奖金发放给举报人）。以保证班组合理使用。
收，特殊情况必须备注），做到材料有量有价，以便为成本核算提供依据。
7、材料领用严禁采取“整进、整出的财务处理方式（如发现采用此种处理方式，将对材料员进行经济处罚，谁签字谁负连带责任）。必须按实际耗用量开具领料单。领料单填写品名规格、单价必须与收料单一致，数量根据实际领用情况填写。领料单上须注明被领用材料的使用部位。收领料单须由项目经理审核签字，不得代签。材料内部移转单品名规格、数量、出料库、收料库、转移单价必须明确，若无单价则视为无价转移，收料方无偿使用。
8、为保证材料进场的可追溯性，现场材料员必须建立现场材料进场日台帐，根据台帐格式要求，每天对进入现场的每批材料的名称、规格、数量、运输车号等相关信息进行记录，收、领料单及内部移转单等均须当日发生当日填写并做台账登记表。填写完毕后电子档于当日下午五点前通过网络上报当日材料发生的流水账，如属五点后收到或是发出的材料，需第二天早晨九点前上报。纸质的资料按月整理装订成册报直管部备案。
9、各项目部材料员填报报表时必须按收料单领料单当月发生当月填报。杜绝出现无收料领用情况。因未上报当月收料单导致不能付款将由项目部相关人员自行承担责任。
10、每月24日对工地材料进行盘点，并做好物资收发存台账。根据结存材料，做好下月的物资采购计划。
11、每月25日至28日现场材料员必须将材料收、领料单及移转单报送材料部门，红色联不得擅自交给供应商，统一到材料部门对单办理手续。各工程项目材料收料单（一联、二联、三联）、红色、绿色领料单及蓝色移转单及主要材料消耗月度报表（如有结存则含物资收发结存报表）上报工程部材料部门截止日期每月28日。现场材料员根据收领料单、移转单填写《重庆市庚子棠建筑工程管理有限公司***项目建筑材料收发结存表》，并在备注栏里填写每项单据份数，各项目上报材料报表必须报表和单据一致，严禁出现有单不报或无单乱报。
12、如进入现场的材料，其供应商不属于公司质量体系《合格供方名册》范围内的，现场材料员必须按照公司iso9001：20xx《质量管理体系文件》之规定对其进行临时评定，并收集临时供方的相关资质证书，以证明其产品的质量、商业信誉、经营能力等，收集内容包括：有效的供应商营业执照、生产许可证、产品检验报告、企业资质证书后，初评为合格商后方可进行材料采购。
13、收、领料单的遗失处理。不得随意以遗失为借口开任何单据。如供货商提出则首先到财务部会计处落实是否已结过账，如确属未结帐的，应找原材料员落实具体情况，确认无误的，应将原交各部门的该收料单各联收到材料部门统一盖作废章后存档管理，新开的收料单应注明原单据编号，并注明原单据作废及原单据号码。重开的收料单上，应有参与查核此事项的会计、收料员、重开单据人员、项目经理、材料主管的签字认可。
14、现场材料员须监督好值班人员对各种出场的材料严格盘查，决不允许在无材料出门条的情况下放任何车辆拉材料出项目部，材料出门条须有材料员、项目经理、值班人员共同签字生效方可放行。如无出门条私自放行，一经发现将扣除值班人员全月工资以示处罚，情节严重者将移交公司。手续不全时放行，签字者及值班人员承担连带责任，损失共担。每月30日将所有出门记录及出门条报工程管理部。
15、成本核算节点和工程竣工验收之日起5天内，现场材料员须及时将工程上所有材料单据报送材料管理部，如因未及时上交的材料单据而引起的一切账目，谁延误谁负责。确有特殊情况可请示工程管理部材料负责人并上报工程管理部领导指示。
16、、成本核算节点或工程竣工5天，现场材料员必须统计出材料预算总量、材料收入总量、材料耗用总量台账，并报现场成本核算员及直管工程部管理人员三方进行对账，以便进行项目成本后评价。
建筑材料供应链管理【第八篇】
供应链物流管理，是指以供应链核心产品或者核心业务为中心的物流管理体系。前者主要是指以核心产品的制造、分销和原材料供应为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如汽车制造、分销和原材料的供应链的物流管理，就是以汽车产品为中心的物流管理体系。后者主要是指以核心物流业务为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如第三方物流、或者配送、或者仓储、或者运输供应链的物流管理。这两类供应链的物流管理既有相同点，又有区别。
供应链管理的核心是供应链的物流管理，资金流是为物流服务的、为保障物流顺利进行创造条件。
供应链物流管理，也是一种物流管理，它和通常的物流管理没有本质的区别。它同样包括运输、储存、包装、装卸、加工和信息处理等活动的策划设计和组织等工作，同样要运用系统的观点和系统工程的方法。供应链物流管理的特点，就是在组织物流活动时，要充分考虑供应链的特点。供应链最大的特点，就是协调配合，例如在库存点设置、运输批量、运输环节、供需关系等。都要统筹考虑集约化、协同化，既保障供应链企业的运行的需要，又降低供应链企业之间的总物流费用，以提高供应链整体的运行效益。
注意，这里提到的效益是着眼于供应链整体的效益，费用是供应链的总费用。这就是说不排除有的效益会降低、有的费用会增长的情况。因为既然供应链是一个系统，在以系统的观点处理问题时，这样的结果是正常合理的。
这里所谓供应链整体的效益，其最主要的代表就是核心企业的.效益。应该说整个供应链的使命，就是要为核心企业提高效益服务的。所以供应链物流管理实际上是要站在核心企业的立场上，沟通整个供应链的物流渠道，将它们合理策划、设计和优化，提高运行效率、降低运行成本，为核心企业的高效率运作提供有力的支持。
站在核心企业的立场来组织物流，并不是意味着完全不顾非核心企业的利益。相反，要取得非核心企业的合作，就必须兼顾着它们的利益。一方面，核心企业的利益最大化，本身就会给非核心企业的利益最大化。例如汽车装配厂生产的汽车所占的市场份额扩大，就意味着部件厂的部件需要量更多，分销企业的销售收入也就更多。这样给上游企业和下游企业带来的利益自然也最大化。另一方面，在组织供应链物流方案时，碰到具体问题，在站在核心企业的立场的同时，在不影响大局的情况下，尽可能满足非核心企业的利益，这样作出的方案才是可行的。
结合供应链的特点来组织物流，既是供应链物流管理的优点，又是供应链物流管理的约束条件。是优点，因为它可以使物流在更大的范围内实行优化处理、在更大的范围内优化资源配置，因此可以实现更大的节约、更大地提高效益;是约束条件，因为它在进行物流活动组织时，需要综合考虑更多的因素，需要更多的信息支持和优化运算。因此物流设计策划的工作量更大、难度也更大。
前面我们说到，供应链主要应当由核心企业来组织管理，所以，供应链物流管理当然也应当由核心企业来组织管理。因为只有核心企业才真正知道它的供应链物流管理应当怎样做，才能够真正代表它的利益，才最有效益。但是由核心企业组织管理，并不一定要核心企业亲自来组织管理。而相反，由于物流管理比较烦琐，而供应链物流管理就更加复杂，任何一个生产企业，在把主要精力管好生产的同时还要把物流管理起来，都是很困难的。所以，一般按现在通行的做法，供应链物流管理可以由核心企业委托、或外包给第三方物流公司来承担。自己作为合同的甲方，只提出管理目标和任务，只监督第三方物流公司的执行效果。而第三方物流公司作为合同的乙方，根据甲方的目标任务，提出物流方案，具体组织实施。由于第三方物流公司具有专业化的物流管理经验和能力，由他们根据核心企业的要求来组织管理供应链物流，可能收到比核心企业亲自组织管理更好的效果。
供应链物流管理区别于一般物流管理的特点有：供应链物流管理的特点
(1)供应链物流是一种系统物流，而且是一种大系统物流。这个系统涉及供应链这个大系统的各个企业，而且这些企业是不同类型、不同层次的企业，有上游的原材料供应企业.下游的分销企业和核心企业，有供、产、销等不同类型。这些企业既互相区别、又互相联系，共同构成一个供应链系统。这个大系统物流包括企业之间的物流，但是也可能要包括企业内部的物流，直接和企业生产系统相连。
(2)供应链物流是以核心企业为核心的物流，是要站在核心企业的立场上、以为核心企业服务的观点来统一组织整个供应链的物流活动，要更紧密地配合核心企业运作，满足核心企业的需要。
(3)供应链物流管理应当在更广泛的范围内进行资源配置，包括充分利用供应链各个企业的各种资源，这样可以实现供应链物流更加优化。
(4)企业间关系：供应链的企业之间区别于一般企业的特点，就是供应链企业之间是一种相互信任、相互支持、共生共荣、利益相关的紧密伙伴关系。可以在组织物流活动时充分利用这种有利条件。组织更有效的物流活动。
(5)信息共享：供应链本身具有信息共享的特点，供应链企业之间通常都建立起计算机信息网络，相互之间进行信息传输，实现销售信息、库存信息等的共享。组织物流活动时可以充分利用这个有利条件，在物流信息化、效率化上有较强的支持作用。
供应链物流管理(jointly managed inventory,jmi)一个最重要的方面，就是联合库存管理。所谓联合库存管理，就是建立起整个供应链以核心企业为核心的库存系统，具体来说，一是要建立起一个合理分布的库存点体系，二是要建立起一个联合库存控制系统。
这里强调以核心企业为核心，是因为在供应链中很容易形成多中心。如果搞多中心，必然分散精力，分散资源，还可能互相干扰，则必然影响供应链的正常有效运行。所以一个供应链系统必须只有一个中心，所有其他的企业都必须服从这个中心，自觉为这个中心服务。供应链库存系统也必须按照这种思想去组织。
供应商掌握库存vmi(vendor managed inventory)，是供应链管理理论出现以后提出来的一种新的库存管理方式。就是供应商掌握核心企业库存的一种库存管理模式.是对传统的由核心企业自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏的模式的一种革命性变动。
除库存管理之外，供应链物流管理的另一个重要方面就是运输管理。但是运输管理相对来说，没有像库存管理那样要求严格、关系重大。因为现在运力资源丰富，市场很大。只要规划好了运输任务，很容易找到运输承包商来完成它。因此运输管理的任务，重点就是三个，一是设计规划运输任务，二是找合适的运输承包商，三是运输组织和控制。
连续补充货物(crp，continuous replenishment process)，就是供应点连续地多频次小批量地向需求点补充货物。它基本上是与生产节拍相适应的运输蓝图模式。主要包括配送和准时化供货方式。配送供货一般用汽车将供应商下了线的产品按核心企业所需要的批量(日需要量、或者半天需要量)进行频次批量送货(一天一次、二次)。准时化供货，一般用汽车、叉车、或传输线进行更短距离、更高频次的小批量多频次供货(按生产线的节拍，一个小时一次、二次)、或者用传输线进行连续同步供应。
drp是分销需求计划(distribution requirement planning)的简称，它是mrp原理和技术在流通领域中的应用。该技术主要解决分销物资的供应和调度问题。基本目标是合理进行分销物资和资源配置，以达到既有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的。
准时化技术，包括准时化生产、准时化运输、准时化采购、准时化供货等一整套jit技术。这些在供应链中基本上可以全部用上。它们的思想原理都一样，就是四个“合适(right)”：在合适的时间、将合适的货物、按合适的数量、送到合适的地点。它们的管理控制系统一般采用看板系统。基本模式都是多频次小批量连续送货。
快速响应系统(qr，quick response)是20世纪80年代由美国塞尔蒙(kurt salmon)公司提出并流行开来的一种供应链管理系统，主要的思想就是依靠供应链系统、而不是只依靠企业自身来提高市场响应速度和效率。一个有效率的供应链系统通过加强企业间沟通和信息共享、供应商掌握库存、连续补充货物等多种手段进行运作能够达到更高效率，能够以更高速度灵敏地响应市场需求的变动。
有效率的客户响应系统(ecr，efficient consumer response)也是美国塞尔蒙公司于90年代提出来的一个供应链管理系统，主要思想是组织由生产厂家、批发商和零售商等构成的供应链系统在店铺空间安排、商品补充、促销活动和新商品开发与市场投入四个方面相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
协同式供应链库存管理(cpfr)(collaborative planning forecastingand replenishment)合作计划、预测与补货模型是近年来供应链研究与实践的热点。它的形成始于沃尔玛所推动cfar(collaborativ eforecast and replenishment),cfar是通过零售企业与生产企业的合作,共同做出商品预测,并在此基础上实行连续补货的系统。后来在沃尔玛的不断推动之下,基于信息共享的cfar系统又向cpfr发展。