企业战略管理论文 企业战略论文范例（精编5篇）

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企业战略管理论文1

国际竞争加强导致企业贸易摩擦增多

中国作为全球第一大贸易国，既面临着与发达国家的竞争，也面临着与发展中国家的竞争。一方面发达国家试图重塑国际贸易规则，抢夺中国对新国际贸易规则的话语权，设法将中国排除在国际贸易环境外；另一方面中国与其他发展中国家在劳动密集型产品方面争夺国际市场份额的竞争日益明显，激烈的竞争导致中国的贸易摩擦逐年上升。

成本上升导致传统产业外移

贸易体量世界第一时，想获得快速增长已经不现实。而生产成本又逐年上升，影响了外贸企业的国际竞争力。劳动密集型产业占中国出口产品的一半以上，在能源消耗、环境污染与治理、社会保险上均承担着极大的压力，粗放型的发展很难持久。中国制造业的平均工资与发达经济体相比处于较低水平，但其增长和上升幅度已高于许多其他新兴经济体。随着国内要素成本的不断上升，一些劳动密集型产业已开始向东南亚国家转移，尤其是外资企业转移趋势明显。从国际竞争力看，出口型劳动密集型产业对华转移已大大减少，国际劳动密集型企业开始将企业的整体或者部分转移到其他劳动成本更低的国家。产业转移的加剧会降低中国劳动密集型企业的国际市场份额，极大的影响进出口额的增幅。

政府引导与企业市场化不统一

市场自身的淘汰和转型与政府的引导产生了一定程度的冲突，企业需要政府的扶持，政府也在逐步的引导和支持，着眼于贸易便利化，减少贸易限制和一些繁杂的手续，希望做到服务型政府，期待实现接近于自由贸易的良好环境，让外贸企业在经济转型时期为企业提供好的市场环境和平台，更好和更长时间地生存和发展。两者目标的不一致会导致一些外贸企业发展过程中的困难境地。

出口企业比较优势相对减弱

一直以来，我国外贸企业凭借相对低廉的劳动力成本在国际市场上赢得了较多的加工贸易订单，进而在加工贸易中积累了巨额贸易顺差，劳动力成本比较优势 但近年来低成本优势已出现明显逆转，国内人工成本不断上升、原材料价格上涨、人民币升值、资源价格改革等因素导致出口成本大量增加，挤压了盈利空间。产品提价空间有限，抑制了企业扩大再生产和技术研发能力，直接降低了出口竞争力。

国际市场和传统业务依存度过高

我国外贸企业过去一直过度依赖于国际市场，贸易多元化并未形成，产能过剩使产业结构性矛盾凸显。钢铁、纺织服装、轻工、有色、建材等产业持续大规模投资，产业规模迅速扩张、生产能力大多处于过剩状态，在国内需求无法消化的情况下，就对外需形成了很强的依赖。在金融危机作用下，国外市场的急剧萎缩使产业结构中的矛盾显现出来，一旦外部环境不利，我国外贸企业在产业、金融、就业等方面就隐藏着难以控制的巨大风险。

二、西方国家战略绩效管理在实际公司管理中的应用经验

欧美企业绩效管理模式概述

欧美的跨国企业经历了长期的发展，成熟度较高，形成了完善的人力资源管理模式。目标管理(MBO,ManageByObject)的原则较好的贯彻到了欧美跨国企业的绩效管理中。这些采用传统的MBO管理法的企业，其绩效管理往往简单而易于操作，他们根据各级人员的岗位描述来确定员工工作的完成情况。受其传统文化和管理风格的影响，他们只注重工作的结果，而对于员工获得这个结果的过程并不注重。然而随着管理理论的发展、人性假设的转变，企业的人力资源管理进入了一个快速发展的时期，特别是在人力资源管理模式产生最早、发展最完善的美国，产生了许多具有革命性的管理思想。在绩效管理方面也有了许多创新，出现了新的绩效管理模型和管理工具，如KPI绩效考评模式、BSC平衡积分卡管理模式、360绩效考评模式等，促进了绩效管理水平的提高。在绩效管理中，欧美企业呈现出两个鲜明的特点，即严明的制度和成熟的操作方法。在企业成熟的操作方法的指导下，企业管理人员能够将企业目标能更好地细分到各个组织、部门和岗位，这样在绩效评估时也更容易将绩效指标进行量化处理，使绩效评估更科学、更可行。企业绩效管理制度名目繁多、分类细致，例如绩效管理的基础—岗位说明书，在界定岗位权力和职责时，不仅详细描述了岗位的工作内容，也界定了岗位相应的权力和应承担的责任，使得岗位工作说明

优秀跨国公司绩效管理体系的特征

1990年以来，随着世界经济全球化进程的加快，跨国公司的数量逐渐增多，由于企业员工的多元化带来文化和价值观的多元化对各国人力资源管理模式提出挑战。尽管由于历史差异和文化差异等方面的影响，导致各国人力资源管理模式具有许多差异，但在全球经济一体化趋势的强大冲击下，跨国企业的管理面临巨大的压力，他们在要想在激烈的全球经济竞争中取胜，必须相互借鉴和学习，跨国公司绩效管理研究提升公司竞争力。从通用公司、索尼公司等世界优秀的跨国公司来看，尽管他们在文化上、管理上存在这样那样的差异，但他们在绩效管理上，存在着一些共同之处，这些共同点是高绩效的跨国公司所具备的，也是值得各国跨国经营企业学习和借鉴的。

三。我国外贸企业在经济转型期利用战略绩效管理的建议

贴合外贸企业实际，将绩效管理理论很好的融合到企业的战略绩效管理实践中。在波特五力理论的实际应用中，外贸企业在转型期对产业的力量要素进行很好的研判，可以提升企业在国际市场上的核心竞争力。在PEST理论的实际应用中，外贸企业在面对复杂的国际环境中，需要及早布局，对外部环境有充分的了解，抵御由于外部环境的变化对企业造成的冲击。在CSF理论的实际应用中，外贸企业要很好的审视企业内部，看清优势和短板，对企业的战略要素进行很好的梳理，扬长避短，让企业发展壮大。在关键业绩指标(KPI)理论的实际应用中，外贸企业需要将日常企业经营的全流程分析后，设定各个量化的分项战略目标，并在企业的经营过程中贯彻执行。在平衡计分卡(BSC)理论的实际应用中，外贸企业在应用BSC理论时，平衡计分卡理论对财务层面考虑较多，要将财务层面和非财务因素结合起来，设计适合企业本身的绩效管理体系。在EVA（EconomicValueAdded）理论的实际运用中，外贸企业需要制定合理的激励因素，对员工的内在需求很好的研判，制定合理的规划。在学习曲线理论的应用中)山草香○(，外贸企业在实践中，需要逐步扩大附加值高的产品规模，降低生产成本。关于ERP系统的绩效管理理论实践，外贸企业将ERP系统作为辅助工具� 在杜邦财务理论的实际运用中，外贸企业需要将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。为了提高绩效管理体系的环境适应性，需要设置外贸出口企业的浮动区间绩效管理体系。后金融危机时代的经济转型期，外贸出口企业面临的外部经营环境的严峻形势，需要通过科技的创新，提高产品的附加值，利用技术创新、自主品牌培育和开发国内消费市场等综合手段来进行应对。企业的外部环境涵盖政治、经济、文化、技术、自然和社会等因素，外部环境一直在持续变化中，管理者需要及时的审视外部环境的变化，设定企业发展的战略目标，并有效的通过绩效考核不断修正，并确保不偏离大方向。通过对企业目标的分解，与员工共同制定绩效提升的计划。内部环境包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，后金融危机时代的经济转型期下的出口企业内部环境的多变性，需要企业实行弹性的战略规划。明确外贸出口企业的战略规划体系，特别是使命和愿景。企业在金融危机背景下的整体战略是以生存战略为前提，在此前提下明确企业的使命和责任，并让企业良性发展并壮大。后金融危机时代的经济转型期，企业战略规划要充分考量谋求企业技术、产品和服务乃至产业升级，将同行业竞争战略提升到产业上下游价值链的竞争战略，在深度和广度上良好布局，谋求广阔的发展空间。出口企业的生存战略目标在相关部门和全体员工中充分沟通、形成共识、层层传达、落实，引导全体员工为企业整体战略目标的实现和公司的可持续发展贡献力量，通过绩效管理驱动企业的管理和运营，使绩效管理系统真正成为战略规划的重要部分，并得到切实的执行。构建浮动区间的绩效目标体系。后金融危机时代的经济转型期，符合出口企业战略的绩效目标设置前提是员工通过努力能够达到。因此，设置两级或者三级的浮动绩效目标制，拉开绩效目标设置区间，对应不同目标值完成相应的难度，从而设置不同的考核分数。设置最低层次的目标是在绩效水平左右的目标，对于分项目的设定，保障了员工在恶劣的环境下也能够实现设定的目标。员工在完成基本目标的情况下，可以有更多的激情完成更高目标，这样的弹性绩效目标体系可以最大程度的激发员工的潜力，同时又做到了赏罚分明。企业的每个员工根据绩效目标能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务，共同度过艰难的时刻。浮动区间绩效目标体系还要注意目标的明确性，目标范围扩大并不意味着目标不清晰。双向绩效沟通和反馈机制。在绩效考核的过程和结果考察中，双向的沟通贯穿于整个绩效管理循环。沟通的渠道是双向的，改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，沟通的重心在探讨分解目标的具体应对之策。双向沟通是外贸企业绩效管理得以顺利开展和良好实施的保障。目标设置时的沟通能够有效的解决管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体目标的实现和绩效管理的达成；同时也能提高全体员工参与的积极性，减少绩效考核过程中的阻力，保证考核公平、公正、公开进行。外贸出口企业通过持续的绩效管理循环来适应复杂多变的内部环境和外部环境，形成良好的浮动区间绩效管理体�

作者：刘冬霞 单位：天津财经大学珠江学院

参考文献

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[4]张莉。中国外贸：大考下的抉择[J].今日中国。2014

企业战略管理论文2

高层管理者是应该深深地涉入到战略管理当中去。与此类似，还应该有员工来支撑战略管理，尤其在一些规模大、组织结构的复杂的公司。战略管理所涉及的管理者涵盖整个组织，而且，他们承担的是全新的职责，并且在战略管理过程中发挥越来越重要的作用。因此，战略管理不是一项只局限于杰出的战略家或一组战略计划师的工作，而应该是一系列能够而且应该能够被整个组织的各个职能部门所应用的管理技能。

二、战略管理的独特职能分析

从现代企业管理的职能角度分析，运营、人为资源管理、市场营销、会计、财务等职能在企业日常经营中发挥着重要的作用，即使这。但是，战略管理与这些职能管理之间存在着细微但非常重要的差别：

1.战略管理是多种职能的融合如今竞争异常激烈的全球市场当中，在各个职能领域卓越表现的对企业成功是必不可少的。但是，虽然职能方面的卓越是成功的必要条件，但却不再是充分条件。必须有一个更宽广的管理形式来把各职能管理的贡献整合起来：一种支配性的力量把组织的力量把组织中各职能的成就融合起来。利用各职能部门专业技术时，战略管理是非常重要的，它有帮于各职能专家作出尽可能在的贡献，那些专家必须理解怎样才能使他们的各自职能适合于整个公司的战略。

2.战略管理所要实现的目标是建立在整个组织的基础之上最有效的管理者是那些对他们组织目标非常清楚的人，职能专家的视野都被局限在它们各自的职能部门之内，与此同时，他们很可能导致“局部利益最大化而丧失了整体最优”。即是，他们很可能依照他们各自职能部门最有利的方式来行动，而不是依照对企业最有利的方式来行动。理解企业所需与理解一个职能部门所需是不一样的，一个管理者必须深入到整个企业的战略管理过程中去，这样才能发掘出他的部门应该如何进行努力，才有助于整个组织目标的实现。

3.战略管理必须考虑广阔范围的利益相关者企业的经营必须充分满足各方支持者的需要，如顾客、供应商、员工、股东及社会公众。一个企业要真正兴盛起来，它的各个阶层必须了解他们各自的决策是如何影响所涉及的利益相关者的。如果职能专家倾向只向某一个利益相关者服务，而不会在所有利益相关者的需要之间进行平衡。人力资源部的管理者只能看到雇员采购部的管理者只能看到供应商；销售部的管理者只看到顾客等等片面思想。战略管理要求同时考虑所有风险承担群体的利益以在它们之间进行权衡。

4.战略管理需要考虑多重时间维度尽管从实际角度来看管理者必须考虑任何一项决策的短期影响，但是，他们不可能忽视那些保持企业长期发展的需要。所以，他们的思考必须经常在短期影响和长期经营之间不断转换。而职能部门的管理者倾向于只关注短期问题，从但是，如果他们能看得更远一点的话，他们将能够理解如何对他们的职能活动进行定位，才能对企业的今天和明天作出最大的贡献。

5.战略管理不但关注效率，同时也关注效果通常“正确地做事”被解释为效率，“做正确的事”被解释为效率，。那些目光短浅的管理者通常把他们的精力集中于改善其职能部门的效率，却忽视了企业的整体运营。他们如此努力地致力于正确地做事，很可能忘记应不时地审视一下是否在做正确的事以保证企业正丰朝着它的最终使命前进。战略管理的前景促使我们要综合关注管理工作的这两个维度，不可偏颇。

三、战略管理职能的实施

多数管理者对于他们所涉及的战略管理活动无法进行清晰的划分，他们不断地奔波于分析、制定和实施活动之间，而没有一个固定模式。其实战略包含三种相互关联的活动：战略分析、战略制定和战略实施。战略分析是开发一个适当的战略所必需的事先计划；战略制定是把这一分析转化成一个计划—预期的战略；战略实施是当战略付诸实施后对它不断进行调整和改进的过程。这三个相互关联的活动是让企业如何获持续的竞争优势：这就是战略架构，实验室还包含很多具体的分析措施，限篇幅的原因，以文字对相关过和的关键要素及途径进行描述分析。

1.战略分析因素企业的目标是创造价值来满足利益相关者的需要，战略分析的出发点是经济增加值、盈利性、增长性和财务风险；获得竞争优势的途径主要体现差异化、低成本、快速反应。

2.战略制定因素战略的制定是如何让企业获得竞争优势，在战略制定过程中要进行结构定位，分析竞争对手、供应商、新进入者、顾客、替代品。

3.战略实施就是将战略计划付诸实现，实施过程中主要考虑产品开发、需求管理、订单完成及企业的协同效应。

企业战略管理论文3

国有能源企业是指以从事包括煤、石油、天然气、煤层气、太阳能、水能、核能、风能、地热能、生物质能等一次能源和电力、热力等二次能源，以及其他新能源和可再生能源等能源的勘探、开发、生产、运输、配送、销售、消费过程的国有企业。国有能源企业的战略管理具有以下几个显著特点。

（一）国有能源企业的发展关乎经济社会可持续发展

中国能源战略的基本内容是坚持节约优先、立足国内、多元发展、依靠科技、保护环境、加强国际互利合作，努力构筑稳定、经济、清洁、安全的能源供应体系，以能源的可持续发展支持经济社会的可持续发展。国有能源企业的战略使命由中国能源战略的内容所决定，国有能源企业的发展关乎经济社会的稳定健康发展。

（二）国有能源企业战略管理是一个持续改进的过程

国有能源企业战略管理是指国有能源企业为谋求自身生存及长期稳定可持续发展，在综合运用各种现代战略管理的理论、理念、方法、技术和工具的基础上，对企业自身内外部环境、条件和能力进行系统分析，之后对企业自身发展目标、发展方向和发展路径进行科学规划，以及为实现这些目标和规划而进行的，持续改进的有效措施、监控、科学管理过程和科学管理活动。

（三）国有能源企业战略管理必须紧密结合国家相关行业政策

国有能源企业战略管理注重对企业长远和总体发展等方面的谋划，国有能源企业战略管理不能关注眼前的短期利润，而要着重于企业的长期发展与前途，出发点和核心是努力提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中高歌猛进。当前，国家提倡低碳、环保、绿色能源，国有能源企业的战略转型要在契合国家政策的基础上，走可持续发展道路的同时突破企业发展瓶颈。

二、ABC公司战略管理存在的问题

ABC公司是以生产煤炭为主的国有企业，近年来，受国际经济持续低迷及国内经济增速放缓等影响，加上低价进口煤的冲击，煤炭价格持续下跌，ABC公司的发展面临着严峻挑战。究其原因，ABC公司的战略管理存在问题，主要表现在以下方面。

（一）缺乏科学有效的战略分析

很多企业为了追逐利润的最大化，在开展业务时，根据市场的需求，不断改变自己的产品，虽然以市场为导向、遵循市场规律是企业发展的必要准则，但缺乏长远的决策及明确的市场定位会使得企业在经营和发展过程中难以实现资源的有效利用，往往出现捉襟见肘的现象。结合市场趋势，ABC公司逐渐建立了煤化工、盐化工、精细化工产业链条，实现了产业多元化、产品多样化发展。但是，没有对外部发展环境、行业发展趋势、企业自身程度做科学有效的分析，亦步亦趋发展起来的产业链条在行业内的竞争已是白热化，很难为公司贡献利润。

（二）战略管理人才缺乏

国有能源企业是国有企业的一部分，有着机构冗繁、人员队伍庞大、激励约束机制不力等国企通病。战略管理是一项复杂的系统工程，涉及企业管理战略、组织、业务、人力资源、企业文化等方方面面的工作。国有企业人力资源的通病使得ABC公司战略管理专业人员缺乏，战略管理理论知识不足，同时激励约束机制不健全又使管理者对战略管理人员缺乏处理手段，导致战略管理不理想。

（三）战略前瞻性不够

在新能源开发上，很多国有能源企业在战略上惯于跟从照搬，自发的创新很少，主要原因是对企业发展前景的前瞻性不够，对社会消费结构的发展和改变没有一个超前理性的认识。前瞻性是一种对自身很了解又很了解市场信息一种能力，一方面需要自身各方面综合素质的提高，另一方面需要全面和及时地掌握信息。有了前瞻性，就会有方向，然后才会有方法。以苹果公司为例，“带有手机功能的娱乐工具”的定位，其颠覆性的前瞻性直接决定了今天的舞台是苹果公司的，明天或许还是。而那些仍旧在做手机的人们只能在温床中沉睡，因为没有前瞻性，所以很难跳出自己画好的边框。

三、加强ABC公司战略管理的应对策略

（一）树立战略管理观念

国内外一些先进企业的成长之路表明，国有能源企业管理者战略管理思想和理念不但要与时俱进，不断进步，还应具有长远的眼光和胆略，做出的决策具有前瞻性和预见性，在充分、全面分析企业内外部条件的前提下，创造性地规划企业未来方向，明确地描绘企业未来发展思路。国有能源企业应该从思想上、认识上和行动上全方位认识到规划企业长期可持续发展工作的重要性，在实践中更是要积极推进可持续发展战略规划，使之落到实处并不断完善。

（二）明确企业战略重点

培养国有能源企业的核心竞争能力是明确企业战略重点的关键。做好企业自身实力、能力和拥有资源的分析，以及企业上游、下游产业价值链的分析，再就是企业核心竞争力、市场营销分析，完善自身的人力资源系统建设，以及企业绩效的科学分析。在认真考虑各方面因素后，国有能源企业要挖掘出既具有良好市场发展前景和吸引力，又有利于国有能源企业充分利用与有效配置资源的领域。同时，利用国有能源企业特有的且难以模仿复制的资源和能力，培育出适合国有能源企业的核心竞争力。

（三）切实保证企业战略有效实施

国有能源企业要想获得可持续发展，在同行业中成为领跑者，就必须注重战略的转换，同时对企业战略的实施进行监督和及时反馈。国有能源企业应建立和健全“追踪问效”的目标管理制度，使员工对完成一定的目标负有责任并授予每位员工必要的职权去实现其目标。不断完善“目标—责任—权力”战略机制，使每位员工按照此流程来管理和约束自己去胜任本职工作，更好地贯彻和执行企业的发展战略。

四、结语

战略管理对于国有能源企业来说有着至关重要的意义，国有能源企业的崛起多半是由于国有企业优势和行业垄断而出现的有利条件，由于存在这种突发性和非必然性使得国有能源企业先天就缺乏系统科学的管理和长期可持续的规划，也导致后来国有能源企业出现诸多弊端，发展受阻。由于自身体制问题，国有能源企业的发展受到制约，对市场环境做出的反应迟钝、缓慢，对市场规则难以把握。要彻底摆脱阻碍国有能源企业自身发展的各种问题，必须要有适当的可持续发展的战略管理作为保证，从国家政策、行业环境、内部条件出发，与时俱进，实时调整战略管理，提高市场核心竞争力，提高企业内部创造力，提高综合竞争实力，实现企业平稳、健康、可持续的发展，最终获得较大的经济效益与社会效益。

企业战略管理论文4

21世纪的企业面临着巨变的环境，学术界对企业战略管理也有了新的认识，而我国企业还需考虑国际环境及我国内部经济环境变化的挑战。笔者总结了2008～2014年战略管理协会的主要议题（见下表），发现这些会议的主题，都与当时的国际政治经济环境密切相关。例如，2008年之后的全球金融危机，使得企业的经营环境面临更多的不确定性，原有的战略理论的适用性受到质疑。中国、印度等新兴的发展中国家的崛起、互联网时代企业经营模式的改变，都引起了学者们对战略管理理论的重新审视和思考。时代的发展对战略管理提出了挑战，研究者们从企业内部，到外部的环境，再到企业内外部环境结合的角度，研究了企业战略与环境之间的相互作用关系。在当今世界，企业的外部环境发生着日新月异的变化，互联网、大数据等的出现，正改变着企业赖以生存的环境。企业如何应对这些变化，战略管理理论又应如何指导企业实践，这些都是我们应思考的问题。笔者从环境学派中的组织生态学理论出发，结合管理研究方法中的情境化要求，探讨企业战略管理理论的实践性问题。

二、组织生态学的发展及其演化

环境学派把战略看作是一个反应的过程，其起源是1977年Hannan和Freeman发表的论文中提到的“种群生态学”理论。种群生态学源于生物学，主要是针对设计学派、计划学派缺乏对复杂性环境的考虑。在种群生态学中，学者们主要研究组织的成长、衰亡问题，以及组织的多样性问题。Hannan和Freeman在《组织生态学》一书中，对组织生态学理论进行了系统的总结，并且从组织惯性及竞争力量等方面解释了组织的生存发展。当时的理论提出，主要是因为工业时代信息技术的发展，导致组织与环境的联系更加紧密，组织的生存必须要依赖环境。种群生态学认为，组织在环境面前是被动的，这里的环境是指大的环境，而非局部的环境。如果组织无法适应环境，就会被环境淘汰。这段时期的理论吸收了制度经济学中的成分，认为是外界的制度，限制了组织的竞争和发展。种群生态学把组织进化的过程分为三个阶段：一是变异，即种群中不断出现新的组织的过程；二是选择，即优胜劣汰的过程；三是保留，即被选择的组织逐渐形式化和制度化的过程。从这个演化的过程中可发现，环境的选择机制，对组织的生存发展有着决定性的影响，但是在转变的过程中，老的组织可能无法及时做出调整而被淘汰。由此，学者们提出了组织惰性理论。Hannan和Freeman认为，组织惰性，是企业保持现有结构不变的状态，是由于组织对环境的反应速度，跟不上环境变化的速度造成的，而组织的规模、年龄及其复杂程度，都对组织惰性有着显著的影响。在新时代，环境变化的速度越来越快，那些惰性高的企业面临的风险可能更大。这段时期的理论研究侧重于组织的演化，并且将组织生态理论运用到战略管理、技术创新、产业经济学等领域，形成多学科交叉的形式。根据以上论述可发现，早期的学者们对组织生态学的研究，主要集中于种群问题，随后，将其拓展到了产业层次；在实证研究中，主要关注企业的生存率、死亡率、种群密度等问题。还有一些学者将其运用到高科技园区、生态园区等进行实验分析，这其中包含了仿真技术、生物分类等方法。总之，在组织生态学中，学者们认为，企业必须依赖环境及环境中的资源才能够生存，但是资源是有限的，环境的承载力也是有限的。为了争夺有限的资源，企业之间必定会产生竞争，从而产生优胜劣汰，这既是自然法则，也是商业规则。竞争的最终结果是，改变了一个种群中的组织数量，即种群密度。而同时，不同密度下的种群，会对企业的进入和退出产生不同的影响，以保持整个系统的平衡。结合以上学者的研究可以发现，组织生态学的理论研究起源于生物学中的生态概念，并且遵循“适者生存，不适者淘汰”的理念。同时，在运用理论进行实践的过程中，学者们注意到了组织惯性问题、种群的密度依赖性问题，并把这些现象和理论加入到生态学理论中，使其更加完善。笔者注意到，在经济转型和变化的时期，随着日本的家族企业集团、韩国的财阀等企业集团形式的出现，战略联盟、合作创新、技术协同创新等理念开始受到重视，而我国企业在转型时期制度环境的变化，也为学者们研究产业规制、制度激励等提供了支持。这一系列的变化，都体现了外部环境的变化对企业的影响，而环境是具体的，不同国家、地区的环境是不同的。环境的差异，改变了一些要素对企业战� 这个具体的环境，就可以具象化为情境。环境，是指企业内外部的对企业产生影响的各种相关因素。而情境强调的是，环境、组织与人的相互关系及其互动作用。要想研究情境化的管理理论，就必须要从实际的情境出发，发展出特色的管理理论。

三、战略管理理论的情境化及其要求

1.关于情境化的描述

战略管理理论的研究是应用型研究，但是学者们经常忽视了情境性因素，而不考虑情境因素，那么，其理论的发展空间必然有限。战略管理本质上还是人的活动，这种活动与社会息息相关。在西方产生的战略管理理论，是基于特定的西方组织环境的，仅仅意识到了情境的差异性并不能解释当前企业的战略行为。情境是一个整体，是从文化、历史及环境的互动作用中演化出来的，单一的理论仅能从一个层面进行解释。因此，学者们需要思考不同国家企业的独特性，是否能用已有的理论，来解释并得到实证的支持，以及这些理论对于指导企业的战略管理实践又有什么实质性的作用。对于情境的定义与层次，学者们有着不同的看法。Johns将情境定义为，围绕着现象并对现象发挥直接或间接影响的因素，并且描述了两种层次的情境效应———综合的与分立的。其研究结果显示，情境是具有调节作用的。情境包含了物质系统与理念系统，并且提到了情境的动态性。研究情境，需要对其进行概念化或分类。大多数学者认为，可将一国的文化、社会、法律等因� 总之，不论怎样，只有保证情境的结构和概念维度的准确性，才能够保证理论研究的可靠性。

2.战略管理理论情境化的要求

战略管理是一门实践性的学科，它必然要与实践相契合，要因地制宜，而不是照搬教条。这与战略管理中的环境学派的观点相仿，即组织必须适应环境，而领导者负责观察了解环境并保证组织完全与之适应，而且组织应是灵活的。我国的情境与西方的情境存在固有的差异性，而现有的战略管理理论大都是从西方借鉴来的，将这些理论放在我国，需要对其进行检验、延伸、拓展甚至修改。没有一个“放之四海而皆准”的理论，如果现有的理论不足以解释当前的问题，那么，可能需要建立一个新的理论。这也是战略管理理论历经多年的发展而形成丛林般体系的重要原因。不过，尽管西方的理论有诸多独到之处，但是我国的学者在战略管理实践中发现，一些中国企业的现象无法或不能完全用西方的理论解释，而是需要独特的中国方式来解决。这些现象也蕴含着中西方的文化差异，而文化对战略管理的影响是潜移默化的。这种影响超越了制度，是一个集体性的适应过程。但是在研究跨文化管理问题时，学者们停滞于只了解“是什么”的层次，而没有将其拓展到“为什么”的层次上去。要想有效地对战略管理进行情境化的研究，就需要改变原有的思维范式，要跳出战略管理学科之外，结合其他学科的力量。不仅要寻找特定企业行为的特殊性，还要对这种特殊性的现象进行实证分析，看其是否能够拓展到其他领域。由于情境因素具有动态性，因此，战略管理理论也必须随之演化，即理论与组织的共同演化。

四、战略管理情境化

1.对企业战略管理情境的思考

目前，战略管理理论的研究背景，大都是基于资本主义体制下的市场经济环境，而我国的市场经济既包含社会主义公有制这个主体，又囊括了其他多种非公有制成分。在这种情境下，有必要从企业战略与环境关系的角度，对战略管理理论进行探讨。在外部环境中，政府规制对企业战略的影响很大，政府对管理者的评价标准也大多仅以当期的绩效来考察，即经济效益指标和就业指标等。这种考察方式使得企业一味地防守，重视短期利益，致使企业的行为过于被动，从而限制了其他的选择。环境学派强调环境对企业的决定性影响，在环境的影响下，企业本身的能动性是很小的，企业过度作为的结果，是其被淘汰的可能性的提高。从组织生态学的视角来看，企业坚持原有的战略，是有利于企业生存发展的，不过随着经济环境的演变，企业战略和环境的关系也在逐步发生变化。现代的企业管理制度逐步成熟，外部环境的动荡性和不确定性开始降低，政府逐步放开管制，企业开始从被动地接受环境到主动地适应环境，一些新兴企业开始采取进攻性和创新性的战略，有时候，企业还主动改善自身所处的环境。企业与环境之间相互作用、共同演进，营造了良好的经济环境。随着全球化的浪潮及全世界跨国贸易、跨国公司的发展，各国通过现有的制度安排，进行经营环境的重构和更新，构建了一个更加竞争有序、高效的市场环境。再者，随着经济全球化的深入，企业的战略问题上升到了全球市场。全球战略、全球经营，是应该值得关注的领域。互联网技术的发展，使企业突破了原来的空间和时间的限制，未来企业的战略应该更多地考虑以互联网为基础，企业家也要具备互联网思维，重新审视企业价值链的整个环节，乃至整个的商业生态系统，主动适应互联网的环境，应对日新月异的变化，大胆的进行创新。企业需要重构自己的战略目标，把握多变环境中的机遇。互联网技术带来的跨界问题，颠覆了传统的组织边界、产业边界的约束，企业商业生态系统的范围逐步扩大，因此，需要从战略与环境共同演化的角度来看待战略问题。

2.情境化研究的理论脉络

将环境学派的理论应用于我国企业的战略管理实践，可从这几个方面着手：即国有企业的改革问题、全球化背景下的我国企业跨界竞争问题、中国特色的公司治理机制问题、战略层面的协同创新问题等。以种群生态学为例，可研究在特定空间中的企业分布密度对其战�

五、结论

企业战略管理论文5

战略管理的意识不强

我国的烟草企业一直在朝着市场化的方向发展，战略管理在这个过程有着非常重要的作用。由于我国烟草行业受到烟草垄断和计划经济的影响，所以很多烟草企业的战略管理意识不强。有一些企业不能准确地对发展过程中的内外部环境进行判断与分析，很多决策都只是停留在感性的认识上。一些企业的领导者仅仅注重短期的发展，对烟草企业的长期发展缺少一定的认识。还有一些企业没有建立科学合理的评价机制和反馈机制，对公司核心能力的认知不到位，没有注重企业核心力量的培养。上述的情况都表现出烟草企业的战略管理不强，阻碍了烟草企业进一步的发展。

战略管理的执行力度不够

烟草企业的战略管理不仅需要科学合理的战略计划，而且还需要具有强有力的执行力。在实施战略思想管理的过程中，必须要将战略计划付诸行动才能最终达到战略管理的目的。我国很多烟草企业已经意识到战略管理的重要性，并采取了一系列的措施对企业进行调整和完善，但是执行力度还是不够，这种情况往往会导致执行力度与战略计划不符，进而出现很多困难，阻碍烟草企业的发展。

品牌战略过于相似

现在，我国的很多烟草企业都开始注重品牌战略的发展，但是大部分烟草公司的品牌战略太过相似。例如：很多企业在发展品牌的过程中都强调了要做大做强等方面。这种相似的品牌战� 从表面上看，烟草企业的品牌战略有一定的相似性，但是每个企业都赋予了其不同的含义。企业在制订战略计划的过程中还应该注重战略的差异性，企业应该制定适合自身发展且不易被模仿的战略。企业在制定品牌战略的过程中，要结合自身的特点，认真去执行，使企业向着良性的方向发展。

战略管理水平不高

烟草企业的管理成本逐渐增多，原因主要是管理的水平、技术和手段比较落后，进而导致烟草企业的利润低下。管理者比较重视经营而忽视了管理，忽视了企业的战略规划，进而导致烟草企业的管理混乱，效率低下。即使在有了战略规划的基础上，烟草企业也不能按照规划进行管理，进而无法达到战略目标。管理人员没有对战略计划和组织结构的实施引起足够的重视，随着企业的进一步发展，企业中的一些漏洞逐渐变大。另外，战略管理需要企业根据市场发展规律、经营目标、竞争规律和竞争目的来组织经营和竞争活动。目前，我国烟草企业的管理手段比较单一，比较容易被竞争对手模仿，所以无法在市场中形成全方位的竞争优势。

不能适应市场的快速发展

烟草企业所制定的战略管理策略虽然能够在一定程度上满足当前的需要，但是随着环境的不断变化，企业并不能保证这种战略仍然符合未来发展的需要。在环境发生变化之后，企业应该及时做出相应的调整，进而适应环境的不断变化。但是我国的烟草企业往往会出现这样的情况；在环境发生很大的变化之后，有的企业仍然按照之前的战略计划，不能尽快适应社会的发展，导致企业走向衰败。管理者在决策存在缺陷的情况下，没有及时对方案进行调整和完善，而是沿用之前的方案。这种状况对企业的发展有着很大的负面影响，导致企业不能跟上社会发展的方向而出现一系列的问题。

2解决战略管理问题的有效策略

注重企业的战略管理

我国烟草企业对战略管理的地位和处境有一个比较正确的认识，虽然企业目前具有较好的资源基础和社会环境，但是还具有进一步发展的空间。烟草市场的专卖专营局面受到了跨国烟草公司的影响，市场竞争的局面日益加剧。烟草企业应该对局面有一个深入的了解和分析，充分认识到烟草企业不能只靠感性管理和经验管理。如果烟草企业想要在竞争日益激烈的市场中有较好的发展，那么就需要管理者用全新的理念对企业进行经营和管理，进一步注重战略管理策略的运用。

加强人才的管理

人才资源是企业战略管理的基础，所以烟草企业要加强人才的培养，创建学习型的组织，打造创新型和知识型的团队。首先，要引进高层次的管理人才，进一步的强化人才是第一资源的观念，进一步的加快人才资源的管理和开发。另外，还可以通过一定的手段来吸引优秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的岗位、设立一定的奖项、公开招聘和挂职锻炼等方法，加快引进市场营销、物流配送、电子商务和法律等高层次的人才。其次，要重视人才的利用和开发，加大员工教育培训的投入，建立科学的培训机制，进一步提高员工的业务能力、管理水平和劳动技能等。加强人才的储备，进而满足企业的用人需要。通过对员工进行培训，使他们具备产品知识技能和服务技能，建立工作人员积极进取、尽职尽责的态度，提高员工工作方面的自觉性。另外，还要建立合理的激励制度，将员工的绩效和薪酬进行紧密的结合，从而调动员工的积极性。还要在此基础上建立相关的奖励措施，对于表现突出的员工进行一定的奖励，培养员工的忠诚度。最后，还要进一步改革用人分配机制，充分调动人员的创造性和积极性。企业要通过机制创新来造就新一代的人才，冲破经验和资质的束缚，更新人才的选拔标准，使优秀的青年人才担起企业的责任，使其多在困难的环境中进行磨砺，加快他们的成长。我们还要确立业绩取向的人才价值观，使业绩、岗位和能力进行有效的结合，在最大限度上发挥人才的创造性、积极性和主动性。

重视企业文化的建设

企业文化是企业长期发展过程中的行为规范和价值理念，它具有一定的约束力、凝聚力、激励力和辐射力等功能，能够有效地影响企业的战略管理。优秀的企业文化能够培养出适合企业发展的高素质人才，能够进一步推动企业的发展。企业的战略能够有效地指导企业向正确的方向发展，能够依据内外部环境的变化进行适当的改变和调整。企业文化则是一种无形的力量，它能够影响工作人员建立起适合企业发展的行为方式和思维方式。在企业成员的信念与企业的战略目标大致相同的情况下，企业文化能够发挥出巨大的作用。它能够使员工在工作的过程中充满激情，并进一步贯彻和实施企业的战略计划。如果企业想要得到长期稳固的发展，就需要建立符合企业发展的企业文化，进而提高企业在市场中的综合竞争力。企业文化的建立能够使员工的价值观念与企业战略目标保持高度的一致，进一步加快烟草企业的发展。

3结论

我国烟草企业的发展与跨国烟草企业还有一定的差距，面对日益加剧的市场竞争，我们应该加强企业的战略管理，促进我国烟草企业向着国际水平发展。烟草企业想要在发展的过程中不断地提高其竞争力，就需要进一步完善企业的战略规划，并且将规划付诸行动。烟草企业还要在市场环境变化的过程中进行企业的转型，尽快适应社会发展的需要，真正地提高自身的综合竞争力，在烟草市场上得到良好的发展。