心理学咨询与人力资源范例【范例8篇】
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心理学咨询与人力资源范文【第一篇】
近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。
目前，国际上已经开展的人力资源管理咨询业务，国内也在做，主要内容简述如下：
大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。
根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。
(3)人才测评。
可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件;另一种是由专家来进行测评。
从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。
(5)薪资调查。
对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。
(6)薪资福利体系的设计。
(7)培训与开发体系设计。
使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。
(8)组织岗位设计。
(9)企业文化设计。
(10)员工满意度调查。
(11)360度反馈。
某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的信息。
(12)员工职业生涯设计如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。
(14)培训与开发。
(15)劳动关系咨询。
(16)员工心理服务。
人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有：hrm诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。
hrm诊断从“三率”看效果，从“四点”找原因。三率分别是：劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人四点找原因。
在做人力资源管理诊断时，有一个模型，首先分析企业的战略。人力资源管理咨询，是在企业战略层面之下的咨询。第二，分析企业文化。在做咨询时，因为每一企业都有其特定的企业文化，如果不考虑文化因素，很容易出问题。没有这些分析，就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。
在帮助企业进行人力资源管理时，如果它的组织结构有问题，人的积极性的发挥就会受到约束。因此，首先需要看它的组织结构需不需要调整。其次是岗位管理，没有岗位职责说明，无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持，其后的工作就无法进行，以后的工作很容易出问题。
业绩管理，目的就是产生业绩，个人与企业产生业绩。
激励系统，若一个企业中，学与不学一样，就没有学习的动力。因此，需要一个激励系统来激励企业内部的员工自愿去学习。战略与业绩、激励与业绩，都是互相联系的。
我认为，人力资源管理做得不好的原因，一是观念层面，虽然在口头上重视人力资源，但实际观念上，还没有得到重视;二是技术层面，不懂现代的人力资源管理技术;三是资源层面;四是组织层面，人力资源管理提高到战略高度，部门的地位和功能是不是得到了重视和实际的提高，是不是真正赋予其开发人力资源的权力。
职位体系，建立的主要流程为：组织框架归纳总结--理解确定部门职能--确认岗位职责--建立典型岗位职位说明书--评估典型岗位--建立岗位职级体系。
薪酬设计时，加大个人绩效工资的幅度，固定少，浮动多。个人浮动工资(绩效工资)可以提高绩效，但团队内可能会产生内耗。因此，需要分析方法是否得当，具体需要从企业的实际情况来看。在具体的薪酬设计中，比较多的企业倾向于做岗位评价。在企业内部，用一套量化、科学系统的方法，将岗位进行划分。
在做薪酬设计中，很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法，只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外，不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位，工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点，是能升不能降，尤其是固定工资。
岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时，除了考虑薪酬以外，必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门，向一线倾斜，应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国外企业，技能型工人薪酬高于管理人员。
能力体系的建设，难度不是很大，但评价的难度很大。对于一个很大的企业(组织)而言，评价的难度更大。这样的企业如果试图建立这样一个能力体系，成本会很高，投入产出比很低。另外，考虑市场因素，从社会市场上资源的稀缺性来确定。
薪酬设计总的原则是内部公平性和外部竞争力相结合。在一些情况下，内部公平性起着更重要的作用。对很多国有企业而言，这一因素更为重要。人员流动性大的企业，外部竞争力更重要。
所谓评价中心，就是综合运用各种测评方法，它必须以情景模拟为基本特征。一个比较成熟的评价中心，它应该是多专家、多方面、多种工具的应用。这种方法，对于一些人员，可以运用，但用于一些比较普通的人员来，则是不合适的，因为成本较大。
在人力资源管理咨询中，对人的经历，需进行核实。核实与否，其结果大不相同，面试是最常用的。岗位、薪酬、考核，代表着人力资源管理的三个方面。
关于人力资源管理咨询项目成功的关键，不是一般规律，我的四个体会：一是咨询目标的确定与沟通非常关键。
人力资源管理咨询是很新的领域，很多问题是因为在前期目标设定时没有沟通好，后期工作就可能出现问题。客户表达不清楚，也可能导致没有将目标界定清楚，企业及咨询公司都将无所适从，从而出现偏差。因而从项目开始时就要将客户的期望界定清楚。
二是在咨询项目进行中目标的沟通非常重要。
因为客户对咨询的理解在发生着变化。随着项目的进行，客户可能会有新的需求并将它提出来。可以通过正式及非正式的沟通方式。
三是选择好期望管理对象。
必须选择能代表企业整体利益的人来进行沟通，涉及到人事、组织、薪酬等事，也必须选择代表企业最高利益的人选进行接触、沟通、决定。
四是如何超出客户的期望。
当力所能及时，如果发现非常明显的问题，可以适当提出一些建议，这是超值服务的一个方面。
心理学咨询与人力资源范文【第二篇】
1、创新和变化是互联网企业永恒的主题。
无论是在互联网技术本身的发展前景方面，还是在互联网企业的商业模式和运营管理方面，都没有前人的经验和教训可以借鉴，这是互联网产业与传统行业最大的区别。互联网企业的发展，主要是依靠企业的领导团队自身持续不断地摸索和创新，这不仅是体现在对技术前景的预测，更重要的是对互联网企业的市场运作方式及商业模式的创新。在刚刚过去的2007年，互联网就有不少新的市场运作热点，巨人网游登陆美国资本市场，阿里巴巴的香港高调上市，网游、电子商务、b2b、b2c等等都是互联网新的商业模式。
2、互联网产业与其他行业交叉形成新的产业是未来发展的趋势。
经过10几年的发展证明，仅仅依靠互联网本身是很难实现商业价值的，互联网必须与其他行业相结合，创造出一些全新的产品或服务，才能挖掘出潜在的市场机会，获得丰厚的经济回报。例如互联网与游戏结合创造出网络游戏服务，与地图结合创造出本地生活服务信息搜索，与服装销售结合诞生的网上服装店等。
互联网企业的整体人力资源战略。
1、互联网企业的组织架构、岗位设置及岗位职责将随着企业经营战略目标及商业运作模式经常性地调整而频繁地调整。
与传统行业较为固定的组织形式不同，互联网企业必须建立相对柔性、灵活的组织，包括部门及岗位设置、职责等。现在一些互联网企业在岗位工作内容变化较快的部门内部，以团队或小组为单位完成某一项工作，不再设置固定的岗位，也不再规定某个人的固定工作内容。
2、互联网企业需要营造凝聚力强的组织文化氛围，同时倡导灵活性、适应性的文化。
正因为互联网企业的多变性，更需要企业及早找到并明确企业始终追求的目标是什么，坚持的原则是什么，持续强化员工对企业基本价值观的认同。否则，将导致整个组织的成员在发展道路上失去目标而感到迷茫、人心涣散并造成大规模的人员流失。一个公司的企业文化说出来总是显得有点空洞、虚幻，但是优良的企业文化往往是企业发展的核心动力。搜狐首席执行官张朝阳曾经这样评价搜狐的企业文化，“搜狐的企业文化是搜狐发展、创新、品牌等一切的基础，是万物之源，正是这种文化的凝聚力、文化的精神激励搜狐的员工充满激情地工作”。
3、互联网企业不同的战略和商业模式对人员需求差异较大。
在互联网技术高度发展的今天，互联网企业的领导者已经不再是单纯的技术专家，而应该是有创造性的商业天才，能够利用互联网技术，创造出新的产品、服务，并由此创造新的商业运作模式。企业内部不同类别的人员，在不同的战略中发挥的价值也不同。以技术人才为例，在技术领先的战略思想下，强调的是建立与众不同的、领先的技术框架及设想，而在客户领先的战略思想下，则要关注市场和顾客需要怎样的技术以满足他们的需求。
4、互联网企业在用人策略上需要更加重视后备人才的发掘和培养。
由于互联网行业发展时间短，从业人员平均年龄普遍较低，行业工作经验较少，企业更应注重从内部发掘有潜质的员工并加以重点培育，要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在实际工作中培养出自己的核心队伍和管理人员。这种内部培养和提拔机制也能不断地激励士气，形成积极向上的团队氛围。阿里巴巴的马云曾经说过一开始并不喜欢招聘应届生，认为他们“一天三个主意，一年换三个工作。”但是后来他开始修正自己的观念。“在淘宝网前期开发阶段，主创人员中就有些刚毕业的大学生，他们经受了默默无闻和勤苦工作的考验。很多当初的大学生现在已经开始管理几百号人了。”马云开始相信，人才还是自己培养的好。
5、互联网企业需要树立“以人为本”的人力资源管理理念。
互联网企业从业人员普遍都是80后出生，个性鲜明，独立性强，传统行业的管理方式已经不再适用。企业需要把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。
互联网企业的具体人力资源策略。
1、把好招聘关。
互联网企业的组织结构经常性的调整、员工的频繁流失，使得互联网企业的人力资源部门在一年的大部分时间内都忙于招聘工作。网上接收和筛选简历、电话通知面试、笔试、面试成为了人力资源部门的日常工作，在笔者曾经任职的一家互联网企业，人力资源部经理1年面试的人数超过了3000人，按照300个工作日计算，平均每天面试10个人。但在笔者看来，如果注意总结经验，完全可以避免这种整天陷入面试工作的困境。招聘是人力资源实务工作的第一个环节，也是非常重要的环节。在招聘工作前，要根据岗位工作性质、人员素质要求等建立相应的素质模型，在筛选简历、设计笔试和面试题目时都要综合考虑素质模型的要求，在面试阶段尤其要注意观察候选人的个性特点、价值观、职业观是否适合企业的文化，是否适应其上级的管理风格。如果能够在面试阶段将不适合企业文化、不适应其上级管理风格的人员淘汰，就能够在很大程度上缩短人员入职后的适应期，也能降低人员主动流失率，减少重复招聘的次数。
在招聘的时候，我们会着重考察他在这些方面的情况。行为方式和价值观方面不能与公司契合的，业绩再好，我们都不能容忍。”在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。而阿里巴巴的价值观有个很特别的叫法――“六脉神剑”。何谓“六脉神剑”？其实很简单：一是“客户第一”，指关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；二是“团队合作”，共享共担，以小我完成大我；三是“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；四是“诚信”，指诚实正直，信守承诺；五是“热情”：永不言弃，乐观向上；六是“敬业”，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。在阿里巴巴，诚信是最重要的。
2、加强人才培养。
互联网企业从业人员普遍比较年轻，工作经验较少，而互联网本身的发展又很快，无论在技术或是商业运作方面都有许多创新之处，为了让员工能跟上企业的发展，必须加强员工培训力度。在入职培训时，主要目的是为了帮助员工更好地了解和熟悉企业及工作情况，学习基础的专业知识和技能，并逐渐融入工作团队。在经历了一段工作时间后，为了让员工尽快掌握各种新的业务知识和专业技能，需要定期开展在职培训。为了培养企业所需的中高级管理人才，还应该通过轮岗、破格提拔、脱产学习等方式对目标人群进行管理意识和管理技能的培训。培训也是一种很好的沟通和团队建设方式，通过多种多样培训形式，例如拓展训练、沙盘演练等，能够在短期内凝聚人心，提升士气。此外，还应设计职业生涯通道，例如技术、专业、管理等不同序列，员工能够看到在企业内部发展的空间，将个人发展与企业发展捆绑在一起。
在搜狐公司，新来员工数量一旦足够20人以后，人力资源部会组织一次入职培训，将公司的历史、文化、规章制度、公司主要业务线做一次详细的讲解。之后，人力资源部组织新员工做拓展训练，让员工在紧张又有意义的气氛中学会挑战自己、帮助别人，一起融入公司团队。到目前为止，搜狐已经有十几批学员了，来自不同部门的员工一起交流工作，一起郊游娱乐，关系特别融洽。整个搜狐公司有600多人，平常工作时，不可能每个人都打交道，员工通过培训认识，形成自己的小群体，有一种归属感，工作气氛显得很和谐。
盛大网络的人才培养计划就是按职务类别与层级的不同，分别有不同的职业发展计划。公司中高层大部分都从内部培养提拔，获得晋升需要有优良的工作绩效。
阿里巴巴会对具有潜力的员工进行大力培养，邓康明说，“我们会给与他各种培训，给与他在不同业务部门轮岗的机会，使他能够在比较短的时间里接触不同的业务，锻炼各个方面的能力。为了培养一些关键人物，我们甚至不惜承担风险把他放到一个重要的位置上，哪怕他一时还难以胜任这个位置。这样的方法使年轻人很快成长起来，互联网不是一个以资历论英雄的行业。”
3、基于能力和岗位设计薪酬体系。
互联网企业的组织结构、部门与岗位设置及职责较之传统行业更为灵活而多变。一个员工的工作岗位可能会频繁调整，而且即使是相同的岗位在不同的时期工作内容也会发生变化。在笔者任职于某家互联网企业时，就曾在不同的阶段从事了产品研发、客户信息咨询、培训等不同的工作。在这种岗位工作内容频繁变化的情况下，传统的基于岗位的薪酬体系就会遇到一些困惑。我们知道，基于岗位的薪酬体系的理论基础是假设不同岗位之间由于工作责任及任职资格的不同形成了岗位价值的差异，不同岗位的薪酬水平差异体现了岗位价值的高低。而互联网企业的岗位设置及职责非常灵活多变，这种薪酬体系并不能体现从业人员的真正价值。要解决这一问题，可以考虑将从业人员个人技能及综合能力纳入薪酬体系，基于能力和岗位的需要设计一种全新的薪酬体系，既能体现个人的综合能力，也能体现所在岗位重要性。在岗位或者工作内容发生变化时，只要能力要求不变，那么薪酬水平就可以保持不变。相应的，即使岗位和工作内容不变，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以随之提升。
4、采取灵活的福利和激励措施。
互联网企业员工有许多个性化的需求，比如更为自由的工作时间、更为多元化的精神激励、更为舒适的生活方式等等。针对这种情况，互联网企业应该采取更为灵活的福利措施，例如弹性工作制、在家办公、自助式福利都是可以考虑的方式。
新浪公司曾经花了很多精力来解决员工子女入托的问题，还有自己的育婴室，从早上8点到下午4点，员工可以把自己还没到上幼儿园年龄的孩子放到这里，有专人负责照看。新浪还建立了员工服务中心，员工遇到困难可以打电话寻求帮助，还为员工设立了心理咨询和辅导服务，定期请心理专家来给员工辅导。
同时，针对企业的战略性人才，还可以考虑进行多种形式的中长期激励，例如利润分享、股票期权、虚拟股票、业绩单位等。在盛大、阿里巴巴公司，现在都有股票期权激励计划。
5、强调“沟通式”绩效管理。
互联网企业的战略和经营目标调整较为频繁，员工的岗位和工作内容变化较快，考核指标与标准的制定随时都有可能发生变化，因此绩效管理的周期应该以月或季度为单位。绩效管理的重点在于绩效计划阶段，管理者必须与员工就工作目标进行充分沟通并达成一致，具体的工作方式可以由员工自己掌握，管理者只需要对关键环节和最终结果进行评价考核。此外，管理者还应该对员工在工作过程中体现出来的综合能力的提升进行评价，这就需要管理者认真观察员工的一些典型行为，并及时记录下来，在与员工沟通时提出改进建议。员工业绩和能力评价结果又将与业绩奖金、薪酬级别调整、培训和职业生涯发展相结合。
在新浪公司，自从段冬在担任新浪人力资源总监后，绩效管理工作逐步开始推行，到现在绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用，每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值，通过考核指标使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。在绩效计划阶段，新浪公司高层每个人要写这个季度要做的“七件事”：其中包括五个业务指标，两个管理指标。高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略和年度的规划相一致，一旦经过讨论确定下来，每个人的七件事就分解到他们的下一层，下一层再写七件事，层层分解一直到基层员工。基层员工也要写七件事，他们不是管理者，没有那两个管理指标，但是有相关的行为指标，比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力，那么他就要计划怎样去提高-或者参加培训，或者要参加一个研讨会，或者要到别的部门去见习等，这些都经过上下级直接的、充分的沟通后予以确认。在工作过程中很重要的一点是管理者要对执行情况进行跟踪，上级每个月要和员工总结一下，关键的事件要记录下来，并要在每个月末进行回顾。如果月度不总结，到季度末发现目标变化很大，但是没有在执行过程当中指出并记录，执行效果就要打折扣了。
总结。
巨人网游登陆美国资本市场、阿里巴巴的香港高调上市，似乎预示着中国互联网企业又一个春天就快到来，互联网企业的人力资源管理也必须在发展中求变化，在变化中求发展，这也是我们人力资源管理从业者长期的使命。
心理学咨询与人力资源范文【第三篇】
咨询心理学是研究心理咨询的过程、原则、技巧和方法的心理学分支，它是运用心理学的理论指导生活实践的一个重要领域，具有明显的实用性和多学科交叉性，属于应用科学。
咨询心理学的业务范围与基本职能的内容广泛，它不仅与教育心理学、社会心理学、发展心理学和医学心理学关系密切，而且与教育学、社会学、文化人类学、医学相互交叉。
咨询心理学的研究对象主要是正常人，而不是患者。它为解决人们在学习、工作、生活、保健和防治疾病方面出现的心理问题（心理危机、心理负荷等）提供有关的理论指导和实践依据，使人们的认识、情感、态度与行为有所改变，以达到更好地适应社会、环境与家庭的目的，增进身心健康。
心理咨询是一个协助人们认识自己、建立健康的自我形象、发挥个人潜能、迈向帮人自助的过程，它的主要范畴包括：教育咨询、职业咨询、心理健康咨询及心理发展咨询。
20世纪初期，美国加速工业化，城市人口剧增，需要有从事各行各业的人员，在职业选择与培训方面急待指导。职业指导的目的在于根据智力水平和特点、能力、兴趣、气质等心理因素优选适合的工种，提高生产效率。
19，帕森斯出版了《选择职业》一书，为咨询心理学的诞生奠定了基石。19，比尔斯在美国发起精神卫生运动，促进了心理健康咨询的发展。这个时期内，心理咨询的主要对象是正常人，重点放在青年人的指导与教育方面。第一次世界大战期间，美国军队为对征募的士兵进行甄别与分类的需要，委托心理学家设计智力测验，推动了心理测量的发展。
战后，军队使用的各种测验转为民用，测量兴趣、能力和态度的诊断技术为职业指导提供了科学手段。从1930年开始，卡特尔的个别差异和心理测验的科学研究带动了以整个人格为对象的心理咨询，其中包括职业、人格、情感、家庭与健康等方面。30年代后期，职业指导、心理测量和社会教育逐渐联为一体。
第二次世界大战的爆发以及30年代以后美国经济萧条局面的缓和，以心理测量为基础的指导性谈话的临床咨询模式转变为心理治疗的模式。到40年代出现了“心理治疗的时代”。罗杰斯的《咨询与心理治疗》一书是这一时期的代表作，它对心理咨询的发展产生了深远的影响。
心理学咨询与人力资源范文【第四篇】
1、负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。
2、负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。
3、制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划。对公司人员的信息人事档案及合同进行统一的管理和存档。
4、依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。
5、负责员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对公司薪酬情况进行监控。6、负责建立公司的培训体系，制定公司的年度培训计划，全面负责公司人员的培训与能力开发工作，并对公司的培训工作进行监督和考核。
7、根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。
8、建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保9、负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。
10、负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。
11、负责员工品绩考核工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。12、组织编制公司管理制度、流程及公司主要管理干部考核方案。13、做好企业管理与考核工作。
14、负责对下达的各类计划执行情况（进度和质量）进行监督和考核，根据实际情况及时进行调整。
15、执行领导规定任务并按要求负责实施方案的落实、检查、监督、总结，上报领导执行方案结果和执行总结。
16、负责公司内部各项管理政策、制度的编制、下发、跟踪与修正。17、考核各部门对工作流程和工作职责的执行遵守情况，对不适合的流程及时作出修改。
18、完成公司领导交代的其他工作。
1、根据公司发展战略，编制公司人力资源发展规划。2、建立健全公司人力资源管理制度。3、提出公司组织结构调整建议。
4、组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革。5、组织制定公司考核制度，定期组织实施员工考核。6、组织制定员工培训和发展计划，督促培训计划实施。7、参与公司规章制度的制定与修订。8、协调各部门工作之间的冲突与矛盾。
9、领导本部门人员完善公司各项管理制度。
10、组织落实好领导的企业管理计划，上报执行计划结果和结果的汇总。11、对下属日常管理的指导、控制以及经营数据的收集和分析等工作。12、完成上级交办的其他工作。
1、协助部门经理组织制定人力资源战略规划。
8、当人力资源部经理不在时，代理人力资源部经理行使各项管理职能；9、完成人力资源部经理交办的其它各项工作。
1、负责办理员工的入职和离职手续。2、办理员工的劳动合同签署、续签工作。
3、负责建立、完善、更新保管全体员工的档案。4、每周每月人事统计、报表打印工作。
5、协助人力资源部经理做好招工、面试与招聘实习生工作。6、起草、打印一般性人事发文。
7、完成人力资源部主管临时委派的其他工作。
8、做好人事人才宣传总结工作，按时完成工资和各类报表，做好人事信息维护工作。
9、及时了解员工思想和工作情况，处理投诉、协调关系。
10、管理员工信息，负责公司人事档案以及合同的管理和存档。
1、根据公司的发展需要，对岗位进行评估并分析，实施招聘计划。
2、建立人才评价体系，有效进行人员招聘，做好员工招聘、培训、分配。
3、按照企业需要，进行人力资源调配。
4、负责发布招聘信息，办理人事招聘、人才引进、内部调动。5、根据职位要求搜索及筛选简历。6、合理安排面试流程。
7、维护好各部门与应聘者的关系。
8、制定公司培训计划，实施培训，不断提高人员素质和工作水平。9、维护好与公司员工之间的关系。
10、帮助学员实现学习目标，与学员建立良好关系。
1、办理员工解聘手续、各项保险及公积金缴费、申报、变更等。2、办理员工生育、工伤费用的核销审批。3、整理员工档案及其他相关事宜。
4、落实公司制定的薪酬方案并进一步将其进行完善。
5、编制员工工资报表，报送财务部，保证员工工资的正常发放。6、参与薪酬和福利调查，为公司薪酬方案的变更提出建议。7、解决日常的薪酬福利问题，并提供支持和建议。8、了解掌握薪酬福利各项政策，并作相应的调整。
1、部门日常考核工作展开以及品绩考核工作。2、员工考核工作组织，档案建立与维护。3、公司各部门考核结果的测算。
4、随时掌握各部门考核动态，及时向考核主管汇报。5、提供正确的有关绩效考核信息和建议。
6、保存和管理考核档案，并对考核档案进行分类整理。7、按要求做好季度考核、年度考核和相应的奖惩工作。8、协助完善公司的品绩考核指标体系。
心理学咨询与人力资源范文【第五篇】
人际关系就是一张无形的肉，成不事业的前提就是要有一个好的人际关系。在人际关系中，人们之间的信息通路也有成千上万条，构成一张无形的网。
生活在社会中的人们都有自己的人际关系。基间的信息传递方式与人脑内部的信息传递十分相似。脑部的甲点受到外界刺激会产生信号，传至乙点而引发某种想法。但如果仅仅依靠“甲----乙”这一条线路传递信息，一旦这条线路因某种原因被阻断，信息传递就不再继续。这样的信息链必定十分的脆弱。因此，在大脑中，两点之间的信息通路有成千上万条。
当你迫切需要一份新工作、一栋新房、一份有潜力的投资建议或提升你的专业技能时，你可以去找专业人员咨询，并且得为此付出金钱。但是，如果你拥有一个完好的人际关系网，你完全可以不必去花这份“冤枉”钱，你所需要的一切建议都可以从人际网中免费获得，并且是最快速、最安全、最可靠的。(这就比如我们建立的“如何提升自信群”又称‘爱的正能量群’，大家都用自己的真实信息在群里交流，并成为朋友，当你有什么疑惑时，大家一起进行交流帮助你)。
美国作家柯达则认为：“人际网络非一日所成，它是数十年来累积的成果。你如果到了40岁还没有建立起应有的人际关系，麻烦可就大了。”
众所周知，在美国总统克林顿成功竞选的过程中，他拥有高知名度的朋友们份演着举足轻重的角色。这些朋友包括他小时候在热泉市的玩伴，年轻时在乔治城大家与耶鲁法学院的同学，以及当学者时的旧相识等。当演说家罗安数年前应邀在阿肯色州热泉市为旅游业年会演讲时，他才深刻的体会到这些人对克林顿总统的支持。
一个人的力量往往是非常有限的，很多问题往往不是一个人能够独自解决的。当问题因无法解决而陷入僵局时，你就必须得去请教能为你指点迷津的人，请求他们的帮助，给予你合理的建议，以便顺利解决问题。
美国石油大亨洛克菲勒在总结自己的成功时曾经表示：“与大阳下所有能力相比，我更关注与人交往的能力。”正是洛克菲勒的这种卓越的人际沟通能力成就了他辉煌的事业。
究竟谁会对你伸出援手呢?哪里会有这样的人呢?
这个人就在你的身边，是你平日所交往人群中的一位。他可能是你工作上的伙伴，可能是你在学校里的同学，甚至可能是你一位从未谋面的陌生人(比如如何提升自信群里的朋友).....任何一个人都有可能成为你施予援手的“贵人”。这所有的前提是：你一定要有一个好的人际关系和先给予他人帮助的好习惯!
心理学咨询与人力资源范文【第六篇】
心理学是一门研究人的内心世界和行为方式的学科。在学习咨询心理学的过程中，不仅可以了解到人类行为背后的真正原因，也可以在实践中对自己和他人的人际关系和生活质量进行改善。在我对咨询心理学的学习中，我领悟到了很多心理学的知识和体会，特此分享我的经验。
我一直渴望了解人类和社会的心理学，因此我决定学习咨询心理学。在学习中，我了解到了许多模型，例如人际关系模型和情绪管理模型，这些模型让我深刻地认识到人的心理状态和应对方式的内在机制。
第三段：在实践中的应用体会。
学习咨询心理学并不仅仅在课堂上应用，而是在实际生活中的具体同事、朋友和家人之间的互动中。我曾经遇到过一位朋友，她很难摆脱她年幼时的童年阴影，她的自卑和负面想法妨碍了她的个人成长和职业发展。通过学习咨询心理学，我成功地帮助她找到了自信和激情，摆脱了她过去的阴影，找到了自己的职业方向和生活意义。
第四段：心理学学习的挑战。
在学习咨询心理学的过程中，我发现一个最大的挑战是与自己和他人的沟通。在与他人交流前，我们必须了解他们的价值观和表达方式，以便掌握有效的沟通技巧。学习咨询心理学要求我们具备足够的耐心和理解心态，以便真正帮助他人自我成长和发展。
第五段：结论。
学习咨询心理学是一项具有挑战性和令人兴奋的过程。我们需要认真学习和实践心理学的基本原则和技能，并在实践中应用新的技能。我希望我的经验可以鼓励更多的人学习咨询心理学，以获得更深入的内省和更积极的人际关系，从而帮助自己和他人实现更为有意义的生活。
心理学咨询与人力资源范文【第七篇】
我叫____，主要负责核算、行政、人力、等基础性工作，一个多月来，及时转变观念，适应工作环境，顶住工作压力，克服种种困难，较好地完成了公司主管交给的工作任务，工作总结如下：
做好行政工作，提高工作效能在日常行政工作中，以办公自动化为依托，做好各类文书的起草，记录、文印，以及相关文书上传下达，对需落实的文书及时布置、落实，对落实中发现的新状况、新问题，认真收集归纳，分类整理，变被动为主动，确保一切工作向既定的方向发展。
认真贯彻公司的各项制度，及工作流程，对实行中的制度和规定需要改善补充的，提出合理化推荐，不断学习国际先进管理理念，降低工作流转环节，减少耗能;对办公用品的使用状况，本着节约的原则，定额领发，同时做好库存管理。
对车辆的使用状况，认真统计使用状况，对油耗和行驶公里做好统计，正确反映车辆运营成本。在对职工的档案和公司合同的归档工作中，联系实际工作透过管理，研究和发现人的有利因素，提出合理化推荐，使人这个重要因素能在不一样工作岗位中发挥各自才干，各尽其能;其实公司效益的体现很大程度上取决于公司各类资源的合理搭配，如果资产闲置，人才搁置，这对公司都是极大的浪费，在合理配置的基础上协调各类因素的关系，个性是人的关系，在出勤率等制度的约束下，关键是让人的因素发挥到极致，首先要饱满工作热情，融入到工作中，劳逸结合发挥人的主观能动性，这样的工作才有成效，因为疲倦的工作是没有效率的，只能在消耗财力，物力。
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心理学咨询与人力资源范文【第八篇】
soho中国有限公司（soho中国，）突然开出了一份丰厚的雇员股权激励计划，12月28日，soho中国宣布，自月22日起，在10年有效期内，公司最高将拿出总股份的5%作为奖励股份，奖励面向全体雇员。
“股权激励计划的核心意图是稳定和激励内部员工。”金网络商策投资顾问管理有限公司执行董事宋非说。
据了解，soho中国并未针对激励计划发行新股，而是由独立信托人从市场购入现有股份，成本由公司支付。以5%的上限计算，soho中国将在10年内拿出约亿股作为奖励红包。以计划采纳日的收盘价港元/股粗略估计，soho中国需为此支付约15亿港元。
“同类公司做出类似的股份奖励计划，总额一般为总股本的1%~3%。”中金公司分析师白宏炜说。
soho中国是近期第二家提出股权激励计划的房企，年10月，万科宣布拟向851名对象授予总量亿份股票期权，占公司股本总额约1%。但万科的激励计划设定了严苛的业绩条件，soho中国却并未设定任何行权条件。
宋非认为，与业绩导向型计划相比，soho中国表现出明显的“维稳”色彩。
计划还规定，有效期内每年度的最高激励股份及员工个人所获最高激励股份，均不超过2590万股。被奖励的员工股份将在行权期后无偿转让给员工。
吴小燕认为，这意味着soho中国的激励对象在行权时不需支付实际成本，对比通过定向增发实施期权激励的方案，能够获得更大的财富空间，从而激励内部员工。
这是soho中国上市后第二次推出的股权激励计划。第一次是在9月14日，“两次激励计划的提出都是在人事动荡之际，可见高管离职确实触痛了公司。”宋非说。
不过，首次股权激励计划仅提出了草案，面向的是公司高管，且最终并未实行。战略调整。
分析人士认为，soho中国股权激励计划的提出，除了与人事动荡相关之外，更与公司的两个战略调整密不可分。
第一，soho中国董事长潘石屹近日频频表示，公司将不断加大持有物业比例。这意味着公司从前的开发、销售两头独大，管理层相对薄弱的哑铃型结构将发生一定变化。
“随着商业地产潮涌，房地产开发商对专业人才求之若渴。soho中国作为专业的商业地产开发商，对管理层成员的质量提出了更高的要求，设立有吸引力的薪酬制度吸引人才已成必然。”宋非说。
第二，soho中国今年开始进行组织结构的扁平化调整。2010年11月19日，潘石屹在博客中发表了一封写给公司员工的信，主题是“我们相信智慧在每个人的心中”。言外之意，在组织架构扁平化的同时，强调团队的合力，而不是个别英雄的力量。
“可以预见到，soho中国下一步的人力资源关注重心将从高层向中层转移，这实际上有助于加强组织的稳定性。与第一次仅面向高管的计划相比，这次的计划显然在传递新的管理文化风向。”吴小燕说。
她表示，普通员工的“胃口”比高层管理人员要小，上述激励计划若真能实施，对普通员工具有相当的吸引力。