2024年人力资源工作思路大全（汇总10篇）
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2024年人力资源工作思路大全【第一篇】
内容摘要随着政府职能的转变和机构改革的深入，国企事事依靠政府的时代一去不。
返了，针对人力资源管理方面存在的这样或那样的问题，国企发出了需要专业化的人力资源。
模式和完善体系建设等方面的改革思路。
全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐成为企业的核心资。
源。而国企在人力资源管理理念和方法方面却远远落后于外企甚至民企。随着全球经济一体。
化进程的加快，人力资源已经成为国企不得不修的一门主课。
和先进的人力资源管理相比，国企人力资源管理还存在着许多差距，相当一部分企业尚。
停留在功能性的人事管理层面，既缺乏科学完整的基础性人力资源管理体制，更谈不上人力。
资源的体系管理。整体而言，以下两个方面成为了国企人力资源管理的弊端。
尽管国内企业界一直喊着诸如“知识经济已汹涌而来”、“人力资源是第一资源”等口。
号，但国企人事部门的活动却往往限于工作调动，而非开发员工的智力资源。换句话说，国。
绝于耳，而许多国企老总则频频表示要加强企业文化，进行凝聚力建设，使得职工个人的价。
力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能得到应有的发挥。最起码，人力资源管理者要。
善于交际、具备较高的语言表达能力和心理观察能力、能运用统计技巧阐述劳动及相关情况、法律法规方面的知识等等，这些都绝对不是靠老一套人事管理经验所能做到的。
成一个完整的循环链，缺少任何一部分都不能正常进行。并须建立以人为中心的协调机制。然而，国企中不是系统不完善，就是系统内的职能部分有缺陷。很多企业的系统能正常地运转，可具体涉及到某一环节时，就容易出现问题。例如，招聘工作进行得很圆满，但岗前培训设计不合理，致使合格员工在上岗后并不能明确自身的改进目标而造成工作表现不佳的后果，就属于系统内部的问题。有些虽然是系统内部某些职能完善，但整个系统不完整，也阻碍着整个企业的发展进程。这就像人体，其每一个器官都不是孤立的，彼此之间都存在着一定的联系，一个人要维持好自己的身体健康，不仅要重点保护自己的心脏、大脑、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否则就功能残缺，协调性差。而各类器官又必须经脉相连、血脉相连，不然营养和信息都无法传递，最多像个植物人。为了避免国企中“植物人”的出现，国企必须加强人力资源管理的系统建设，加强和协调好各职能部门之间的联系，使各职能部门间建立有机的联系和制约关系，形成一个良性的循环体系，逐渐摆脱国企当前的困境，朝着良性的方向发展。
第一，人力资源规划的刚性特点，其实是国有企业人才管理的致命伤。按照企业正常发展规律，企业在扩张期内往往招聘全额的员工，而在不景气的时候裁员，期间，企业一般保持一定的优胜劣汰率，以激励员工，并保证人才规划的弹性。但国有企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能，为了稳定，它吸纳了很多人员。存在着重复设岗的现象。随着国家经济体制的转轨，这些负担沉重的国企必须卸下包袱，轻装上阵，这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行之外，国企自身也应该抓住契机，裁减人员，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。
第二，国有企业应该形成优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥员工主动性。这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种提升状态。使企业用人机制方面保持一定的良性循环。
第三，人才的开发是一个长期的艰苦过程，仅仅依靠上述方法显然是不够的。企业看中人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们深刻感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而对企业产生归属感。全身心投入到工作中，起到两全其美的效果。
宏观角度强调人才的基本素质、基本条件，然后从微观角度注重具体行为、工作开发的培育，使人才发育成熟。对所有新员工先要进行拓展训练，目的是让新员工了解企业环境、增强团队精神和凝聚力，尽快适应企业的发展。对老员工则注重不断加强知识的更新，从而提高员工素质和管理素质，保证企业的竞争优势。
第四，在上述基础上，企业可以着手塑造活泼进取、不断创新的企业文化，企业文化通过凝聚作用，把职工个人的思想感情和使命和企业的兴衰紧密相连，产生对企业的强烈的归属感。与企业同呼吸，共命运。企业文化是企业建设的无形文化资源。因此国企应该营造一种奋发向上，积极进取，务实求真的良好的企业文化。使“员工和企业一同发展”。在国际上，企业文化大致有两种模式：美国模式和日本模式，前者强调专业化分工，个人对自己的工作负完全责任，后者强调协调与合作，是一组雇员对一组任务承担责任。我国的国有企业比较类似于日本模式，合作有余而创新不足，所以国有企业今后的改革应该注重运用各种方法激励职工的创新潜力，在这方面，国企有一个很大的组织资源未被充分利用，那就是工会。工会作为职工自己信任的组织，应该充分发挥它的协作作用，成为联系职工与企业领导人的桥梁，用一种民主的机制促进职工创新能力的发挥。
第五，提高人力资源管理者自身的素质，采取有效的人才管理方法，也应是国企重视的问题。如可以通过公开招聘的方式从内部或从外部引进管理人才，完善对管理者的考核选拔任用机制。同时采用全新的人才管理方法，吸纳有志之识加入国企，为国企注入新鲜的血液，+进而提升整个企业员工的工作热情。
值得注意的是，人力资源的管理方法有很多，国有企业应该根据自己企业的发展背景、发展状况、发展要求、发展规模、实事求是的来选择合适的管理方法。
如前面所述，hr管理是一个系统工程，不是一个只承担hr管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不能不再固定不变，而要随企业的规模，现状随时调整。因此，国企在进行人力资源管理工作中，要仔细认真，不可忽视每一个细小的环节，真正形成一个体系建设。
招聘工作要谨慎。
来选择一种效率最好的招聘方法，招聘不同层次的人才选择不同的方法。招聘不同岗位的人，采用不同的招聘流程。同时也可以把现代人事测量手段多方位地运用到招聘工作中，对每一个人的能力、专业水平、特长、道德等情况进行专业的分析。使国企真正能招聘到适应本企业企业文化建设，工作岗位要求也适合企业发展需要的人才。
国企中除了部分岗位可以通过裁员来解决外，没有一种更好的方法彻底地使人才大换血，更多地只能依靠培训与开发来提高人员素质。完善的培训体系是一个企业自身不断成长，内部培训人才，建立人才储备的重要保障，同时也是员工职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。完善的培训体系建设内容主要涉及：
分析国企内外的人才结构，明确当前与未来人才需求状况。
培训只能建立在熟悉企业人才结构和人才需求的基础之上，否则，结果只能是劳民伤财，达不到预期的效果。有是甚至还起到相反的作用。
建立全方位、开放式、动态化的培训模式。
全方位就是指培训的对象全方位，企业内的每个岗位职员都必须有均等的机会学习。不能偏离一方。如果一部分员工经常有机会参加培训，而另一部分人却连一次机会都没有，这样容易造成员工的嫉妒心理，降低工作效率。开放式培训主要是一种新式培训法，就是要进行自主学习、终身培训。在岗一天，必须坚持培训和学习。永远跟上国企的发展步伐，不落伍。动态化的培训就是指培训的内容要丰富具体，灵活多样。不能太死板，只采用授课的方式，应让受训者积极的参加到其中去，注重效率。
设计合理的培训管理方法。
由于培训监控牵扯面广，影响因素多。因此要明确培训对象、方式、内容、组织机构、管理程序等要素，有一个明确的培训管理方法。培训管理方法不一定在企业培训时才开始计划，要做到“未雨绸缪”。应在培训前计划好，采用何种管理方法，如何管理。有了科学的培训管理方法，相信培训一定能收到很好的效果。
健全培训考核体系。
在培训结束后评估培训究竟发挥了多大的效果，培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改变。这就需要进行评估。其中效果评估是培训评估的重点。它主要从四个层面上评估培训的成效：
反应：即受训者培训后的总体感受、态度及意见，是有所帮助还是觉得收益不大。知识：即受训者从培训中获悉到多少原理、事实、技能，究竟学习和掌握了那些知识。行为：即受训者从培训中所得是否能改变员工的工作行为，并同时提高工作技能。
效果：培训的目的就是改进受训者的工作行为，从而提高企业的经营业绩，究竟达到了一个什么样的效果。
还可以通过效率评估，与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准比较，从而找出差距和改进措施，进一步提高培训质量。
完善培训档案的建设。
目前国企中由于考评制度、激励措施不完善，造成效率跟不上来，员工的积极性和创造性没有最大限度发挥。因此国企应当完善考核评价制度，促进人力资源价值的正确定位。考核方面包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。正确的考评是促进合理竞争的重要手段。企业应当制定激励报酬计划，促进企业经营者和员工能够实心实意地为企业工作。激励机制应当包括：（1）薪酬激励通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪酬制度措施，将按老分配和按生产要素分配二者有机结合，达到吸引人才，稳定骨干的作用。提升员工积极性，同时辅以灵活的福利制度。最大限度地提供与员工需求想匹配的福利。有效的员工福利制度可以缓解员工压力，调节节奏。增强员工的凝聚力和稳定性，同时融洽人际关系，提高劳动生产率。以科技人员为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就，名誉及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。（2）事业激励创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，给予他们自身发展相适应的岗位，充分发挥他们的潜力。满足他们的成就动机。（3）学习激励有计划、针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。另外，企业对员工的尊重与理解，良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效培育员工对企业的忠诚和信任。从而激发员工为企业做出更多的贡献。
劳资关系要法制化、程序化。
劳资关系的内容涉及到整个hr系统，包含面很广，又直接影响员工的切身利益，因此，法制建设是双方权益的最佳保障。
第一，合同管理是最具法律代表性的内容。国企必须与每一位员工都签定劳动合同，以法律的形式明确双方的权利和义务，而且不能随意改变执行标准。合同、职位变动、薪资、福利、离职等环节的流程设计要科学，尤其是员工离职，涉及到商业机密、企业财产、个人债务、工作交接、合同转移等问题，最好以可记录的形式设计“离职人员应办手续清单”，使每一个环节都有账可查。
第二，注重与辞职员工的沟通与对话。通常，员工辞职时要在申请书上说明离职原因，但可信度并不高。因此，当员工提出辞职申请后，所在部门主管应主动与员工接触，了解辞职的真实情况，并进行一定形式的挽留。并报请人力资源部经理与员工进行辞职面谈，让员工体验到企业对人才的重视。另外，建立辞职人员档案库，注重对辞职人员尤其是业务骨干的心理分析，为高管提供员工管理方面的信息。
第三，还可以借鉴外企对员工个人重大事务的人文化关怀方式，增强员工的归属感。外企对员工的婚、丧、嫁、娶、产、病、伤、退等个人大事的管理很细致，比如高管亲笔签名的生日贺卡、祝贺信和慰问信、集体召开的庆祝晚会、集体进行外出和退休员工在本企业内的历年业绩展示活动等，都可谓是企业人文化关怀的先进典范。国企在这些方面应适当地引用一些“洋荤”，培养员工对企业的高归属感，高成就感。
通过以上国企人力资源改革的逐步深入，再加上国企人才基础好，职工素质高，国家在政策方面的扶持，国企具有良好的雇主品牌等优势。相信国企一定会经受住全球化改革的风暴，虽然改革的道路是漫长而曲折的，但是国企如果能够保持积极的心态，不去过多的的强调客观环境的影响，不去过多地患得患失，同时充分发挥人力资源自身的专业潜能。相信国企一定能冲出问题重重的改革“深水区”，因为我们已经从很多优秀国企的成功实践中看到了曙光。
参考文献：
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2024年人力资源工作思路大全【第二篇】
现代企业的竞争，表面是产品、市场、效益的竞争，而实质则是人才的竞争。尤其是我国加入wto之后，国内市场进一步国际化，国内企业将不可避免地与经济实力雄厚、管理手段先进的外企展开全方位的激烈竞争，人才竞争自然更是各方关注的焦点。笔者就国有企业人力资源管理工作中亟待解决的问题谈几点粗浅看法。
第一，观念亟待更新。以淄博烟草行业为例，由于历史原因，一方面缺乏适应现代企业的管理人才和技术人才，特别是专业技术人才匮乏；另一方面“大锅饭”还未从根本上消除，导致人浮于事，人满为患。企业需要的人才引不进，有的人才引进后又“跳槽”，而现有的人员又因素质问题用不上，影响了企业的可持续发展。这些问题的出现，虽然有机制方面的原因，但首先是一个观念问题。诚然，企业确实需要引进一些高级管理和技术人才，但在目前人员饱和的情况下，忽视现有人员的开发，过多祈求“外来的和尚会念经”，反而是对人才认识上的误区。因此，一是应树立正确的人才观，引进的是人才，在本职岗位上建功立业的也是人才，让人人都是人才、人人都可以成才的观念深入每一个员工心扉，这是搞好企业人力资源管理的现实基点。二是为人才提供“留得住”的环境。留住人才的途径不仅仅是丰厚的待遇，还应包括工作的挑战性、参与改革创新的机会、发展空间、工作环境、培训机会等，这些都是员工自我价值提升的具体表现。三是注重培养员工终身学习的思想观念。企业必须立足于提高自身生产、经营和管理的需要，担负起员工知识更新的责任，为培养学习型员工创造良好的环境。
需要的人才及时引进来，不需要的及时流出去，提高人才使用效率。
第三，人力资源亟待整合开发。多年的计划经济体制造成很多企业内部岗位运转链条的僵化，人力资源浪费现象十分突出，要解决这一问题，关键是要搞好人力资源的重新分配整合，挖掘企业内部现有人力资源的潜力，为人才的流动创造良好环境。一是盘点现有人才存量，用足用活现有人才，避免人力资源结构不合理造成的积压浪费。二是摸清现有人才是否有“用非所学”、“用非所长”的情况，激活本企业的人才资源，让官者尽其能，劳者尽其力，智者尽其慧。三是识人用人，创造留住人才的环境。树立“人才是第一资源”的观念，做到以事业留人、以适当的待遇留人、以感情留人。四是建立“造血”型的人才培训，无论是对“本土”人才还是“拿来”人才，都要注意及时“充电”，建立以培育人才、促进人才发展为主要目的的培训机制。
2024年人力资源工作思路大全【第三篇】
当今时代是信息的时代，是飞速发展的时代，在这个高速发展的时代中，我们公司应运而生。从国际的形势看国内的发展，任何企业的兴衰成败，不仅仅取决于资金的雄厚、设备的精良和管理者的管理水平，更在于企业对人才的培养。根据我们企业及行业的特点，我人力资源部打破以往的招聘模式，特与省内外各高校取得联系，采取校园现场招聘的方式选拔人才。参加人员有：路易斯先生、高祖强先生、赵春雨女士、吴迪、张晶、李杰、修士君。历时近两个月，经过我们通力协作、共同努力，取得了可喜的成绩，选拔出优秀人才为公司人才储备增添了新的活力，同时这也为公司的更好发展提供了有利条件。
本次招聘工作从9月26日起正式开始，11月15日结束，先后走访了华瑞学院、东方学院、德强学院、中国石油大学（华东校区）、黑龙江科技学院、哈尔滨理工大学、哈尔滨工程大学、黑龙江工程学院、黑龙江大学、佳木斯大学、吉林大学、哈尔滨工业大学、齐齐哈尔大学等多家高校，共有20xx余人参加考试。现对此次招聘工作做如下总结。
1、排除万难，创造条件，做好前期铺垫。
公司创建初期，各项规章制度尚不健全，人力资源部的工作人员不足，设备不够齐全，并且工作人员对公司的行业还不熟悉。针对这一现状，我们抽调了其他部门的部分人员和设备，充分利用现有资料进行学习。并通过各种途径，对国内外的相关行业做了充分的了解，结合我们公司的具体情况，制作了公司自己的网站，一个公司对外宣传的窗口。到施工现场拍摄厂房和住房的建设情况，编制出了具有行业特点的ppt宣讲材料。我们克服了种种困难，发扬了“没有条件创造条件也要上”的铁人精神，为公司下一步的招聘宣传工作，打下了很好的铺垫。
2、有效沟通，宣传到位，收获意外惊喜。
本次招聘，我们通过网络及前期与各高校的电话沟通和走访进行宣传，得到各高校毕业生及社会各界对我公司的高度认可。而且在招聘过程中，我们深有体会，当一批批德才兼备的大学生，争先恐后的涌到我们面前的时候，我们已经看到了我们企业兴盛和高速发展的曙光。尤其是在中国石油大学，应学生和老师的强烈要求，我们已与其毕业生签订就业协议70余份。签约的每个学生都是经过严格的笔试、面试和英语口试逐关筛选出来的，应该说是学校的精英。在佳木斯大学，通过学校就业部门老师协助，来我公司参加的应聘毕业生有近千人，场面真是盛况空前。这都充分体现出我们的宣传力度已超出了我们的预期效果，使我公司得到了社会各界的好评。这在我公司创建初期是一个良好的开端，就像有句话说得那样：“良好的开端是成功的一半”。
1、宣讲课件ppt材料准备充分。
通过吴迪有声有色的讲述，吸引了广大应聘毕业生的目光，使他们能了解我们公司产品生产及销售的方向，以及新进员工的薪金待遇等，并为他们以后的生活进行筹划。
2、答疑工作做得耐心、细致、简洁而精彩。
当有学生问到：“你们华嘉公司没有悠久的`历史，用什么来证明自己的实力和以后的发展呢？”时，赵部长回答说：“华嘉的确没有悠久的历史，但你是要做沿着历史走的人，还是要做谱写历史的人呢！”这就是我们华嘉人对应聘者做出的精彩回答。从赵部长对种种问题的回答过程中，应聘者深深体会到华嘉的企业文化和华嘉人的“团队精神”，激发了应聘者高涨的热情。
3、笔试试卷的准备充分。
路易斯先生和高祖强先生为了笔试这一环节达到最佳效果，不辞辛苦，根据每所学校的具体情况共准备了五套试卷并附答案（详见附表4），这使我们在笔试过程中避免了漏题的发生，保证了笔试的质量，考出了应聘者的真实水平。在解决不能携带大量试卷这一问题时，我们提前与印刷厂所联系，使得我们能及时并分批次拿到试卷，保证了笔试工作的顺利进行。机会留给有准备的人，不仅适用于毕业生，也适用于我们，有利于我们聘到更好的人才。
我们刚开始招聘时，在招聘流程方面，做得还不够合理。但是在青岛和吉林，我们分别借鉴了美的公司和长虹集团的招聘流程。然后结合我们公司的具体情况，吸取了他们做得比较好的方面，制定了我们的招聘面试流程，共分色觉测试、英语口试、专业能力测试和综合素质测试四个步骤。每个步骤都做到了分工明确，各负其责，严格认真，各测试环节配合默契。这使得我们招聘工作顺利完成。每个应聘者都要经历关关测试，如一关不合格者绝不会到下一关进行测试，本着这样的原则，我们选出优秀人才，并安排部分学生分批次到公司相关部门进行实习。在招聘过程中，我们部门的员工不辞辛苦，为了选出精品人才，每天工作到深夜，有时到凌晨三点钟，但不仅没有人抱怨，而且工作效率特别高，这是我们值得欣慰的地方。
我们在取得上述好成绩的同时，还看到了自身的不足，例如：卷子发放整理工作没有达到预想效果，试卷没有及时编号，也没有给应聘者一个明确的聘用岗位。在学习和管理上，我们还有很多欠缺之处，但我们有信心，在以后的工作中扬长避短，通过不断的学习和实践来完善自我。为了使个人的能力得到提高，我们通过网络和书籍正在进行学习。我们还在业余时间在赵部长的带领下，进行英语和韩语的学习。为了华嘉的明天我们会倍加努力，因为我们都是华嘉人！
总之，这次招聘为公司的健康发展注入了新鲜血液。从这次招聘工作中，我们也看到了华嘉的希望，在网上一些同学（如：中国石油的刘炳奇，吉林大学的陈龙等）自发组织创建了华嘉聊天群和华嘉bbs，为公司提出了很多具有建设性的建议。同时为了能够更好的对他们进行管理，培养他们的能力，在不占用工作时间的情况下，我们也建立了四个群，分时段的与他们沟通，引导他们多为公司的建设和发展，提出自己的看法。每个应聘毕业生都带着他们特有的热情和智慧，投入到华嘉的建设中，他们的精神将凝结成一股强大的动力，推动我们企业朝着成功的方向发展。
我们相信：华嘉的成功不是并不遥远，而是就在眼前！
大庆华嘉电子有限公司
人力资源部
20xx年十一月二十日
2024年人力资源工作思路大全【第四篇】
根据中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定和全国人才工作会议精神，以及国务院对我行股份制改革的部署和中国人民银行、银监会有关指引的要求，为实现中国银行发展战略目标，深化劳动用工人事制度改革，建立市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，制定本方案。
（一）指导思想。
1、坚持以人为本。
坚持以人为本是人力资源管理改革的出发点。要用“三个代表”重要思想统领人力资源管理改革，坚持党管人才的原则，牢固树立人力资源是第一资源、人人都可以成才、人人都可以作贡献的观念，努力创造机会平等、人尽其才的良好环境。认真贯彻科学的人才观，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。落实公开、公平、公正的方针，维护员工合法权益，最大限度地调动广大员工的积极性、主动性和创造性。
2、促进绩效进步。
促进绩效进步是人力资源管理改革的根本目的。要按照科学发展观的要求，根据银行发展战略、经营策略和业务需求，科学规划、合理调配和全面开发人力资源，实现人力资源管理与业务发展的良性互动，股东利益、银行利益与员工利益的有机统一。充分挖掘和发挥蕴藏在我行员工中的潜能和价值，激发广大员工爱行敬业、干事创业、建功立业的热情，提高员工敬业度，从而增强我行核心竞争力，提高我行经营效益，促进我行各项事业的全面、协调、健康、可持续发展。
3、重在转变观念、转换机制。
转变观念、转换机制是人力资源管理改革的重点和难点。要以改革的思路、创新的精神、开放的眼光、务实的态度，坚决破除不合时宜、束缚人才成长和干事创业的观念、做法和体制机制弊端，大力推进人力资源管理体制的创新，建立与现代银行制度相适应的职位聘任、劳动用工、薪酬管理、绩效管理和培训开发机制。坚持市场配置人才资源的改革取向，遵循人才成长规律和人才资源开发规律，建立以能力和业绩为导向，全面、科学的人才评价机制。所有员工要转变思想观念，认真履行职责，努力加强学习，不断提高工作技能，增强对银行的忠诚度与贡献度。
4、统筹安排、稳妥推进。
统筹安排、稳妥推进是人力资源管理改革的基本策略。人力资源管理改革要与其它方面的改革一道，尤其要与机构调整、流程整合、业务经营、风险管理和信息科技体系建设一道，整体研究，通盘考虑，统筹安排，协调推进。人力资源管理改革贯穿于我行改革发展的全过程，要坚持渐进、持续、积极、稳妥的方针，一切从实际出发，解放思想，实事求是，与时俱进，把改革的力度、发展的速度与员工的承受程度统一起来，确保稳定。要加强对人力资源管理改革的领导，充分发挥党委领导核心作用和党组织的思想政治优势、组织优势以及密切联系群众的优势，并建立相应的沟通机制、投诉机制和纠错机制，确保改革顺利推进。
（二）总体目标。
按照现代银行制度的要求，结合中国银行的实际，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。搭建员工成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提供员工贡献对等的价值回报，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，倡导诚实守信、团结协作、拼搏奉献和艰苦创业精神，建设一支政治过硬、品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、遵纪守法的员工队伍，实现股东、银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。
（三）主要任务。
1、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面建设三支队伍。
废除“官本位”，通过职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行科学分类，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，改变因人设岗和人浮于事的现象。以实现岗位价值最优化为目标，以公开、平等、竞争、择优为原则，实行全员岗位聘任制，强化任职者聘约、聘期管理和任职资格管理，推行任职者辞职制度，加强聘任的监督管理。以公开竞聘为主，把公开竞聘、双向选择、市场招聘等多种方式结合起来，拓宽选人用人视野，培养使用好行内各类人才，同时，吸引国际国内优秀人才，积极做好后备人才规划与管理。开辟多种成才渠道，改变过去单一的行政职级体系，全面建设三支队伍，即建设一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作人员队伍。
2、建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制。
对各种形式的用工实行分类管理，逐步建立以合同管理为基础、细化到岗位管理的市场化用工机制，以及通畅有序的人员退出机制。压缩后线部门人员，充实业务一线岗位，实现人员总量逐年减少，结构不断优化。清理现有各种形式的编外用工，严格控制全行编外用工总量，改进编外用工管理，扩大劳务派遣或人事代理用工范围，探索灵活多样的用工形式。对各部门、各分行进行分类指导，不搞一刀切。对我行正式员工，在依法合规签订或变更劳动合同的基础上，进一步严格劳动合同管理，加强岗位职责与绩效考核，严格执行对不符合续签劳动合同条件人员的有关规定，逐步破除正式员工的“铁饭碗”。
3、建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制。
坚持效率优先、兼顾公平的原则和市场化的分配导向，以岗定薪，按绩取酬，建立以岗位绩效工资制为主体的新的员工薪酬体系，改变分配上的平均主义和吃“大锅饭”的做法。坚持短期激励与长期激励相结合、精神奖励与物质奖励相结合、有效激励与严格约束相结合，将薪酬与责任、业绩、风险直接挂钩，加大对重要岗位的激励与约束，充分发挥薪酬福利的激励与保障作用。
4、建立以价值创造为导向的绩效管理体系。
强化绩效管理，将全行发展战略和经营目标层层分解，形成自上而下、科学有效的绩效目标链，根据全行战略目标、部门（团队）和员工个人绩效目标，管理者与员工经常进行绩效沟通，定期开展绩效评估与反馈，公正运用绩效管理结果，积极培育良好的绩效管理文化，构建以价值创造为导向、激励约束作用明显的绩效管理体系，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。
5、完善人力资源开发机制，加快人才培养。
牢固树立全员学习、终身学习的理念，积极推动学习型银行建设。将员工培训、人才培养与开发作为员工队伍建设的重要内容，合理规划，积极推进。优化整合培训资源，注重投入产出效率，突出重点，讲求实效，量身定做，开展员工职业生涯管理，大力培养高层次人才与核心人才，形成培育与使用有机结合、员工职业发展专业化与多元化相辅相成的人力资源开发机制。
转变人力资源部门的观念、职能和作风，优化职位设置与工作流程，调整人员结构，充实熟悉金融理论与银行业务的专门人才，加强专业培训，摒弃传统的“管人”观念，取消不必要的审批手续，实现由权力型部门向服务型部门的转变。精心营造人才成长和干事创业的良好环境，坚持不懈地帮助他们解除后顾之忧。建立战略管理、专业管理与客户服务三方面相辅相成的，层次合理、权责明确、服务优良、运行高效的人力资源管理运营体系，提高人力资源管理的专业化水平和服务质量与效率。
（四）实施步骤。
此次人力资源管理改革，采取自上而下的方式实施。总行本部率先进行改革，计划从2004年8月开始，争取年底前基本完成按需设岗、职位聘任、以岗定薪、合同签订、绩效挂钩等工作。同时，启动人才培养项目，推进人力资源管理运营体系建设。
境内分行人力资源管理改革分两个阶段推进：2004年8-11月，选择两家分行进行改革项目咨询工作，形成境内分行按需设岗、以岗定薪、绩效挂钩的样板，其它分行按照总行的统一要求做好相关的准备工作；同时，部署全辖开展劳动合同调整与变更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在总行的统一指导下，按照样板分行项目成果，开展按需设岗、职位聘任、以岗定薪、绩效挂钩工作。
二、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制。
（一）优化职位设置。
1、职位设置原则、职位分类与职位评估。
根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，对职位设置进行优化，并根据业务发展和组织结构调整的需要动态管理，不断优化。总行将指导境内一级分行在明确部门关键职责、适当调整部门分工和业务流程的基础上，对各级各类职位进行重新梳理，规范职位名称、管理层级、岗位职责、绩效指标和任职条件，确定各部门、各分支机构职位设置方案。
按照新的职位设置方案，各分行将设置一定数量的职位，每个职位可根据实际需要配备一定数量的人员。为便于职位和人员管理，根据工作性质和业务特点，将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其它等序列（各分行设置的具体职位序列，根据样板分行改革项目咨询结果，结合各分行的实际情况确定）。
三大类、13个序列职位的划分，是废除“官本位”、引导员工多元化职业发展、促进人岗合理匹配的需要。各类别、各序列职位之间只表明工作性质不同，不存在等级对应关系。员工根据工作需要和个人特点，选择适合自己的职业发展道路，按照职位的任职资格条件聘任上岗，实现在不同职位序列之间的转换。
各职位的内部等级结构通过职位评估的方式确定。职位评估采用翰威特公司提供的“要素评分法”。该方法根据职位在投入、过程、产出三个环节的共性，选取“知识技能”等六大要素作为评估标准，每一要素划分为不同水平等级，并根据权重赋予不同分值。通过评估可确定各职位在六大要素上分别达到的水平等级和相应的得分，然后根据职位的评估总分，确定该职位在全行职位体系中的相对位置，并通过与外部市场的对比，确定其岗位工资等级。六大要素的涵义及所占的权重分别为：
影响与责任：衡量职位的工作结果对于组织的战略实现、目标达成、持续发展的直接和间接作用，以及对结果影响所承担责任的大小，权重为20%。
2、经营管理类职位的设置。
经营管理类职位是指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度，主要负责组织和团队的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的职位。经营管理类职位对组织和团队的绩效负主要责任，同时赋有与管理层级、管理幅度相对应的管理权限。
全行取消各级职务与行政级别的对应关系，取消处长、副处长、科长、副科长等领导职务称谓，取消巡视员、总经理级干部、副总经理级干部、正处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、正科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、主任科员、副主任科员等非领导职务称谓。
董事会、监事会和经营管理类职位主要设置有：
董事会、监事会设置：董事长（兼党委书记）、副董事长、执行董事、董事，监事长、监事。总行管理层设置：总行行长（ceo）、副行长、纪委书记、工会主任（兼职）、行长助理、首席运营总监（coo）、首席财务总监（cfo）、首席风险总监（cro）、首席技术总监（cto）、总法律顾问（clc）等职位（具体由董事会根据实际需要从中选取或增加）。
总行各部门设置：总经理、总监（或副总经理）、助理总经理（根据实际需要确定是否设置）、高级经理（对内可称主管）等职位。其中，总监主要在客户关系、产品部门设置；高级经理（主管）实行单一负责制，不设副职。总行各部门高级经理（主管）及以上经营管理职位的职数由总行党委确定。
境内一级分行管理层设置：行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理等职位。第一、二、三组分行领导层职数原则上分别为7、6、5名，其中行长1名，副行长2-4名（其中1-2名副行长主要承担业务发展部门管理职责，至多1名副行长主要承担综合管理部门管理职责，至多1名副行长主要承担支持保障部门管理职责），纪委书记与总稽核职位合并设置（现有班子中同时有纪委书记、总稽核的，在两年内逐步过渡到一个职位），行长助理根据需要可设置1名。工会主任职位由其他同级副职兼任，不再单设。
境内一级分行内设部门改称“部”，设置主管、副主管、主任（部门内设团队负责人）等职位（其对外称谓可采用市场化的称谓，在样板分行改革项目咨询工作结束后，由总行统一确定）。主管、副主管职数，在对应的总行部门总经理、总监（副总经理）职数的基础上，适当递减。
境内直属分行、二级以下分支机构的经营管理职位设置，由总行统一制订指导原则和意见，各一级分行根据总行的指导原则和意见，确定具体设置方案。其中，二级分行（含一级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在一级分行管理层职数，并须报总行备案（对业务量大的二级分行，可以适当增加职数，授权一级分行在不突破总量的情况下，在辖内调剂）。县支行（含二级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在直属分行、二级分行管理层职数。
海外机构经营管理职位设置方案及其管理层职数，由总行人力资源部会同海外机构管理部提出意见，报总行党委审批后执行。
挂职人员不占用职数，异地交流任职人员占用职数。
3、专业技术类职位的设置。
专业技术类职位是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术类职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导他人的权限。
专业技术类职位对应专业技术序列按需设置。根据岗位职责对专业技术的要求，从高到低可根据需要设4个层级，即：资深级、高级、中级、初级。专业技术职位的层级代表所从事工作任务、职责的高低。
各部门、各分行设置的专业技术职位序列、等级和职数，必须与本单位的职能要求和具体职位所担负的职责、权限、任务难度、工作负荷相一致。原则上，资深级专业技术职位只在总行部分部门、境内一级分行、直属分行和部分海外机构设置，并由总行核定。境内分行、海外机构高级（含）以下专业技术职位的设置方案，由各分行在总行统一指导下，参照上述原则确定，但其中的高级专业技术职位设置方案，需报总行备案。设置专业技术职位后，不再聘任专业技术职称，原行内评定的专业技术资格或在社会上取得的专业技术资格，予以承认，作为今后聘任相应职位的参考条件，纳入职位聘任资格管理，但不能自然转换为我行新设置的专业技术职位。
4、技能操作类职位的设置。
技能操作类职位指从事工作常规性较大、技能要求相对单。
一、以基本操作作业为主的职位。主要包括：柜员：负责柜面业务办理的职位，直接为客户提供相对固定的产品服务。主要在营业机构内部设置。技术员：负责有关机器设备或应用系统具体操作的职位，为内外部客户提供清算、设备维护、技术操作等支持保障服务。在有关部门设置。
文员：负责文档及后勤事务处理的操作职位。具体负责文件、资料、档案的往来处理和保管，以及部门内部的综合后勤事务处理。在各有关部门设置。
其它：根据需要设置。
技能操作职位根据技能水平和经验，设6个层级，最低为1级，最高为6级。
设置技能操作职位后，取消原工人和技术工人的技术等级，原行内评定的技术等级资格或在社会上取得的技术等级资格，予以承认，作为今后聘任相应职位的参考条件，纳入职位聘任资格管理。
境内分行、海外机构各类人员编制总数，由总行统一核定。编制的核定以促进业务发展、与效益挂钩、有效控制成本为原则，在科学测算工作负荷、资产总量和业务发展规模的基础上，适当考虑机构历史水平和地区经济发展水平等因素，并实行动态管理。
（二）实行全员岗位聘任制。
1、以公开竞聘为主，规范各类聘任方式。
岗位聘任制是有效实现人岗匹配的基本制度。在我行系统内，公开竞聘是岗位聘任的主要方式。实现这个目标，大体需要1-2年的过渡期。为积极稳妥地探索改革经验，在过渡期内，允许其它的聘任方式存在。有些职位的聘任人选必须按照有关法规、规章制度，通过选举产生。少数职位还要从境内外人才市场招聘。
2、分级聘任、分级管理。
根据职位的汇报关系和管理层级，按照“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”的原则，分级聘任、分级管理。
新的股份公司成立后，我行建议，总行行长、副行长、行长助理等总行管理层职位的聘任，由董事会决定。
建议总行财会部、风险管理部、稽核部总经理的聘任，经行长提名，总行党委研究同意，由董事会决定。总行其他部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理等职位的聘任，由总行行长提名，总行党委决定。
总行部门总监、副总经理、助理总经理、境内一级分行副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理、海外机构副总经理、助理总经理等职位的聘任，由所在部门或分行主要负责人提名，总行党委决定。
部分特殊重要的专业技术职位的聘任，由所在部门或分行主要负责人提名，总行决定。
总行部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理及各级单位主要负责人，按照规定的程序逐级聘任下属经营管理、专业技术和技能操作职位人员。
以上所有职位聘任，都必须经过民主推荐与组织考察的程序，都必须公开、公正、透明，决不允许一个人说了算。
加强职位聘任中的聘约和聘期管理，由聘任方与受聘方共同确定聘期内具体任务目标和履职要求。总行管理层的聘约和聘期由董事会规定。总行部门总经理的聘期一般为四年，境内一级分行行长、直属分行行长、海外机构总经理的聘期一般为五年，二级（含）以下分支机构主要负责人的聘期一般为三年。聘期结束、考核合格的可以连任，最多可连任两届。其他职位的聘期由聘任双方根据实际情况约定。聘约根据聘任方式、聘任期限自上而下签订。在聘期内由聘任方对受聘方定期进行考核，对不称职者可以解聘，不受聘期约束。
聘任工作一般在上一个聘期结束前两个月内进行（具体聘任工作尽量集中在每年的5-6月或9-11月进行）。
实行辞职制度，根据不同情况，分为因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。辞职不是纪律处分，是任职者退出岗位的一个重要通道。
3、加强专业技术职位的任职资格管理。
专业技术职位是支持银行经营持续发展的主体职位，具有崇高的职业地位、专业化的职业规范和严格的任职资格要求，是培养高水平专业人才的重要渠道。
逐步建立与各专业技术职位序列相适应，与岗位职责要求相一致的专业技术职位任职资格管理制度。任职资格从知识、技能、经验、行为特征、业绩等方面，对从业人员的任职要求作出明确规定，严格资格准入，贯彻“先获资格后上岗”的原则，将资格评价、上岗培训与职位聘任相结合。
4、加强聘任的监督管理。
在各级各类职位的聘任工作中，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，增强工作的透明度和公正性，建立对聘任工作全过程的专业辅导、监督制约、后评价以及责任追究制度。让每一位员工既成为改革的参与者、竞争者，又成为监督者、知情者，确保人人公平参与竞争，最终实现择优聘任。
各级管理者在人员聘任中要真正坚持原则，严格履行程序，认真执行标准，切实遵守纪律，并承担用人的主要责任和风险，出现问题的要接受问责，即使卸任后也要对任职期间的人员聘任决策承担相应责任。有关人力资源管理和监督部门负责做好聘任工作的事前辅导、事中监督与结果后评价工作，并承担相应的责任和风险。出现问题时，要依法合规及时介入，独立开展尽职调查，客观公正地作出结论。要建立正式的渠道，让员工就聘任工作中存在的问题进行反映或申诉，并及时给予答复。对违反程序和纪律的行为，按有关规定严肃惩处。
三、积极稳妥地做好股改过渡期间境内分行的职位聘任工作。
各类职位的聘任原则上应自上而下进行，为积极稳妥地启动这项工作，总行将在各分行优化职位设置后，指导各分行根据职位设置方案和人员现状，按照职位聘任权限，采取双向选择与公开竞聘相结合的办法，分层分类开展聘任工作。其中，境内一级分行行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理职位的聘任，由总行组织实施。分行其他职位的聘任，由分行按照职位聘任权限，逐级组织实施。
为积极稳妥做好职位聘任工作，总行成立“职位聘任工作组”（以下简称“工作组”），从各部门、各分行抽调人员参加，并外聘有关咨询公司和中介机构人员参与，由总行党委统一领导，负责总行管理的职位聘任工作的组织实施，并接受群众的监督、举报和投诉。各分行也要成立相应的工作组，负责本辖职位聘任工作的组织实施。
（一）双向选择具体程序为：
公布职位：公布各分行职位设置方案，明确职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级。
选择申报：符合申报条件的员工，根据职位要求和个人意愿，选择申报拟任职位，填写申报表，最多可填报两个志愿。
资格审查：组织者对申报人的情况进行核实，并对照拟选职位进行基本任职资格审查，并通知申报人。个人述职：申报人进行个人述职，说明个人以往的工作经历、业绩、能力和对所选职位的工作打算，以及拟承担的责任和义务等。
民主推荐与组织考察：根据需要和聘任方的要求，进行民主推荐，并在一定范围内公布申报情况，对申报人进行组织考察。
确定聘任人选：按照职位聘任权限，进行提名，确定聘任人选。任前公示：选择结果在一定范围内进行公示，接受群众监督。
签订合同：由聘任方和受聘方签订聘任合同（明确岗位职责、目标任务、权利义务、绩效考核指标、薪酬标准与管理办法等）。
（二）公开竞聘。
对于通过双向选择无法确定职位任职者，或一个职位有多个申报人且符合基本任职资格条件的，由工作组统一组织公开竞聘工作。具体程序为：公布职位：公布需公开竞聘职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级，以及公开竞聘的范围、程序、方法。
竞聘申报：由符合竞聘条件的人员自愿申报拟竞聘职位。资格审查：与上述双向选择程序相同。
考试测评：根据需要，通过笔试、面试、行为访谈、竞聘述职等形式，全方位测评竞聘者与竞聘职位的适合度，择优选择胜任人选。考试测评根据需要聘请外部咨询公司参与组织实施。
确定候选人：由工作组根据考试测评结果与聘任方意见，报上级同意后提出候选人名单（至少两人），并进行公示。
民主推荐与组织考察、确定聘任人选、任前公示以及签订合同等程序：与上述双向选择程序相同。
（三）有关政策。
根据尊重历史、实事求是、平稳过渡的原则要求，各分行可在股改过渡期内各级各类职位的聘任工作中，对现任各级经营管理人员、现已聘任专业技术职称或已取得专业技术职称资格的人员中，工龄较长的人员，在相应层级专业技术职位竞聘中，免除部分程序（如笔试等）；同等条件下，可优先聘任。
各级机构要高度重视和关心外派人员的工作和生活，外派人员调回境内行后，可以参加境内行任何职位的双向选择或公开竞聘。在双向选择或公开竞聘中，可以按照调回前的海外职务，比照境内行同职级人员相关政策办理。今后，外派人员调回前，派出单位必须事先征求外派人员意见，并根据其意愿、条件和本单位实际工作需要，作出适当安排，避免外派人员调回后闲置待岗现象的发生。外派人员不服从组织安排的，由派出单位人力资源部门研究报党委决定。
股改过渡期间，各分行、各级管理者要高度重视并积极做好落聘员工的工作，认真开展耐心细致的思想政治工作，鼓励他们转变观念，努力学习，争取培训后重新上岗。分行人力资源部门要通过对落聘人员的分析考察，逐个提出方案，报党委研究决定。
四、建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制。
（一）建立以合同管理为基础的用工机制。
取消干部身份，根据《劳动法》及国家和当地有关法律法规，银行与员工通过签订不同期限的劳动合同及岗位协议，实现由全民所有制企业员工向股份制企业员工的转换，逐步建立以合同管理为基础、细化到岗位管理的市场化用工机制。
经营管理岗位、专业技术岗位和市场替代性低的技能操作岗位人员，一般签订劳动合同及岗位协议。市场替代性高的技能操作岗位人员，本着平等自愿、协商一致的原则，在确保队伍、业务稳定的前提下，根据当地劳动力市场发展水平，逐步过渡到劳务派遣或人事代理等用工形式，并规范管理。各种形式的用工内部管理的规范程度一致，在职位聘任与晋升、职业发展、培训开发、奖励惩处、党团生活、休息休假等方面，适用相同的制度规定。
海外机构当地员工合同实行属地化管理，适用当地法律规定。
（二）股改中依法合规调整与变更劳动合同。
1、股份公司成立前的劳动关系衔接。
新的股份公司成立后，境内行将统一调整与变更劳动合同。在股份公司成立前，原劳动合同已到期的，在平等自愿、协商一致的前提下，区分不同情况按照下列原则掌握：员工符合我行劳动合同续签条件，员工本人及我行均愿意续签劳动合同的，原劳动合同效力延续到我行股份公司成立后劳动合同统一调整、变更时；劳动合同当事人一方提出终止合同的，依法终止劳动合同。
原劳动合同未到期，但符合劳动合同约定的解除或终止条件的，依照本行劳动合同管理办法，解除或终止劳动合同。
劳务派遣管理继续按照各分行劳务派遣管理办法执行。总行直接管理的境内外分行领导与总行签订劳动合同。
经组织批准在境内外附属机构以及其它单位长期工作的总行本部和境内分行员工，主要包括在中银国际、中银保险、中银投、软件中心、银行卡公司等机构工作的员工，根据自愿的原则，可以在2004年底前选择回派出单位参加岗位聘任（符合内退条件的可以办理内部退养）。选择继续在附属机构工作的员工，2004年底前与派出单位解除人事与劳动关系。但附属机构的员工仍然是新的股份公司的员工，享有股份公司员工应当享有的权利，承担股份公司员工应当承担的责任和义务。上述人员如一直在附属机构工作到法定退休年龄，可回派出单位办理退休手续。
原由我行分离到东方资产管理公司、银河证券公司的人员，尚未办理劳动关系解除手续的，应补办解除劳动关系手续。
2、股份公司成立后的劳动合同调整与变更。
我行股份制改造导致用工主体变更，依照《劳动法》及国家有关政策规定，在平等自愿、协商一致的基础上，依法调整、变更原劳动合同。要把员工遵守合规要求的义务作为劳动合同的重要内容。
（1）无固定期限劳动合同的调整与变更。
已签订无固定期限劳动合同并愿意与我行变更劳动合同的，根据《劳动法》和国家、地方政策法规，可按新的合同文本签订无固定期限劳动合同。
股份公司成立前劳动合同已到期其效力续延，符合签订无固定期限合同条件，且能够胜任劳动合同约定工作，本人提出签订无固定期限劳动合同，用人单位同意续延的，可以签订无固定期限劳动合同；不能胜任劳动合同约定工作的，终止原劳动合同。
（2）有固定期限劳动合同的调整与变更劳动合同未到期，按照平等自愿、协商一致的原则，可以按照新的合同文本签订原劳动合同剩余期限的合同。
劳动合同已到期，不符合签订无固定期限合同的，根据所在岗位劳动力市场稀缺度和员工绩效表现，在平等自愿、协商一致的前提下，签订有固定期限劳动合同。
胜任劳动合同约定工作，且经所在单位审核同意，同时符合下述条件之一的，劳动合同期限一般不超过5年：在中层以上经营管理岗位或高级（含）以上专业技术岗位工作的。
在基层经营管理岗位或初、中级专业技术岗位工作的，劳动合同期限一般不超过3年。在技能操作岗位工作的，劳动合同期限一般为1-2年。
在经营管理、专业技术岗位工作的，经严格考核认定，可以根据我行劳动合同管理规定，签订相应期限的劳动合同。
在技能操作岗位工作的劳务派遣用工，继续执行本行劳务派遣用工管理办法。
逐步扩大劳务派遣或人事代理用工范围，争取在2005年底前，技能操作岗位的编外人员基本实行劳务派遣或人事代理等用工形式。
（4）各类不在岗人员的劳动合同处理。
对于与我行存在劳动关系但实际上不在岗工作，以及相关手续不完善、存在遗留问题的各类人员，要区分不同情况、分类处理。符合签订劳动合同条件的，依法签订劳动合同。符合变更劳动合同条件的，依法变更劳动合同及岗位协议。符合解除、终止劳动合同条件的，依法解除、终止劳动合同。
（5）有关政策及要求。
岗位协议作为劳动合同的附件，随劳动合同一起签订，员工在合同期内工作岗位、工作内容等发生变化时，应变更岗位协议。
在劳动合同变更中，各分行要根据自身的实际情况，在保持员工队伍整体稳定的情况下，确定劳动合同续签比例，并报总行审核批准。准确理解劳动关系续延、劳动合同签订或变更过程中的经济补偿问题。根据国家有关政策规定，我行股份制改造成为国有控股的股份公司后，股份公司承继我行原有的权利和义务，与股份公司继续保持劳动关系的员工，其股份制改造前后的工作年限合并计算，因此在此次改制进行的劳动合同变更中，不给予经济补偿。但是，在股份制改造前后依法解除或终止劳动关系（合同）的规定继续适用，并按国家有关政策规定给予经济补偿。
（三）减少人员总量，优化人员结构，疏通人员退出通道。
对各种形式的用工以及办理内部退养的人员，均要纳入人员总量，统筹分类管理（但内退人员不计入绩效考核指标统计基数）。根据全行发展战略和机构调整、流程整合的实际情况，总行继续向境内一级分行下达人员计划。除少数重点地区分行外，均要下达减员计划。
大力调整人员结构。充实一线产品、营销和业务操作岗位，精干职能管理队伍，缩减支持保障人员，优化前中后台人员比例。人员配置向效益好、产量高的业务和产品线倾斜。合理配比人员的区域分布，对效益良好的重点地区分行，根据业务发展需要适度增加人员投入，严格控制并逐步缩减效益较差的地区机构的人员总量。调整人员在不同层级机构的分布，削减机关人员，充实基层机构。
建立人员分流和竞争淘汰机制。通过内部退养、撤并低产低效机构、整合内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除或终止劳动合同（或劳务派遣）等办法，逐步减少在岗人员总量。
境内分行继续执行《中国银行员工内部退养管理暂行办法》。2005年6月底前，在坚持本人申请、组织批准的原则下，内退条件作适当放宽：工作年限满30年，或距国家规定的退休年龄不足8年（即男年满52周岁，女干部年满47周岁、女工人年满42周岁；对于特殊地区，国家有特殊规定的从其规定）的正式员工可申请内退，因病或非因工负伤人员的内退条件不变。工作年限不满30年，或距国家规定的退休年龄超过8年的正式员工，如有特殊情况，也可申请内退，由各一级分行党委逐个研究决定。各分行党委要以高度负责的精神和认真细致的态度，严格掌握政策，谨慎操作实施，保持内退待遇的前后一致，维护员工队伍的稳定。2005年7月以后的内退政策，由新的股份公司另行研究确定。
五、建立市场化薪酬体系，积极稳妥地推进薪酬改革。
（一）薪酬分配与改革的基本原则。
坚持“效率优先、兼顾公平”的原则和市场化的分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。
坚持以岗定薪，按绩取酬。员工收入以岗位价值为基础，根据职位评估结果确定岗位工资等级，体现内部公平；员工收入与银行、团队及个人的绩效挂钩，鼓励团队协作，提倡高绩效文化。
树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴，统一纳入人工成本。
（二）完善薪酬总额管理办法全行薪酬总额，由我行根据经营效益和市场情况自主确定。实行可控制的弹性薪酬总额管理制度，审慎测算人工成本投入的产出和效益。
对分支机构薪酬总额分配，按照“多挣、多花、多贡献”的原则，突出绩效，保障重点，同时适当兼顾历史和地区经济发展水平等因素。各分支机构的经营绩效和对全行的利润贡献，是确定其薪酬总额的主要依据，也是实行差别化的资源配置政策的依据。对效益好、贡献大的重点地区分支机构，加大薪酬总额投入；对经营效益差的机构，严格控制其薪酬总额增长，努力实现人工成本投入的效益最大化。
（三）建立新的员工薪酬体系。
1、岗位绩效工资制。
薪酬改革后，我行将实行以岗位绩效工资制为主体的员工薪酬制度。员工的全面现金收入（除个别现金福利之外的所有现金收入）主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。
岗位工资主要体现岗位价值和对银行贡献的差别，岗位工资的级别和水平根据职位评估的结果确定。员工比照目标岗位的岗位职责、绩效目标和胜任能力要求，其岗位胜任程度是确定个人岗位工资水平的重要因素。员工的岗位胜任程度越高，其在相应的岗位工资等级内所获得的个人岗位工资水平越高。
绩效奖金是员工全面现金收入的重要组成部分。根据职位的工作特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例不同。同一职位序列内部，职位等级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例也不同。员工实际得到的绩效奖金，根据其绩效目标的实现程度确定。每个职位的绩效指标通常包括银行、部门（或团队）及员工个人绩效指标三个方面。职位等级越高，其绩效奖金的实际给付与银行整体绩效结果挂钩的比例越高。高级经营管理职位，其绩效奖金的一部分实行延期支付，以防止短期行为。
2、海外机构员工工资制度。
海外机构外派人员薪酬待遇逐步实行属地化，根据海外机构分级情况，合理确定薪酬级别，根据实际情况确定适当的补贴。在绩效挂钩的基础上，增加浮动工资比例，适当拉开收入差距。同时适当增加对环境艰苦及高风险地区外派人员的地区补助。海外机构当地员工工资制度，由各海外机构根据当地法规和我行薪酬政策，自主确定。
（四）规范福利制度。
规范国家法定福利项目。对国家政策规定的各项社会保险（目前包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、基本工伤保险）、住房公积金等法定福利，严格按照国家及地方有关规定，及时为符合条件的员工办理有关手续，保障员工合法权益。
依法合规，精简和规范自建福利项目。逐步实现福利项目规范化、透明化、货币化。规范现金性福利项目，严格控制现金性福利在员工收入中的占比。薪酬改革后，对现金性福利（特别是属于工资性质的），除国家政策有明确规定或由于其它特殊原因必须予以保留的项目外，原则上都要取消并纳入工资发放。
规范员工目前享受的非现金性福利项目，在条件成熟时，根据员工的需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。严格执行国家及我行公车管理使用规定，清理纠正超标准、超范围配备公车现象，在国家政策指导下，尽快推行公车改革。简化、规范职务消费，对各级领导包括离退休领导更要严格要求，严禁违反规定搞公款消费，严禁利用本行资源经商，或从事其它经营活动。
在国家政策允许的情况下，积极研究建立相对稳定、可持续、有弹性的企业年金制度，使其成为我行薪酬福利制度的重要组成部分。
员工退休后，其社会保险关系按其曾经担任过的最高职位向社保部门转移（对因违规违纪受处分的人员以及因不尽职而免职的人员，不适用此规定）。
六、建立以价值创造为导向的绩效管理体系。
（一）加强绩效过程管理。
绩效管理是我行激励约束机制的重要组成部分，是将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合的科学管理方法。我行绩效管理体系是一个完整的管理循环，包括以下四个环节：设定绩效目标、进行绩效沟通、实施绩效考核、运用考核结果。
1、科学设定绩效目标（指标）。
设定绩效目标是绩效管理体系和流程的出发点。根据我行发展战略和当年的经营目标，每年年初，经董事会授权，行长与各单位负责人在充分沟通的基础上确定各单位当年绩效目标；单位绩效目标在主要负责人的授权下逐层分解到各团队和员工个人。科学有效地制定绩效目标是经营管理职位的重要职责。
绩效目标与单位、团队或员工个人的职责紧密相关，其中单位或团队的绩效目标可参考“平衡计分卡”工具，以衡量团队及员工个人业绩和贡献度等结果性指标为主，同时兼顾内部协作、客户服务、流程改进、学习创新等过程性指标；员工个人绩效目标应体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。
不同职位关键绩效指标的权重根据职位的具体类别和层次确定。其中，对于客户关系、交易等有明确业务量的职位，以业务量完成情况或具体财务指标作为主要考核指标；对于运营、风险管理、财会、稽核监察、法律合规、人力资源、行政文秘等职位，兼顾工作量和流程改进、服务对象评价、内部协作、学习创新等过程性指标，并根据实际与业务指标挂钩；对于信息科技、产品、规划研究等职位，可通过项目管理方式确定相关的工作质量和数量指标；对于有客户服务职能的职位，在考核任务量的同时，要有与客户服务质量有关的指标；对于各级经营管理职位，其个人关键绩效指标要与所在团队关键绩效指标紧密挂钩。绩效目标应当具体、可衡量、通过努力可以实现，并须有明确的时间要求。
2、经常进行绩效沟通。
良好的绩效沟通是保证绩效目标按计划顺利完成的重要措施，要始终贯穿在业务经营与管理过程中。绩效目标确定后，各级管理者要与下属进行充分沟通，跟踪并掌握绩效目标的完成情况。当绩效目标实际完成情况与计划不相符（通常是目标完成情况没有达到计划要求）时，要及时作出相应的管理决策：与下属共同分析原因，或者及时采取措施激励下属改进工作方法、提高工作效率，或者适当调整绩效目标。各级管理者要系统掌握绩效辅导与沟通的方法和技巧。要加大对各级管理者的绩效管理培训力度，帮助其尽快掌握与下属进行绩效沟通的技能与艺术。
3、合理实施绩效考核。
对绩效目标完成情况进行考核与评估，是绩效管理的重要环节。总行本部、各分行每年年底统一组织实施一次部门和员工个人的绩效考核。各部门根据自身业务经营的实际特点，组织实施对各团队和员工个人的月度、季度考核，并将平时考核作为年底考核的重要组成部分。绩效考核的方法要公平，执行要公正，过程要公开，结果要反馈本人。
在员工个人绩效考核中，各部门是实施绩效考核的主体，人力资源部门制订考核的基本原则和方法，各部门负责具体制订符合自身经营管理需要和员工能力发展要求的考核方案，力求具体化；在考核实施过程中，人力资源部门提供必要的技术辅导与问题解答，为各部门考核的顺利实施创造良好的环境；各部门要公正合理地评价每位员工的工作成绩，并给出科学的考核结果。
加强考核过程监督，确保绩效考核工作的公正和透明。被考核者对考核结果有申诉的权利。对于考核申诉，要由有关部门以事实为根据，经过调查及时给予回复，杜绝考核中的各类不公正现象。
4、公正运用考核结果。
按照单位（团队）和员工个人的绩效表现，绩效考核结果可以划分为四个基本等级：“显著超出绩效目标”、“完成绩效目标”、“需要改进”、“离绩效目标有很大差距”。在员工绩效考核中，各等级人数比例不尽相同，但“显著超出绩效目标”和“离绩效目标有很大差距”的人数总和比例通常不得超过员工总数的30%。
公正合理地运用考核结果，将员工的考核等级与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力开发结合起来，根据不同类型员工的情况，实施不同的管理措施，如职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等。通过多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法、提高工作质量与效率，在提高能力素质的基础上为银行作出更大贡献。在运用考核结果前，考核者与被考核者要进行充分的面谈反馈，正确分析工作成绩和主要不足，探讨增进绩效的方式，并为第二年绩效目标的制订奠定基础。
对经过一年的绩效过程管理，考核结果为“离绩效目标有很大差距”的劳动合同制员工，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，可设置三个月的绩效改进期，提出明确的绩效改进计划和目标。同时，允许被考核者向上级申诉。在绩效改进期内，考核者必须至少每两周与被考核者进行一次书面或口头的沟通（如采用口头方式沟通，必须作出书面记录），跟踪其绩效改进情况。三个月后，被考核者绩效没有明显改进的，应依据其劳动合同有关条款，解除劳动合同。在三个月期限内，被考核者签字确认绩效改进计划，态度良好，且绩效有明显改进的，可暂不解除劳动合同，鼓励他们努力改进，以观后效。
（二）积极培育良好的绩效管理文化。
单位（团队）或员工个人的绩效，将直接影响全行整体绩效。各级管理者和员工，要正确认识绩效管理这个科学的管理体系和方法，改变过去一些片面的观念和做法，积极培育良好的绩效管理文化。我行的绩效管理以适应市场竞争、提高核心竞争力为宗旨，以落实全行发展战略、保障业务可持续发展和创造价值为导向，强调绩效目标分解的关联性，努力创造积极向上、充分信任、有效沟通、相互协作的绩效管理氛围，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。
七、完善人力资源开发机制，加快人才培养。
（一）坚持全员培训，提高员工职业发展能力。
建立完善经营管理、专业技术、技能操作三大类员工职业发展通道。使从事不同岗位工作的员工都有可持续发展的职业生涯路径，并在各自的通道内有平等的晋升机会，以及不同通道之间的转换机会，鼓励行行出状元、人人作贡献、个个能成才。
完善全行岗位培训体系。建立银行按需调训和个人主动选训相结合的培训机制，使员工能在银行需要和个人意愿相结合的基础上，获得贯穿上岗、在岗、转岗、晋升等职业发展各个环节的个性化培训，特别要加强世界观、人生观、价值观、企业文化、银行发展战略和岗位技能的培训，重点培养员工的学习能力和实践能力，着力提高员工的创新能力。切实加强对员工的职业道德培养和企业文化塑造，提高思想道德素质、科学文化素质和健康素质，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工正确处理奉献与回报、银行与个人的关系，增强服务意识、团队意识、竞争意识和创新意识，提高员工队伍的整体素质和员工个人的职业发展能力。
完善员工轮岗、交流、挂职锻炼等管理办法。对部分经营管理岗位和专业技术岗位实行定期强制轮岗。尝试建立个人导师制度，选择现任管理者或资深专家担任导师，通过教授、指引、建议、咨询、辅导等角色示范，加快人才成长。
要重视对老员工职业生涯的规划，根据他们的特点，设计开发符合他们实际需要的培训开发项目，鼓励他们终身学习，做到既大胆启用德才兼备的优秀年轻人才，又珍惜爱护经验丰富、思想稳定的老员工。
（二）大力培养高层次人才与核心人才。
2005年底前，基本建立以高级经营管理、专业技术职位及其后备人员为主体，包括部分优秀年轻人才和技能操作人才在内的核心人才库。核心人才库实行两级管理、动态调整。总行核心人才库人数控制在全行人员总数的1%以内，境内外机构、各业务系统的核心人才库人数控制在本机构（系统）人数的3%以内。每年对核心人才队伍进行评价和考核，建立科学有效的进出机制，核心人才库流动率不低于10%。
加强后备人才队伍建设。重要职位一般至少要有2-3位后备人选。其中1位为比较成熟的近期后备，1-2位为具有良好发展潜力的中远期后备，并不限职级和职类。人力资源部门和各有关部门对后备人选要进行评估，并按管理权限分别纳入后备人才库。各级管理者负责后备人选培养计划的制订和实施，人力资源部门负责协调与监督。
对中高级经营管理人才，有计划、有针对性地安排轮岗和挂职锻炼，丰富其基层工作经验和多岗位的工作经历。将党校培训与管理者任职培训进行整合，形成中高级管理课程（含政治素质和党性修养部分）。安排中高级管理者在任职前后6个月内参加管理课程学习。对中级管理人员，开展以管理理论与技能为基础的管理素质培训。对高级管理人员，开展以增强银行核心竞争力为导向的领导素质培训。每年选派优秀管理者到国内外著名高校进修或到国际先进银行研修。
对专业技术人才，通过脱产集中面授、电子化远程培训、以岗代训、个人导师辅导等形式，开展其上岗、在岗、转岗、晋级培训，提高其理论水平和实际工作能力。鼓励其通过自学、参加专业培训班、参加职业资格证书考试等方式进行自我开发，及时更新专业知识。为优秀专业技术人才提供国内外专业交流机会，提高专业声誉，造就一批在国内外金融界有影响的优秀专业技术人才。
认真贯彻以我为主、按需引进、突出重点、讲求实效的方针，对我行少数关键职位，积极引进海内外高级专门人才，并为他们发挥作用、施展才干创造必要的条件。
改进外派人员的选拔与培养方式。区分专业类别、职务序列和外语语种，采取考试与考察相结合的方式，实施差异化选拔，提高外派人员选派的针对性和适岗率。
继续整合、完善技能竞赛、岗位练兵活动，激励技能操作序列员工精通岗位知识和技能。
（三）加大年轻人才的培养开发力度。
安排优秀年轻人才到重要岗位上接受锻炼。2005年底前实现以下目标：境内一级分行部门、二级分行、一级分行直属城区支行管理层，以40岁左右的人员为主体，35岁以下人员要有一定比例；总行各部门、境内各一级分行、各海外机构管理层中，至少有1名40岁以下人员。
对优秀年轻人才职业生涯规划要重点设计、优先实施，确保其轮岗、海外以岗代训、挂职锻炼、外派外训等得到优先安排。各级管理者以及年轻人才的个人导师要主动、定期与年轻人才面谈沟通，跟踪了解其思想动态，分析其绩效表现和能力建设情况，提出改进建议，认真记录年轻人才培养档案。
逐步实施“管理培训生项目”和“管理素质发展项目”，分别从经过一段时间考察的新入行人员以及核心人才库人员中选拔有较大发展潜力者，在一段时间内通过党校学习、轮岗锻炼、短期外派、脱产专项进修、个人导师辅导等方式进行培养。
（四）完善考核评价，提高培训专业能力。
按照“统一规划、分级负责、分级实施”的人才培养管理原则，强化各级管理者在人才培养中的职责。在各级管理者绩效考核指标中，纳入人才培养的四项指标：员工职业生涯设计与辅导、后备人才梯队建设、推荐优秀人才轮岗以及本人培训完成情况，未达标者不得评为“完成绩效目标”及以上档次。专业技术人员和技能操作人员未能满足岗位准入、在岗、转岗、晋级等对培训经历要求的，不得从事相应的岗位工作。
推行分类管理和专业指引相结合的培训管理方法，逐步推出提高人员整体素质、促进业务发展的“培训指引”。充分发挥北京、上海研修院和海外培训中心的优势，合理利用其它培训基地，逐步形成布局合理的培训网络。建立核心人才到培训基地轮岗进行课程开发和授课的“研修生”制度，聘请行内外专家定期到培训基地担任“客座讲师”或专职教师。
开发高质量的培训产品。加快“菜单式”、“模块化”、分层分类的培训课程开发，形成企业文化与价值观、领导与管理、银行专业知识、通用技能四个公共课程模块及配套教材、案例库。完善“训前严格选拔、训中考核监督、训后跟踪评价”的管理流程。制订以定量分析为主的培训效果考核办法。完善在岗培训、脱产集中面授培训和自我开发相结合的培训形式。加快电子化培训系统建设，大力制作、引进教学课件，发挥其在培训体系中的重要作用。
新的股份公司成立后，董事会设立提名与薪酬委员会，承担人力资源战略管理功能，包括全行人力资源战略规划、总行管理层人选提名、重大政策方案决策、各机构人力资源政策协调等。总行人力资源部为总行管理层提供专业化的决策备选方案和信息支持。境内一级分行、直属分行人事教育处、二级分行人事教育部均改称“人力资源部”，由总行人力资源部进行矩阵式管理。
境内一级分行党委在总行统一政策框架下，承担本辖人力资源战略管理功能。一级分行人力资源部在其领导下，负责本辖人力资源管理与服务。直属分行、二级分行人力资源部，原则上作为人力资源政策的执行机构和前端服务机构。
海外机构总经理承担本辖人力资源战略管理功能，人力资源部门在其领导下，负责本辖人力资源管理与服务。
（二）提高人力资源部门的专业化水平。
转变人力资源部门职能。重点强化规划、指导和服务职能。要配合业务发展需求，做好人力资源规划；加强对人力资源管理专业和技能的研究，为各部门和分行提供专业化的指导，设计专业化的管理政策和服务产品；集中提供基础操作层次的各类事务性服务，规范客户服务，提高服务质量和效率。
优化人力资源管理组织结构。改变人力资源部门单一的直线职能制设置，有效整合总行与各部门、各分行之间的人力资源管理机构的关系，形成战略一致、上下联动、提供全方位服务的网络化组织结构。在人力资源部门内部实行前、中、后台适度分离，实现客户服务、专业服务和基础服务的相对独立和有机结合。内设团队按领导力发展、招聘与配置、机构与绩效、薪酬与福利、培训开发、海外关系、信息档案与人事服务等专业来设置。
调整人力资源部门人员结构。充实熟悉金融理论与银行业务的骨干力量，建设高素质、专业化的人力资源管理队伍。加强人力资源管理队伍全员培训，全面提高其能力素质和工作绩效。加快培养熟悉领导力发展、人员招聘与配置、机构与绩效管理、人才测评、员工培训、薪酬福利等专门技术的人力资源管理专才。建立人力资源管理人员岗位轮换和到业务部门、分支机构实习制度。按照公道正派的要求，加强人力资源管理队伍政治思想、职业道德和工作作风建设。
再造人力资源管理信息系统。将信息技术全面导入人力资源管理，从国际成熟的系统供应商引进适合我行需要的人力资源管理信息系统。2005年底前，完成系统再造规划、需求分析、供应商招标和系统初装；2006年起，逐步在总行本部及全辖投入使用。充分发挥和完善系统功能，提高工作效率，优化工作流程，为员工提供各种形式的自助服务，为各级管理者提供有效的信息支持。
（三）明确业务部门的人力资源管理职责业务部门全面承担本部门人员计划与调配、人员招聘、职位聘任、人才培养、绩效管理、薪酬发放、员工培训、员工关系管理等职责，人力资源部门提供专业辅导和基础服务。真正实现人力资源管理关口前移，构建人力资源部门与业务部门战略协作伙伴关系。
强化业务部门的人力成本约束。从2004年起，逐步推行人力成本分部门核算制度。根据职位评估和薪酬改革的结果，将人力成本进行量化测算，并核定给各部门，纳入各部门及其主管的绩效考核指标，增强各部门做好人力资源管理的动力和压力。
2005年起，总行将在部分业务部门逐步设立人事经理岗位，该岗位隶属于业务部门。人事经理全面参与业务部门管理者对本部门的人力资源管理，确保全行人力资源政策在本部门的贯彻落实，引导本部门员工进行自主管理，调动员工积极性。个别业务部门内部还可建立人力资源管理团队。境内一级分行可比照总行的做法，根据实际情况在部分业务部门设立人事经理岗位。
加强对各级管理者尤其是团队主要负责人的人力资源管理培训。通过培训和宣传，增强各级管理者的人员管理意识，提高其管理技能和管理艺术。建立和完善管理者与员工的经常沟通制度，明确各级管理者在考核下属绩效、分配员工工作、进行员工辅导、激励培养下属等方面的职责，实现业务管理和人员管理的有机结合。
提高员工的自主管理意识，调动员工在人际沟通、团队建设、职业规划、学习培训方面参与管理的积极性，建立全员型人力资源管理模式。
2024年人力资源工作思路大全【第五篇】
3.重大安全事故：0次(八级以上伤残事故)
为确保以上总目标顺利达成，xxxx年计划采取以下措施进行落实：
5.人力资源部与生产部合作，针对各一线操作人员实施安全操作培训，提高员工的安全意识，减少工伤事故的发生。
年公司总体组织架构规划。
公司总组织架构图，是各部门职能划分、岗位分配和人员配置的总体指导方向，因此董事会应将公司总组织架构图首先确定，然后各部门依此展开具体工作。
预计公司xxxx年总产出目标为3亿元人民币，人力资源配置约为450～500人左右。因此在此项工作方面，人力资源部计划在xxxx年重点展开两方面工作：
与各部门紧密合作，清除冗余人员，补充完善相应的部门职能和岗位职责;
配合生产部门实施流程再造、工艺优化，同时辅助实施岗位绩效考核，减少低产出、高成本工序和人员。
年的招聘工作将严格依照经过公司批准的定岗定编标准执行，重点针对技术研发人员、岗位空缺人员、离职补充人员进行招聘。
2.超出定岗定编计划外的招聘需求，必须填写书面申请单交由公司相关领导批准后才实施招聘。
年计划将浙江人才网更改为智联招聘，因浙江人才网覆盖面远不及智联招聘。(我司与浙江人才网的合作至xxxx年3月份止)
4.除网络招聘外，对于基层操作人员的招聘需求，主要采取老员工介绍、本地招聘为主。对于技术类、管理类人员招聘，将以网络招聘和结合浙江省各大人才市场现场招聘，以提高招聘成功率。
年将有计划地与外部猎头公司合作，或通过人际关系网络，寻找符合公司需求的高端技术研发、管理人才，以提升公司技术研发团队和管理团队的总体水平，推动公司竞争力的提升。
招聘费用预算：
全年招聘费用合计：约110000元左右。
培训是公司员工整体水平提升的重要工作之一，怎样通过加强培训力度，并把培训工作有效地落到实处，从而提高员工的综合能力水平，提高员工的信心，稳定队伍，这将是我们xxxx年重点考虑的问题，计划在全年的培训工作中，将采用集中授课、视频培训、模拟演练等形式，落实到每一项工作中，力争培训效果：
1.员工培训
新员工培训：根据招聘情况原则上每月1期，课程内容安排在过去原有的基础上再优化，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核。新员工培训分为两条路走：
一是人力资源部组织实施对公司基本规章制度、安全生产类的培训；
二是由所在工段负责安排对口人员负责实操指导，绑定对口负责人员。
针对在试用期内的员工，人力资源部将定期提交表格给所在部门，由部门负责人或指定人员对试用人员进行考核评估，不合格者进行淘汰，合格者深化培养，从而控制新进人员的整体素质。
2.管理人员培训：中、基层管理人员的培训将是明年培训工作的重点，也是提升管理水平的途径和方法，xxxx年将有选择性地针对管理瓶颈选择相应的课程，对中、基层管理人员进行培训。除从公司内部选拔有能力的人员担任讲师外，将结合外部市场选择相应的管理课程，选派相应的管理人员参加外部培训。
3.业务类人员培训：业务类人员培训课程的开发将是明年培训工作的重点和难点，根据目前业务类人员的现状，计划明年针对业务类人员主要开展两方面培训：
二是选择外部合适的销售类培训课程，将有培养潜力的业务类人员送外培训，或请外部有实力的讲师到公司内部进行培训。
年年度培训计划见下表
5.过去在公司内举行的各种培训，公司为调动员工参加的积极性，为所有参加人员提供就餐，长时间如此运作下来，造成了现在员工对待培训的不良心态，认为培训时公司提供就餐是必须的，如果不提供就抱怨或者不参加培训。人力资源部计划在xxxx年将此种局面打破，不再给参训人员提供就餐，充分给员工灌输一种思想：培训是一种永久的福利。
1.根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理体系将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来不良的影响。通过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的分析，公司将薪酬管理体系进行改革、使之更加科学合理势在必行。但是由于公司现有薪酬管理体系因为长期运作、结构复杂等原因，因此改革的工作也不宜急进和同时全面展开，只适合小范围逐步实施。
2.薪酬绩效管理体系改革总目标：以激励员工、留住人才为支点。充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平。
3.以科室、工段为单位实施薪酬绩效改革，方式为：选择科室或工段，对职位进行评估，确定职位工资，确定技能工资，根据职位特点制订绩效考核标准，确定绩效工资，结合本地区本行业的薪资水平和公司总经营计划进行评估，确定最终薪酬结构和绩效工资。
年计划完成30%～50%的科室和工段的薪酬绩效体系改革。
年度工资预算见下表：目标：工资总额占总销售额的8%以下。
为了稳定员工队伍，增强团队凝聚力，增加公司发展的延续性，关心员工的工作与生活，稳定员工心态，稳定关键岗位人员的流动率。xxxx年员工关系的维护拟开展以下几个方面的工作：
1.强化人力资源部与员工面谈的力度：在过去人力资源部在与员工的面谈方面做得不够深入，没有真正了解员工的心态、对公司的意见和建议等，员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时人力资源部也将有针对性地与员工进行面谈。对每次面谈进行文字记录，面谈掌握的信息必要时及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。
2.利用重大节假日召开员工恳谈会，从而达到调节整个团队氛围、消除员工之间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用。恳谈会以休闲、轻松的.形式进行，由公司购置一些休闲食品，地点主要以公司会议室为主，也可以外出活动恳谈的形式。
3.策划并举办适当的业余文体活动，丰富员工的业余生活，过去公司在员工业余生活方面一直没有能够重视，员工的生活比较单调，因此为了提升员工对公司的认可和归宿感，完全有必要举行多样化的文体活动，以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作压力，提高员工的稳定性。xxxx年计划主要以体育活动和文娱活动为主。利用工余时间组织各种类型的体育运动和比赛。尽量从这些方面去满足员工的精神需求，以达到稳定队伍的目的。
4.本部门自身建设：
人力资源工作作为未来公司发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部在xxxx年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。
人力资源部xxxx年度自身建设目标为：完善部门组织职能、人员配置;提升部门内人员的专业技能和业务素质;提高部门工作质量要求。针对过去人力资源部人员结构不合理的现象，xxxx年将重点整改：保安队伍年轻化、内部分工具体化。
人力资源部在安排各部门培训的同时，着力对部门内人员的素质提升。人力资源部经理负责对下属的培训、管理和工作指导。xxxx年将部门年度目标分解到部门内每个员工。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。
5.针对员工关系中存在最多不确定因素的现象(保险、薪酬、录用和辞退人员)等，考虑和劳务公司建立长期合作关系，将部分员工劳动合同关系转至劳务公司，公司再与劳务公司签订用工合同，此举可在一定程度上降低公司的用工风险。(已咨询方案，每月费用为60元/人)
年在劳动合同续签工作上，将调整劳动合同签订时间统一固定的方式，将有针对性地选择签订不同期限的劳动合同。如表现优秀、能与公司共同发展的人员将适当延长劳动合同期限，对于表现不良、业绩不良、不能与公司共同发展的人员将控制其劳动合同的签订期限。针对某些人员合同到期则不再续签。同时针对年龄偏大的人员计划增加合同条款：如达到退休年龄，除公司需要继续返聘外，必须无条件接受办理正常退休手续。
年行政后勤管理总方针：厉行节约、开源节流
2.在明年的行政后勤管理工作中，人力资源部将与各部门充分沟通，出台详细制度，大力抓节约，天天抓，时时抓，严格审批每一项行政、办公费用的支出，确保其合理性，同时又能满足各部门正常工作需求。
3.办公室管理：
a.通过威盾网络安防监控系统，控制办公室人员对电脑的合理使用，减少员工上班时间从事非工作行为。
b.规范办公室纪律，与各部门负责协同实施办公室纪律管理，减少员工工作期间的随意性。由于员工考勤管理不在人力资源部，在实际考勤管理中存在一定不便以及执行不到位的情况，虽然xxxx年人力资源部有突击实施过数次对员工考勤的检查，但也仅仅是收到了短期的效果，并没有形成良好的风气，xxxx年如与劳务公司合作成功，则人力资源部现有的关于保险、工伤等相关事项可转移一部分给劳各公司，同时如果安装智能门禁系统，将之与考勤系统串联起来，人力资源部人员则可以腾出时间和精力对员工考勤进行重点监控。
年办公费用预算，xxxx年实际发生办公费用约55万元，因为没有详细的费用统计资料，因此不能确定准确的费用金额。(含各类办公耗材、礼品、电脑及周边设备、视频监控、网络监控等)，xxxx年办公费用预计在xxxx年基础上下降30%，即：55万-万=万元。xxxx年需要达到递减办公成本控制的目标，人力资源部计划从以下方面着手控制：
a.规范办公用品采购流程：目前公司办公用品采购无规范的流程，谁都可以随意直接向供应商叫货，价格、质量等方面没有进行合理的控制和比较。xxxx年人力资源部将统一办公用品的采购归口，限制各部门随意采购的现象发生，针对各类采购物品进行价格比对，寻求性价比的物品。
b.规范各部门领料流程：目前公司各部门在领用办公用品及不规范，各部门用量没有计划，没有审批，员工直接到人力资源部领用，有部分需要用的物品没有库存需要临时采购，导致直接影响各部门的工作进度。同时也给办公用品的采购以及人力资源部的工作秩序带来极大不便。xxxx年将办公用品领料流程进行规范，对于常规用品，规定各部门每月提前做出月度的办公用品使用计划。同时要求各部门指定专门领料负责人，避免员工直接领料。严格把关领料审批手续。控制不合理使用情况发生。针对电脑设备、礼品类或大宗采购，严格把关申请审批手续，控制随意采购。
年劳保用品发生费用约30000元左右，xxxx年继续将费用控制在此范围之内，同时为员工配置两次工作服装，以提升公司形象，便于管理。人力资源部将定期对各部门劳保用品佩戴、是否按规定穿着工作服进行检查，确保物尽其用。
5.车队管理：xxxx年规范公务用车管理流程，严格控制用车申请及审批手续，把关每月用车费用统计核算工作，使公务用车更加合理化、规范化。
6.食堂：目前公司饭堂存在卫生情况不合格、有时候会有饭菜不足、各部门自行安排公务用餐等情况，xxxx年将加强对饭堂各方面的监督管理工作，不定期对卫生状况进行检查，不合格要求整改;要求饭堂保质保量供应饭菜，如出现异常情况时，将与饭堂的费用结算挂钩;xxxx年起各部门需要安排的公务用餐统一向人力资源部申报，不得私自安排，否则不予结算相关费用。xxxx年在公司食堂实际发生的公务用餐费用约为55000元，xxxx年计划在此基础上减少30%。
7.宿舍：目前员工宿舍整体无太大异常，除个别人员未经批准私自动用宿舍外，绝大部分人员均能自觉遵守公司要求。xxxx年计划对宿舍安装智能门禁系统进行管理，住宿人员统一刷卡进出，杜绝非公司人员进入宿舍住宿。人力资源部定期对宿舍进行检查以杜绝安全事故的发生。同时对屡次出现太阳能充水不关、私自动用宿舍各种设施、不经许可私占用宿舍的员工，除进行经济处罚外，取消其住宿资格。综合考虑安全、卫生、管理成本等各方面因素，后续将逐步减少宿舍住宿人员的数量，从而降低风险和管理成本。
1.安全生产总目标：八级以上伤残事故为0。
年累计发生工伤事故33起，相比xxxx年39起减少了6起。基本上无太大改善，其中洪梅良工亡为重大事件，其余为轻微工伤。xxxx年将继续对安全生产工作紧抓不放，除有计划地安排安全生产意识培训外，将增加安全意识考核工作，对于考核不合格的员工进行重点思想教育，或者采取调岗、待岗、劝离等措施，从而减少安全事故发生机率。
年人力资源部将对各类消防设施的维护检查作为每月例行工作进行落实，定期进行检查维护。从而杜绝现在随意动用、损坏消防设施的现象。对于随意动用者严惩不怠。
年将安全生产标准化工作落到实处，按照杭州市相关规定执行各项安全标准化工作，力争一次通过三级安全生产标准化达标工作。
d.针对于目前员工佩戴劳保用品不规范的情况，xxxx年将对部分特种岗位操作人员劳动保护用品的佩戴情况进行监督检查，不符合要求者责令整改，屡教屡犯者执行经济处罚或调岗处理。
年12月有针对性地对部分员工进行体检，体检结果不合格者，视实际情况调岗、劝离处理。以减少意外事件发生。
2.安保工作：xxxx年安保工作没有执行到位，人员、物品进出控制不严，保安人员年龄偏大。xxxx年将调整保安人员，达到退休年龄者办理正常退休，招聘年纪较轻的人员进行替换，同时提高保安人员对门禁的控制要求，每月对保安的绩效考核落实到位。经过了解，如果将安保工作统一外包给保安公司，虽然能够将管理落实到位，但在工资成本上高于公司现在的一倍以上，因此暂不考虑将安保工作外包。
a.充分利用视频监控系统对全厂各区域进行监控，以确保各类异常事件发生时快速反应。目前使用的监控系统还存在有一些盲区，xxxx年将增设监控点，确保将厂区全方位都能监控到位。
b.拟在厂区主要进出口、宿舍主要进出口建立电子门禁系统，所有人员均刷卡进出，以确保能清晰掌控所有人员进出公司的状态。
继往开来，公司人力资源部门的现状离一个规范高效而专业的部门还有很大差距，在未来人力资源部所有人员将在发扬过去优秀的方面，努力改进不足之处，从专业人力资源管理的角度出发，力求将人力资源部打造成专业，系统，规范，高效的部门。
以人为本，人力资源部将始终围绕以人为核心来开展各项工作。同时紧密跟随公司人力资源发展战略，规范化人力资源管理的分工，力争将人力资源的管理功能和服务功能充分挖掘和发展，为公司提供优质的人力资源管理服务。
总之，人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。因此，从公司层面，要求不仅从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，更要求把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，维护公司的创新和活力。从员工角度则是建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标的同时快乐地享受生活，享受工作，与公司共同成长。
2024年人力资源工作思路大全【第六篇】
一、20xx年人力资源工作总述。
20xx年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。
二、人力资源基本情况的。
截至20xx年12月31日南粤物流（含合资、控股公司）员工人数1880人，其中公司本部67人，通驿1288人，广东新粤300人，实业93人，威盛17人，东方思维115人。
南粤物流学历情况的：截至200x年12月31日公司拥有大专及以上学历482人，其中博士1人，硕士37人，本科242人，大专202人。
三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。
为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况的进行定岗定员，具体情况的如下：
（一）通驿分两类进行定岗定员：
1、各管理中心按里程、服务区对数以及业务范围等关键指标进行分类。
2、服务区按车流量、营业额等指标分类。
确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。
（二）广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况的对现有组织架构、岗位和人员进行适当合。优化，控制好人员数量和人工成本。
（三）实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况的来做好定岗定员工作。
（四）威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。
同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。
四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。
公司本部根据公司管理体制的.总体要求，已经完成员工培训办法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布并在施行中。
广东新粤除了完善原有人力资源管理制度外，完成iso质量认证。通驿公司编制了中层管理人员考核管理办法和劳动合同管理办法，修改完善公司员工考勤管理实施细则和服务区人事管理制度，让日常的管理工作更制度化、规范化和更具操作性。东方思维根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况的，明晰了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的劳动人事管理制度。
五、为适应公司战略和员工个人发展需要，各属公司人力资源开发与培训工作大大加强。
为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，公司本部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司。体层面上的专题（知识普及性）培训和公司本部员工的培训需要加强。
通驿精心组织，认真做好各类培训工作。对新进员工进行上岗培训，共举办三期服务区新员工培训，每期20天共203人参加。举办中层管理人员培训班，39人参加培训。进行服务区区长应知应会培训，历时近4个月，21人参加，培训共分两阶段进行，第一阶段：脱产培训4天，主要进行服务区管理素质、业务流程、经营策略、财务管理、公文写作等培训；第二阶段：业余自学法律法规及应知应会知识培训近4个月，并进行了卷面考试。举办或送培308人次参加人力资源管理、劳动保险、计划生育、iso9001：20xx质量管理体系内审员资格、注册安全员、固定资产管理、财务会计基础及档案管理、税务税法、公文写作、建设工程项目管理、便利店信息系统管理、文书科技档案管理、保安骨干、厨师、烧卤、中餐服务技巧等各类专业技能培训班，不同程度地提高了相关人员的理论知识和实际操作能力。
广东新粤培训工作效果显著。一方面，新粤重点抓好技术人员培训，通过赛宝认证中心参加了计算机信息系统。成项目经。和高级项目经。培训班；另一方面，认真抓好如下日常的性的岗位业务学习：组织人力资源管理人员进行专题业务培训学习，积极配合开发部、技术服务部进行内部技术管理培训，新员工上岗培训，户外拓展能力培训。全年参加培训的员工共81人次（其中：中层以上管理人员13人次）。
实业按照年度培训计划，加强了员工的教育培训工作。从公司发展历史和现状、业务流程、企业文化等角度对新员工进行了入职培训。组织员工到各钢厂、水泥厂、沥青厂参观学习。对员工进行公司物流管理平台的应用培训。
六、着手进行绩效考核与评估，客观、公正、合。地评价员工业绩，激发员工潜能和工作热情。
公司通过对员工进行日常的与年度相结合的考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调。、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出企业自我约束的用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合。使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。
特别是实业根据用人机制和有关业绩考核管理制度，将考核结果与浮动工资、年终奖金挂钩，极大地提高了员工的工作积极性和主动性，在员工中形成了争先创优的局面。
七、以信息化建设为动力，积极配合集团做好人力资源管理信息化建设工作，强化人力资源管理技术创新。
根据集团总体信息化建设部署，为充分发挥集团和公司人力资源管理人才优势和信息化技术优势，提升信息化建设工作，特别是关键管理手段在人力资源管理工作中的贡献率。我们要求各属公司借助公司办公自动化系统做好人力资源管理信息化系统的总体规划，完成公司决策报告控制系统、人力资源统计信息系统以及员工信息数据的电子信息化建设。
同时，为配合集团人力资源管理信息化工作的顺利开展，我司从9月起，历时4个月，完成了广东交通集团现代人力资源管理信息系统（南粤物流）资料的录入工作，该系统分为人事管理、薪酬福利、绩效培训、组织信息、报表系统、系统管理六大模块，包括人力资源基本信息、教育背景、专业技术职务、技术工种、继续教育、社会保险、离退人员管理、工资签定、信息查询等强大的功能，该系统的有效应用，能极大地提高人力资源工作效率和人力资源管理与开发水平。
八、做好公司人力资源战略规划，适应南粤物流战略发展需要。
为配合公司战略的有效实施，根据南粤物流战略规划对人力资源的需求，我们对南粤物流人力资源战略进行了初步的设想。
我们认为南粤物流20xx年—20xx年人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的物流人才队伍（重点是物流和信息化管理专才）。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现南粤物流发展战略提供强大的人力资源支持。
2024年人力资源工作思路大全【第七篇】
20xx年，是人力资源部收获的一年。是人力资源管理从事务性管理迈向现代人力资源管理真正转型的一年。我部在集团公司领导的正确领导下、在开发区相关部门的正确指导下、在公司各部门的大力支持下、在部门全体工作人员的共同努力下，紧紧围绕集团公司的发展目标及“团结、务实、开拓、创新的企业精神，勤奋学习，积极工作，同心协力，较好地完成了上级和公司领导交给的各项工作任务。现将20xx年工作总结:。
一、开展全员培训，提升员工素质。
现代人力资源管理是帮助公司面对不断的变化提升员工素质和技能，完成公司战略发展目标。这就需要创造一个公司文化网-互联网最大文秘资源网，让所有的员工都了解，因此人力资源部在制度完善上加大了力度，重新修订完善了《劳动人事管理规定》、下发了员工手册，并根据员工需求详细制定了全员培训计划并组织实施。这次培训历时一个月，参加培训人数40xxxx人，人均参加军训20学时、接受理论知识授课60学时、参观考察3学时。
参训人员均写出1000字左右的培训心得，纷纷表示将培训中所学的知识、理念、价值观变成自己的工作热情和优质服务，去支持公司，积极主动地去工作。通过**节的检验，员工的综合素质和整体服务意识均有很大提高，此次全员培训收到了良好的效果。
二、积极学习、开拓创新。
在人力资源管理与开发方面，我部为进一步做好人力资源管理基础工作，在加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设有效结合的同时，不断开拓人力资源管理人员视野，把握人力资源动态，吸收外部先进的人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。形成了人力资源管理人员月例会制度，在人力资源管理人员中间倡导“学习、积累、总结、提高;“专业勤奋;“82的工作、学习理念。
在思想上，我部各位同志都充分认识到了学习型企业的深刻含义，积极学习了“三个代表的重要思想，积极参加了市、区相关部门组织的各种培训活动，在充实头脑的同时。也为今后各种工作的顺利开展奠定了基础。
三、人力资源的管理和调配。
今年，为了实现公司利益的最大化，针对我们旅游行业在不同的季节、不同的岗位有不同的人力需求情况，我部及时、合理调配工作人员，保证了各岗位工作的有序运行。
六是在日常管理交纳住房公积金的同时纠正了89条错误信息;。
十是共受理游客投诉1xxxx，解决1xxxx，另有xxxx投诉由于涉及对方自身责任，目前尚在解决当中。
十一是去年末，我部门起草了《集团公司薪资改革方案》，这个改革方案目前正处于讨论阶段。
十二是按照集团公司《员工劳动保护与防护用品配置的暂行规定》，我部先核对了发放标准，进而组织采购、发放，共计发放棉工装14xxxx套;棉鞋411双;毛巾65xxxx条;香皂180xxxx块。
四、20xx年工作设想。
继续秉承“团结、务实、开拓、创新的企业精神，将下一年度的工作设计。
1、制定《集团公司工资制度改革方案》，通过后组织实施。
2、完成职工工龄确定工作。
3、建立绩效考核评估方案并组织实施。
4、干部、技术人员信息台帐。
5、整理档案，补办档案内缺少的相关录用手续。
6、设计并组织实施20xx年员工岗位培训。
7、进一步落实劳动保护用品的发放工作。
8、及时做好人员调配工作。
20xx年的诸多良好因素必将成为我们集团公司快发展、大发展的催化剂，在感悟着过去的一年的点点滴滴中，我部全体员工必将踏实的迈出坚实的脚步，让人力资源管理工作真正成为企业发展的基石。
人力资源年度工作总结|人力资源年终工作总结|人力资源个人工作总结。
人力资源年度工作总结|人力资源年终工作总结|人力资源个人工作总结。
2024年人力资源工作思路大全【第八篇】
xx年，我部紧密围绕公司中心任务，认真落实部门工作职责和目标，团结拼搏、求真务实、开拓创新，较好地完成了年度各项工作任务。主要体会：
人力资源部的工作涉及到人事管理、党务纪检、教育培训、劳资保险、工会、老干、计生等综合性和政策性都很强的工作，同时又是事务性、服务性的工作，工作当中必然会出现新情况、新问题。公司领导特别是分管领导非常重视，经常对我部工作及时给予指导，各部门和职工对我部工作的理解及支持，使我们工作得以顺利开展。年内，重点完成了公司年度理论学习计划的制定和组织实施。建立政工例会制度、谈心制度。开展艰苦奋斗精神专题教育大会，组织公司系统"弘扬中华民族传统美德，营造诚信和谐人际氛围"演讲比赛。召开公司系统纪检工作会议。组织完成公司职工年度考核工作、有关公司人事规章制度的制订、对竞聘上岗的新任中层管理人员的考核工作。为职工办理各类保险。对职工进行政治理论、业务知识等方面的培训。组织召开职代会，积极推进司务公开，加强企业文化宣传和建设，努力为职工办实事。
年初，部门领导就根据年度工作目标，逐项分解工作任务，层层落实到每个工作岗位。在工作当中，注意督促检查和指导，及时发现存在问题，并采取有效措施予以解决。
针对我部人员少，任务多而重的实际，我们加强本部全体职工的责任心和全局感，在部内提倡合作精神，全体职工团结协作、互相配合、互相理解、互相支持，工作质量和效率大大提高。
要全面履行职责，完成各项工作任务，就必须有一个高素质的工作队伍。部门职工自觉加强政治理论学习和业务知识学习，不断提高工作理论水平和实际工作能力，同时部领导敢于给年轻人压重担，并加以言传身教，使大家的工作能力在实践中不断得以锻炼和提高。
2024年人力资源工作思路大全【第九篇】
年，在区委区政府坚强领导和市人力资源和社会保障局的精心指导下，南山区人力资源局紧紧围绕区委区政府中心工作，创新思路抓改革，服务企业保增长，拓宽渠道聚人才，化解纠纷保稳定，圆满完成了区委区政府交办的各项工作任务迎接大运会等临时性工作，多项工作获国家、省、市表彰。
一是注重高层次人才服务保障工作。
281。
人，留学人员引进业务。
17。
人，高层次专业人才认定。
26。
人，海外高层次人才认定。
21。
人，高层次人才中期评估。
46。
人。继续推进高层次创新型人才实训计划，目前实训计划挂牌基地。
65。
家，共资助实训学生。
568。
人，实训学生留用率达到。
60%。
举办了五期高端俱乐部活动，加强区内人力资源工作者的沟通交流，受众近。
300。
人次。参加中国国际人才交流大会，获得“最佳组织奖”和“最佳展示奖”。
二是积极搭建企业与高校交流平台。
继续打造“名企名校行”校园招聘品牌。带领康佳电子、金蝶软件等。
53。
家区内重点企业赴全国。
78。
所名校招聘人才，提供岗位。
3000。
多个，收到简历。
15000。
余份，初步达成意向近。
2000。
人；举办第七、八届校企洽谈会，区内。
75。
家重点单位累计提供。
1600。
多个中高级招聘和实训职位，近。
3000。
名区内高校在校研究生参加了招聘会，
700。
多人次现场达成意向。
三是创新选拔、评审优秀人才机制。
将心理测试技术成功应用于区雇员及毕业生招考中，取得了用人单位的认可，多家用人单位要求使用该测评系统。改革完善考试流程，使其更科学、更合理，规范了公开招考工作。做好教育系统职称评审试点工作，形成了以社会和业内认可为核心的评价机制。
四是保质保量完成人力资源配置任务。
受理审核市外招调企业立户（年审）。
1983。
家，同比增长。
%。
；企业网上申报员工。
2276。
人，同比增长。
%。
；下达市外招调工指标。
2245。
人，同比增长。
%。
；下发调令。
2349。
人，同比增长。
%。
办理企业人事立户及年度登记。
480。
家，受理企业接收应届毕业生。
1749。
人，受理企业市外干部调动申请。
1280。
人，已发调令。
1157。
人，办理政府系统机关事业单位调动手续。
223。
人，其中调入。
201。
人，调出。
22。
人，办理专业技术人员职称初次认定。
796。
人，省外职称流动审核。
182。
人。积极主动与相关部门进行协调沟通，接收安置军转干部及随调家属。
33。
人。
一是公职人员管理有效推进。
进一步推进事业单位岗位设置工作，涉及政府。
119。
42。
名、公务员登记。
75。
名、政府机关事业单位科级及以下干部职务任免。
14。
批次。
217。
名、职员离职备案手续。
25。
人、雇员离职备案手续。
3
人，顺利完成公职人员年度考核工作。
二是工资福利工作有效规范。
办理年度工资晋升。
8000。
余人、调入。
153。
人、转正定级。
25。
人、核定新参加工作人员工资。
24。
人，核定军转干工资。
35。
人，完成大部制改革后工资系统单位数据和人员数据的更新、整合工作，保证工资福利正常发放，完成聘任制公务员职业年金和养老保险的补缴、缴交工作，做好机关事业单位数据迁移准备工作，逐步推动区级机关事业单位人事业务平台正式上线。
三是公职人员培训有序开展。
开展公务员初任干部培训、科级干部任职培训、专门业务培训、在职培训，提升公职人员社会管理创新的能力和水平。在各区中最早举办科级干部专题赴港培训，围绕“政府管理创新”、“服务承诺制”主题开展培训及研讨，推动服务型政府建设，提高行政效率效能。
四是人事档案管理有条不紊。
共管理人事档案。
50279。
份，新进档案。
3977。
份，调出档案。
1345。
份，入录信息约。
。
万条，完成机关事业单位工人约。
3000。
份资料的归档工作，市外招调员工档案登记移交职介中心托管共。
1753。
人。
一是就业创业政策落实到位。
截至。
10。
月底，共发放就业专项资金。
10609。
万元，同比增长。
%。
；积极协调相关职能部门发放失业救济金。
。
万元，生活困难补助金。
。
万元，减免失业人员各项税款。
17。
万余元；为。
8403。
人（次）失业人员提供免费的培训，登记失业人员就业指导率达。
100%。
；为四个创业孵化基地发放创业补贴。
300。
多万元，协助。
500。
多名创业者成功实现创业。政策的严格落实，推动了就业工作良好发展，截至。
11。
月底，共促进了。
7677。
人（次）失业人员实现就业再就业，超额完成全年任务，其中就业困难人员。
3973。
人，就业困难人员就业率达。
90%。
以上，“零就业家庭”保持动态归零，户籍居民登记失业率为。
%。
（全年要求控制在。
3%。
以内）。
二是就业服务工作扎实有效。
开展“就业援助月”、“春风行动”“大型公益招聘会”等专场招聘会。
40。
多场次，走访慰问。
1700。
多户，送政策资料。
。
万多份，提供岗位。
11531。
个。开展校企招聘恳谈活动，共组织大学生专场招聘会。
4
场次，提供岗位。
3100。
个，达成意向。
700。
人。大力推进高校毕业生就业见习活动，全区共建立了就业见习基地。
108。
个，参加见习的大学生及青年失业人员。
726。
人。指导企业开展多工种、多层次、多途径的职业技能培训，今年共培训农民工。
3769。
人次，审核通过发放补贴。
376900。
元。共为。
1855。
家（次）企业共。
154734。
人（次）农民工办理了就业登记手续，为。
2874。
家企业以及。
21815。
名（次）农民工提供了免费公益性职业介绍服务，协助了。
6848。
名（次）农民工成功实现就业。加强就业形势的调研监测和研判。对区内近。
1000。
家企业开展用工需求大调查，定点监测。
20。
多家企业，对企业用工难等问题进行深入调研，提出了解决思路，为领导决策提供智力支持。
三是创业带动就业工作成效明显。
4
个，认定自主创业示范基地。
5
个，协助了。
500。
多名创业者成功实现创业，带动了。
4000。
多人就业，创业带动就业的倍增效应明显增强。
一是劳动法制宣传力度进一步加强。
重点对。
600。
12250。
人次，免费送法进园区、社区。
30000。
多本。开展创建和谐劳动关系企业和园区活动，已有。
100。
家企业分别被评选为省、市“和谐劳动关系先进企业”，其中众冠红花岭工业园区被评为全市唯一的国家级和谐劳动关系园区。
二是维护劳动者权益力度进一步加强。
完善信访工作机制，协调解决人民群众的民生问题，截至。
11。
月
30。
日，受理劳动信访案件。
2373。
宗
5169。
人次，同比分别上升。
%。
%。
占区信访总量约。
62%。
在区信访局对市政府。
12345。
公开电话办理情况进行的回访抽查中，我局告知答复率名列第。
3
名。区调解中心直接处理劳资纠纷。
829。
宗，成功率达。
70%。
为劳动者追回各项款额。
223。
万元。开展了“迎大运百日排查行动”专项行动，对全区进行拉网式排查，将重大劳资纠纷及其隐患发现在基层、解决在萌芽状态。
三是劳动争议化解力度进一步加强。
拓展劳动争议处理调解网络，建立“三级”调解网络平台，加大劳资纠纷调解力度。截至。
11。
月
30。
日，共受理各类劳动仲裁案件。
1809。
宗
3290。
人，依法立案。
1729。
宗
3130。
人，月均受理。
157。
宗，涉案标的人民币。
9946。
万元，受理和立案数同比下降。
6%。
和
7%。
30。
人以上集体争议案同比上升。
280%。
调解成功率为。
31%。
仲裁调解、裁决、和解金额共计人民币。
2477。
万元。年初，区调解中心被评为“全国劳动和社会保障系统。
809。
宗，日均审理。
9
宗，受理的各类劳动争议案件都得到了及时、公正、妥善处理，促进了劳动关系的和谐发展。
四是劳动监察力度进一步加强。
1333。
家，立案。
172。
宗，发出整改指令书。
193。
份，发现并督促整改企业用工违法行为。
382。
项。妥善处理重大劳资纠纷及突发事件。
71。
宗，追回工资、加班费、经济补偿金共计。
。
万元。
五是欠薪保障力度进一步加强。
9
宗民事起诉和。
5
宗强制执行对欠薪保障金进行追偿，共追回。
7
宗共。
。
万元，依法垫付欠薪保障金。
14。
宗
。
万元，实现了维权和维稳双赢。
一是制度管理规范高效。
全面推行目标责任管理体系，按时完成《白皮书》和区委区政府重点工作任务，落实行政绩效考核评估制度，制订廉政责任工作目标，推行政务公开，主动接受社会监督，增加工作透明化、程序化和规范化，落实督查督办制度。局自组建以来，先后完善财务管理、车辆管理等内部制度，进一步规范办事程序，降低了行政成本。
二是党群工作齐头并进。
成立了局党总支，下设。
5
7
万元。
三是作风建设深入持久。
加强党风廉政建设，不断深化民主评议行风工作，组织开展了“纪律教育学习月”、“党员创先争优活动”，开展了“再访百家企业、又送服务上门”活动，不断提高服务管理水平。
一是失业人员总量较大。全区仍有登记失业人数。
7613。
人，其中就业困难人员。
904。
人。二是就业结构性矛盾突出，区内。
60%。
的企业存在缺工现象，其中。
%。
的企业严重缺工，普工及技能人才同时短缺，企业。
"
招工难。
"
的现象比较严重。三是政策效应促使新认定就业困难人员持续增长，依靠资金推动就业的惯性越来越大。
受国际国内诸多因素影响，劳资纠纷频繁发生，劳资纠纷信访案件长期占到区信访总量的。
60%。
以上，特别是当前劳资纠纷呈现维权意识增强、组织规模增大、影响涉及广、调处难度大的复杂态势，如近期我区发生的海量存储、至卓飞高等劳资纠纷处理非常棘手。
职业培训工作的事权划分问题未真正落实，一定程度上阻碍了大型企业（注册资金。
1000。
万元以上）技能培训工作的开展；职业技能鉴定工作因机构编制、收费问题未解决，暂未恢复鉴定工作，给员工参加技能鉴定造成不便。
泓富力公司、区人才中心问题一直困扰着局正常工作的开展，同时内部管理层次不够清晰，机关和下属事业单位混合管理、人员交叉使用，情况比较复杂。
三年来，仲裁院年均立案。
2200。
宗，年人均办案量达。
170。
宗，日均结案。
10。
宗，周末甚至晚上都要开庭，现有人数和国家有关规定相差甚远。信访科现有编制。
2
名，需承担全区。
60%。
以上的信访量。
局机关办公场所分成三处，整体办公条件较紧张，特别是原劳动口办公场所破、旧、挤，人员办公分散，不利于单位形成合力、凝聚力和向心力。
积极稳妥地推进海归联谊会换届工作，以实训基地为抓手，率先在全市建立博士后补贴制度、针对人才平台与载体建设的激励表彰制度、设立人才“伯乐奖”、建立“南山心理热线”、推出“千人计划”人选等服务措施，完成人力资源调配工作。
做好机关事业单位招考、事业单位岗位聘任以及政府部门科级干部职务任免、调动等基础性、支持性工作，继续推进事业单位岗位设置改革和信息化管理建设工作，理顺人事业务管理系统，规范事业单位人事管理，完善公务员分类改革后人事任免工作，加强公务员人事业务系统建设，配合相关部门落实我区机关事业单位住房公积金缴存业务，初步拟定区政府序列机关事业单位财政核拨经费人员因公伤亡业务办理程序并组织落实。
促进。
6000。
名失业人员实现再就业，城镇登记失业率控制在。
3%。
以内，当年新增失业人员、新成长劳动力、就业困难人员就业率。
85%。
95%。
以上的社区达到充分就业社区标准。全力配合推进市公共就业管理服务体制机制改革，做好就业管理和服务事权属地化工作，统筹做好各类群体的就业服务和就业援助工作，努力化解就业结构性矛盾，形成解决企业“招工难”的长效机制。
加大职业培训投入力度，争取设立南山区职业技能培训专项资金，由区财政每年安排。
500。
万元专门用于在职员工职业技能培训和鉴定补贴、技能人才再就业培训、紧缺高技能人才培养、职业技能竞赛等基础工作，鼓励企业开展岗前技能培训、岗位技能提升培训和校企合作培养人才，筹建职业能力交流协会，搭建校企合作平台。
2012。
年力争在我区较大企业中设立。
10。
家企业劳动争议调解委员会，继续做好劳动监察“两网化”和标准化建设，在网格化建设方面争取新突破，结合市、区劳动人事监察机构升格总体规划，加强基层劳动监察队伍建设。
2024年人力资源工作思路大全【第十篇】
xx年，随着对人力工作的逐渐熟悉和深入，我对人力资源工作有了更深刻的体会和理解。一年来，本人在部门领导的悉心指导及同事的协同配合下，密切结合部门的年度绩效目标，请看下文人力资源主管年度工作总结。
结合岗位自身职责和年度绩效要求开展工作，重点做好薪酬福利管理、绩效管理、员工关系工作和部门基础管理工作。现将xx年工作汇报如下：
20xx年各项工作开展情况:
今年年初，根据公司组织架构调整及国家和地方关于劳动政策的调整，重新审视与修订了人力资源9项制度，完成相关表单调整并发布，确保制度合法合规，规避劳动风险，同时优化流程，提高效率。
人力资源政策法规的理解和应用方面我仍有待加强和提升。诚如***所教导的，唯有自己了解和吃透人力资源的相关政策法规，才能将劳动关系管理、薪酬福利等工作做的更为专业，才能更好地让员工信服和为其服务。
今年3月，根据公司组织架构调整，部门组织各部门岗位人员进行了岗位说明书整理、修订工作。后续也根据各部门实际情况，再零星进行了相应的调整。岗位说明书的修订与完善工作虽然是每年人力资源部都会开展的的工作，但确实岗位说明书的及时整理，将对公司、部门人力资源的管理起着十分重要的基础作用。
目前每年初周期性的修订工作已形成习惯，组织地及时、有序，但当有新增岗位或既定岗位职能发生重大变更时，相应的修订工作还未形成良好的跟踪和指导机制，还需加强时效性，帮助员工快速了解职责要求，明确其专业能力的提升路径。
为充分调动员工的积极性，加强绩效管理过程，提升工作效率，3月协同办公室修订出台了《绩效管理考核办法》，同时针对月度绩效考核中存在的问题，逐步完善岗位绩效考核体系。3月，组织各部门岗位人员重新修订了月度绩效评价细则。
通过对绩效管理模块的关注和思考，发现一方面员工对月度绩效考核的重视还需提高，计划和总结填写的及时性需加强，同时目前公司部门负责人对员工的月度考核还缺少考核的过程监控及沟通。我想在下一年的工作中需进一步完善绩效管理，一方面可计划每季度组织开展员工对绩效考核满意度的调查，通过随机选择员工发放问卷，了解员工对绩效考核过程与结果的看法或意见;二是要提醒各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在月度考核过程中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，能够更好的发现问题并及时发现员工的点滴进步，体现干好干坏不一样，从而充分调动员工工作的积极性。
薪酬、福利工作对是人力资源的一项日常性重点工作。xx年初，我们全面审视原有个性化激励机制，完成对xx年度6项个性化激励政策细则的修订与完善，废除2项个性化激励，优化了个性化激励体系的激励方式和激励力度，更有效地调动了员工的积极性。3月，根据集团及产业工资工效挂钩工资管理办法及薪酬体系要求，完成xx年度工资总额基数核定及再次分配方案。5月底基于管理公司对职能类员工薪酬体系变革，及时完成了职能类员工薪酬体系切换工作，组织员工开展薪酬宣贯会，传达了公司高管对员工薪资福利的关注，向员工传递了管理层的关怀。同时于都积极落实员工薪酬福利事宜，根据业务的时间节点，月度积极做好员工的薪酬发放及社保、公积金及年金的动态管理工作;及时为入职和离职的员工做好福利的转移、变更工作。
马云关于员工为什么要离职，说过这样的话,员工的离职原因林林总总，其实原因就两：钱没到位，心委屈了;总归一句话，干的不爽。我觉得分析的一针见血。xx年，我本着将心比心的态度，与员工进行了一次次的面谈(试用期满和劳动期满谈话)。通过沟通，也与每个员工建立良好的关系，并根据了解到的情况，认真做了相应的评价和反馈。通过此环节，使员工与部门负责人之间进行的良性沟通，增进了员工与领导之间的感情。截止11月底面谈共计完成51人次，用心如我，也只有认真做了这项工作，我才能成长的更快。