职业经理人的工作总结范文和自我介绍范例优秀8篇
职业经理人的工作总结和自我介绍【第一篇】
随着企业规模的增长与市场竞争的复杂化，职业经理人需要掌握更多的技能。本文为大家介绍职业经理人的十二项技能，欢迎阅读了解。
以往，我们对职业经理人认定有几个误区，其实，像下面这三类人，他们并不属于职业经理人的范畴：
其一，识途老马——这些人在企业待的时间够久，经验丰富，见多识广，但他们对于变动不大的环境也许挺管用，可一旦面对变化万千的现代化的市场运作时，往往会成为改革的阻力。
其二，领导班子——曾经在某些部门的高层任过职，位高权重，一呼百应，这些人过去因为有较好的关系网、较好的成绩或较少的错误，使他们拥有了今天的地位，可是这并不代表他们就擅长运作企业。
其三，知名人士或名片头衔众多者，这些人履历表上的经历一大串，令人眼花缭乱。如果请他们来讲故事、谈道理还勉强的话，那是否能胜任具体的工作，是否能与企业中的其它人员进行有效合作，那就很难讲了。
不是说上述这三种人不好，而是面对今天的市场竞争，显得不太适宜而已。除此之外，还有一些人虽然是职业经理人，但由于自身的问题，他们并不是优秀的职业经理人：比如拿钱办事缺乏忠诚度，一有机会便跳槽，只为个人收入考虑，不为企业着想，有点技术就端架子，不仅让高层难以管理，而且还缺乏合作意识。
造成这种现状的原因，是我们对职业经理人应具有的技能，缺乏充足的了解。而认清这些事情，既有利于企业更好的评鉴并求得优秀的人才，同时，对于职业经理人来说，了解这些也能知道自己的不足之处，以便自我超越，更加胜任这个重要的角色。
管理工作的第一步是拟定计划。孙子兵法第1篇“始计篇”告诉我们，所有的作战开始于计划，品管大师戴明博士的管理循环pdca，也是从计划开始。因此，作为经理人的首要任务就是能够制定清晰有效的工作计划。
作为职业经理人，他们的职责是制定决策并领导执行。而在这个的过程中存在着许多变量，这就要求他们必须能够迅速果断的进行决策，这是奠定计划成功的基础。例如战略上该让利促销还是稳定营业额？人才要从内部培养还是外部聘任？果断不等于武断，作这些决策时，既要考虑竞争方的变量，也要想到时间与资源等因素的限制，因为他们都会影响到最终决定产生的效果。
决策的技能包含有前提假设、推论能力，以及信息的收集整理、分析、归纳能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，还有面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等，这些都需要细心揣摩领悟。
没有任何一个企业是没有问题存在的，像出品质量不佳、服务品质差、人力不足、士气不高、财务困窘、市场占有率下滑等，这些问题永远是餐饮企业的头等疾患，谁能妥善解决这些问题，谁的企业就能走得更远。解决这些问题须要的技能是界定问题、收集资料、分析情况、找出问题根源，最后运用创造能力提出解决方案。所以，一个称职的餐饮职业经理人必须拥有这些知识，以及各种处理技巧，才能在竞争中协助企业走出自己的路。过去，这些技能都被认为是天生的资质，但今日的培训工具已长足进步，已经可以将这些技能变成可以被复制的内容，因此有心成为职业经理者，都应尽早培养这些技能。
没有规矩不能成方圆，面对目前标准化程度还很低的餐饮企业来说，制定切实可行的体系标准就显得尤为重要了。餐饮企业中的事情，可以分成两大类，一种是周期性、经常性、例行性的，比如菜品质量管理、新品开发、成本管理等，另外一种是特殊性、非例行性的，如客人投诉、意外事件等。职业经理人必须先把前一种任务，尽快标准化，以便于企业的正常运作，之后集中精力处理特殊性的任务。许多企业未能将例行性任务进行规范化、标准化，于是日常运作中产生的变化占用了管理人员大量的精力，这会让部属无所适从，大小事情都要向上报告，影响工作效率。
企业运作中产生的有效结果，不仅需要有正确的决策，也需要一定的执行能力。在这个环节上，如何有效的管制质量、成本、效率与服务水平，就有赖于餐饮职业经理人的高超技能了。约束太多，员工处处绊手绊脚，士气低落；约束不足，则会容易出现漏洞，提高运行成本。管制能力主要考验有几方面：分清该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理（例如出品质量的问题可能来自供货商，将其纳入事前管理），促进各部门进行自主管理，由外部控制逐渐演变为自我管理。
每一个员工都期望自己的努力能得到应有的肯定与报酬，而企业士气也同时受到考核公正与否的影响，要让员工短期达到良好的表现，运用威胁与利诱手段都可以做得到，但如果要建立持续的绩效，就需要有公正合理的考核办法与激励机制了。绩效考核的技能包含从战略的高度找出关键绩效指标（kpi）、将绩效指标转换成为员工行为标准、制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力，以及不同类型性格员工的激励策略。例如麦当劳将过去的成功经验变成标准化的作业程序，并依此制定出考核标准与管制方法，加上有效的培训与企业文化的配合，使得麦当劳能纵横全球，成为一流的餐饮企业。
一个集体必须有三方面的要素才能称得上是团队：一是目标要集中，二是成员间和谐互助，三是工作方法保持一致，并有与适当的弹性。团队建设的技能主要有：建立共同愿景与目标的能力，调和与应用成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员的能力，从经验学习引导团队找寻正面方向的能力，促进健康的冲突的能力等等。
目下企业最缺乏的资源是管理型的领导人才，是能够不断自我超越，严以律己，顾全大局，能使员工信服并能够产生正面结果的人才。林子大了什么鸟都有，如何使企业中形形色色的人有效的一起工作，如何促使员工从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的`人重振士气，如何使成功的人不致于志得意满而停滞不前，如何使软弱的人有勇气，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于餐饮职业经理人的领导技能。领导技能主要是分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，激励能力，塑造共识，坚定的信念与意志力。
中国人自古有留一手的习性，特别是中餐，俗话也说教了徒弟，饿了师父。在过去，由于经济主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方或武林秘笈，绝对要好好隐藏，才能显出独特性与差异性。但现在的局面已经不同于前，无法靠一个人的绝活闯天下，企业要成功，便需要广纳人才。但是人才不是天生的，学校里传授的知识有限，而各个企业存在的差异性也很大，因此能否有效培养出骨干员工便成为重要的关键能力。评鉴经理人的能力，不单单是看他的工作成效，对于提高员工工作能力，也是工作中的的看职责。培养部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、制定各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果等。
会议是企业内部互相沟通信息、交换意见以及形成决策的重要活动。鉴别会议的类型，事先做好会前的准备工作，议题的选定，确认参与会议的人员，做好场地的布置、座位安排，以及如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何归纳会议结论，并做好会后跟进，进行未尽事宜协调等，这些都是餐饮职业经理人应该掌握的技能。
简单的说，经理人的主要任务便是不断的沟通，所以，清晰、精准、有效的沟通表达能力，是每一位餐饮职业经理必须的素质。表达技能主要在于目的的确认，了解少接受对象，然后用清晰的逻辑、相宜的修辞，以及配合声调、肢体语言、表情的搭配等有效的传递意图。
作为服务业的经营者，更应愿意从自身出发，不断超越自我，突破自我，以身作则，成为部属的表率。个人管理首先从时间管理着手，每个人每一天只有２４小时，这是最公平的一件事，因此人生成败、绩效好坏、企业兴衰都决定于每一位经理人对时间的有效运用。当您做这件事时，便无法从事其它事情，所以如何有效运用时间，是个人管理的首要任务。其次是终身学习，特别是系统化的学习。另外一件重要的个人管理课题便是保持健康。最后一项需要个人管理的便是eq，所谓的情绪商数，如何保持快乐的心情，如何维持高昂的斗志，如何自我激励，并且不受外在环境的干扰与影响等。职业经理人能做好个人管理，才能确保在日常工作中，不论遇到何种情况，都能保持最佳状况。
如上述鉴定职业经理人，不禁要产生一个疑问，要到那里找寻这样优秀的职业经理人呢？没错，当前中国企业面临的最突出问题便是缺乏高素质的人才。所以，要培养一流的职业经理人，第一便是来自内心深处的决心；第二是培养对管理工作有高度的兴趣与学习热情；第三是使其接受先进的系统化培训；第四建立支持系统（例如图书、杂志、研讨会、经验传承）；第五实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。
职业经理人的工作总结和自我介绍【第二篇】
关于职业经理人这个职业有哪些特点?下面是网友为考生分享的“职业经理人的工作总结范文和自我介绍范例优秀8篇”，供大家参考学习，预祝考生备考成功。
“中国的职业经理人普遍比较年轻，这造就的最大的好处是，即便转型失败也可以有机会调整。在风险可控的情况下，为什么不尝试?”
作为第三方，江为加在为民企、国企和外企做项目的时候总会感受到巨大的差异。
外企更看重数据和理论依据，一旦认可就会做出决定，但这之后如何让项目获得总部的批准显得极其关键。
民企的决策权基本在老板手上。老板通常会用自己的成功经验来做决策。优秀民企的最大优势是其卓越的决策速度。
国企的决策时间相对比较长， 他们更讲究的是流程、层级以及程序，签报所需要的时间就变得很长。最关键的是，国企不完全依赖所谓的数据或者最佳实践，也要考虑到平衡与和谐。
对江为加来说，作为局外人尚且如此，如果身处其中，经理人将有更不一样的体验。
《首席人才官》：为什么越来越多的人选择离开外企?
江为加：原因有三：首先，国企和一些民企的规模在逐渐扩大，很多甚至已经挤进了世界前十名的行列，公司具备了不错的品牌效应，这对个人会形成很大的吸引力;第二，这些企业依靠中国经济上升取得长足发展，硬件已经达到了一定的规模，但是其软性的管理体制还有待提高，有许多管理需求，比如平台建设的需求、体系和信息建设的需求，他们自己又缺乏这样的能力，所以希望依赖有经验的人来将这些管理体制搭建起来，从这两方面看，企业的需求和对个人的吸引造成了这种转型;第三点未必是最重要的因素，但是可能对一些不是非常资深的人容易形成吸引，即在金融危机之后，感觉国内的企业相比国外的企业更加稳定。
江为加：民企分为两种：一种是非常有名气的大规模企业，比如万科、华为等，他们的品牌效应是非常不错的;还有一些发展型企业，经理人选择加入它们和挑选股票的感觉很类似。转型者更看重的是这些企业的发展潜力，企业很可能在未来5年左右上市，如果现在选择和它们一起成长，从个人角度看未来很可能有不错的收益。幸运的是，这样的机会只是在中国才可能遇到，大家都渴望搭上中国经济高速发展的快车。
《首席人才官》：为什么外企会留不住人?
《首席人才官》：但是转型就意味着风险。
江为加：从个人成长的角度看，改变会达成个人能力和经验的成长。而且非常难得的是，中国的管理层相比国外管理者都是比较年轻的，也就是说，即便民企的发展没有想象的那样好，或者说他们没有履行一些承诺，经理人也就4 0岁左右，转型不成功还是有其他机会的，所以风险并没有那么大，在风险可控的情况下，这几年的经验对个人的市场价值是加分的。中国还是一个不成熟的市场，发展空间很大，年轻人当然希望抓住这样的机会。
江为加：这要看是什么位置的人。如果刚工作不久，比如那些5年以下职场经历的年轻人，他们即便进入一家企业，从事的工作也是相对比较基础的，所以需要关注的是在这份工作中自己可以得到怎样的提升。而职位较高的人选择加入民企或者国企，其机会成本就会高很多。这时候需要考虑更多内容，比如企业的文化、思维方式和理念与老板是否相匹配等等。这时候要和老板谈清楚他对你的期望，最需要解决的问题是什么，未来要达成的目标是什么，要将团队带到一个怎样的水平。同时还要和其他的业务伙伴有所沟通，以便全面地了解一家企业。
《首席人才官》：级别越高，风险越大，文化适配很重要。
江为加：制度是可以建立的，但是管理的文化和公司氛围或者说老板的思维方式是很难改变的。如果经理人认为加盟企业后可以改变老板的想法就比较天真了。虽然很多工作还没有开展，但是在前期沟通中，企业的管理风格和老板给予经理人的自由度还是可以感知到的。多么初级的公司都有自己的企业文化，在某种程度上看，建立新的东西必然打破某种平衡，使一些既得利益者丧失利益，如果老板对经理人没有绝对的认同，很多工作是无法开展的。而且级别高的经理人不可能频繁地改变工作，为了对未来几年的个人发展负责，很多事情还是要多谈一些。分析自己更适合什么平台，在哪里可以更好地将过往的经验快速发挥出来。一旦有好良好的心理预期，成功的概率会高很多。
《首席人才官》：从你周围来看，从外企到民企失败的案例多还是成功的案例多?
江为加：这要看如何定义失败。我认为并不是说最终离开民企就算作失败。比如我自己最早做咨询工作，后来加盟了某外资企业，两年后又回到了咨询行业。离开这家企业有公司业务的原因，但是更重要的是，我在去的时候是带着积累经验的期望的，并没有意愿在公司做到退休，只是我希望这样的经历可以为我的职业发展加分。虽然我加盟的是外资企业，但是我相信很多加盟民企或者国企的人和我有同样的期望，即——丰富自己的职业经历。一些人认为完成了这样的旅程就会选择离开，所以只要是主动的离开就不能算失败。
江为加：首先要意识到，现在的人才对自己的职业发展是有规划的，他们会考察企业岗位和自己的能力性格是否匹配，也就是说，并非是一味的买方市场。同时企业要学会将合适的人放在合适的位置上。我的一位客户，从外企加盟到一家国企背景的民企，他的长项是创新，而一些内部沟通的事情，公司则交给一位熟悉企业内部关系的副总来处理，这样的搭配很好地发挥了他们的优势。当然，企业也可以在选人的时候进行一些测试，来全面考察一个人。
职业经理人的工作总结和自我介绍【第三篇】
可能很多人不了解职业经理人这个职业，没关系下面是网友为大家分享的关于汽车职业经理人的知识，欢迎学习参考!
从在线报名、简历填写、在线测试到专家测评安排，到商业案例分析，到现场的5大模块都全面做了了解，知悉其中的注意事项。应该说现场的所有环节都是经过准备的，这使得我可以从容冷静的应对测评。
我们一个扮演考官，一个扮演被测评人，以客观实际的角度进行各种行为案例访谈和角色扮演。如果遇到被问倒的情况，就停下来一起研究更好的回答方式。应该说这种模拟使得我们很快可以进行实战的感觉，对于高分通过是非常有必要的。顺便说一下，和我一起做模拟的总经理也顺利通过了。
尽管当时测评公司已经发了测评地点地图，我还是提前一天去实地考察了一下。由于担心堵车，我选择了乘地铁前往。在哪里换乘等都要看仔细了，如果一旦反向了，轻则影响情绪，重则导致迟到。除了提前看考场，其他细节还包括早餐吃饱、与测评老师良好互动(这块准备改天写个专题)、熟悉测评场地布置等。
因为测评是从早晨8点半到下午1点，连续4个半小时，其中各个模块都应该分配相应的时间。绝对不能超过允许的时间，比如管理模型测试必须在一个小时内完成，角色扮演必须在35分钟内完成。这些都需要严格训练，否则极容易出现系统自动提交而未答完的情况。
宝马的总经理测评会提前一周发一份商业案例，这个案例信息量非常大，各种数据、表格、报表足有三十页。必须花大量的时间研究这个案例，我当时用的时间至少是20个小时。案例经过专业的设计，所有的信息都是有用的，整合这些信息是非常重要的提前工作，要达到这些案例的主要信息烂熟于心。 以上是高分通过的总结，面都涉及到了，更多的点期待和大家更多分享。知己知彼、全面准备、勤加操练，必能攻克测评这座堡垒。
豪华汽车品牌非常重视其经销商网络的关键岗位的管理能力，以确保能够执行厂家的相关政策，同时确保4s店内部管理的顺畅运行。同时厂家的相关会议也是要求通过了ac测评的经理人才能参加，同时一系列文件及资料也是传递给通过ac测评的人，所以未被厂家所认可的经理人根本没有办法开展工作。
尽管我们不认为未通过ac测评的经理人会被经销商集团所解聘，我们也不推荐这样的做法，但实际上未通过ac测评的经理人在经销商集团内部的能力评价会有非常大的折扣。而这样的评价会使得经理人在人才济济的经销商集团的竞争中处于非常被动的位置。
通过ac测评的经理人在其下属面前可以表现出足够的权威，这种权威将成为高效执行的有力保障。我们的.确知道有一些经理人未通过ac测评而遭到下属的能力质疑，有且当其下属中有人通过了此测评，就会使得管理非常尴尬，并埋下了管理冲突爆发的隐患。
通过ac测评的经理人，一般处于职业的上升期，ac测评的成功通过可以给其带来极大的正向自我认知。相反，未通过ac测评将使得经理人对于自己的能力产生很大的怀疑，毕竟面对高度标准化的测评，你不能说ac测评不公正。
我们看到了太多经理人因为通过ac测评其职业生涯进入新的突破，或者是职位的提升，或者是品牌的提升，以及由此带来的薪水的提升。我们也看到了太多经理人因为没有通过ac测评而遭遇职业生涯的滑铁卢，或者原地踏步，或者一蹶不振。既然ac测评对经理人职业生涯有如此大的影响，作为经理人，我们必须打下这一仗。其实仔细想来，我们这辈子真正需要拼一把的时候并不多，上一次是学生时代的高考，那么这一次就是ac测评。
职业经理人的工作总结和自我介绍【第四篇】
mq，即mobility quotient，行动智商。下面是网友分享的职业经理人的mq提升法则，欢迎大家阅读！
请问，每天你有多少小时老老实实地坐在办公桌前？每周，你有多少天在会议室进行各种各样的会议？每个月，你有多少天乘坐飞机出差？在全球化到来之时，经理人的价值随着他工作半径的变化而变化，如果他的价值仅能在一个地方兑现，他的上升空间就有限；工作半径愈大，代表价值被需要的范围愈大，上升空间就愈大。
按照“工作半径理论”，台湾《数位时代》总主笔王志仁把经理人分成植物、矿物和动物三类：“有的经理人就像植物，顶着头上一小片天，还有其中一小部分是矿物，能够被搬动，却并非出于自愿，还有一类属于主动觅食的动物。”经理人的竞争力，由他们的行动力决定。
大概一个世纪之前，albert binet公布了测试智力的标准试题，这是目前据我们所知最早的智力测试题，它希望以此创造出一种能够指示人们受教育水平以及成功可能性的标准。
上世纪90年代，另外指示人们成功可能性的测量标准出现了――eq，也就是我们通常所说的情商。这把软技能（soft skills）的重要性提升到一个新的高度，成为职场人备受关注的能力。而到了今天，随着全球化的到来，劳动力在世界范围内流动速度的加快，全天候商业环境的要求，mq（行动智商）成为取得个人职业生涯成功的第三项必备能力。
mq的概念首先由思科提出，作为思科移动方案（mobility solutions）副总裁，alan s. cohen认为：如果说iq和eq标志的是工作者一种个人特质的话，那么mq则是工作者和现代高科技完美结合产生的一种外化能力。换言之，mq所要求的m化是一种以e化、高科技工具为基底，为移动工作者的工作增加弹性、延伸及时性的行动整合力。
如果在工作中，你有20%的时间离开公司网，你就是移动工作者。这些移动工作者可以包括传统意义上的销售――他们需要经常性地拜访客户，也包括进化后的一些职位，比如digital pr――他们经常不在座位上，需要借助高科技及时回应媒体的各种要求和疑问，同时对内部做好详尽的沟通。
至于那些因为组织结构变化引起的.情况，就更明显了。曾经，金字塔般牢固的固体组织是ge、p&g等大机构主要存在的形式，每个岗位上的员工各司其职，最标准的比喻就是“一颗颗螺丝钉”，螺丝钉还需要什么移动吗？但是随着对“大象开始跳舞”的需求，组织要减轻他们的体重，他们需要更灵活的运行速度配合互联网和客户瞬息万变的需求。
以ibm为例，他们把事业部打散，根据不同市场特色重新编组，再根据个别项目需要而跨部门跨地区合作，称为“全球化整合企业”（globally integrated enterprise）。从研发、制造、销售、财务、人事到公关等部门，都拆开来分散到不同地区，各自独立运作，又要视任务协同合作，即便同样是ibm员工，也各自在不同地点，必须整合起来完成任务。
在这样的组织，主管（甚至一些基础员工）必须像气体四处游离，他们不会有固定办公室，名片上至少印两到三个城市的地址和电话，随身携带笔记本型计算机，包里还有好几只不同地方门号的手机，而且都开机。他们在候机时间不去购物，而是打开计算机看邮件，而且拖到最后一刻才登机，因为手机总是不断地响；飞行途中，别人看电视或睡觉，他们是看书和财经杂志，以便碰到客户或员工有话题可聊；他们还必须马上plug and play。一下飞机，搭车进到办公室，马上就有一堆会议或见客户的行程，脑袋得马上调整过来和当地对接，进入工作模式；他们经常给见不到面的部属打考绩，以及和见不到面的老板报告工作。
那么如何衡量一个职场中人是否具有高mq呢？惠普全球副总裁，也是台湾惠普科技董事长杨人捷曾经说过：商务人士的行动智商讲求的是主动性、互动性、机动性以及作业效率。具有mq的职业经理人在策略思考、运用工具、掌握商业情况、时间管理与均衡生活各方面都有较佳的整合智慧。
一个高mq的职场人，应该善于使用各种高科技工具保证在行动中能够和领导与部下保持紧密联系；他应该能使用这些工具安排他高效、繁忙的工作，使之井井有条，保证他可以随时以高能量值进入工作状态；他应该随时接收和工作相关的信息，根据这些即时信息指导自己的工作，做出决策；他应该能及时向下属发布命令，确保他们准确地知道自己应该做什么，如何做；也就是因为这个原因，他们需要掌握全局，知道谁是庞大的分支机构中那个可以最快最好处理好这件事务的人。
高mq，是高科技工具和态度的完美结合，要提升mq，应该从下面几个方面入手。
地域变化、饮食变化、水土变化，甚至时差变化。很多人经理人都坦言，出差时最不愿意面对的内容就是时差。如果你在飞机上不能迅速睡眠，如果你没有一个能快速适应新环境的身体，恐怕mq会受到直接影响。
作为微软中国有限公司公共事业部高级经理，刘润就是一个善于使用各种工具帮助自己高效、高享受完成出差的移动工作者，他很赞同荀子在《劝学》里的名言：“假舆马者，非利足也，而致千里。假舟楫者，非能水也，而绝江河。”
他认为，“君子善假于物”，他自己的物件就是手机、笔记本、音乐播放器。在机场，他抓紧一切时间打开电脑查收邮件、回复会议邀请、通过live messenger和远在美国西雅图的朋友聊天；在飞机上，利用补充睡眠后的十几分钟收听音乐播放器里下载n新闻节目和《国家地理》杂志精编和世界保持同步；到了异地，还能用手机查天气，和电脑日程安排保持同步，拍照传给太太报平安。
善于使用工具，就达到了高mq的一半。
的时间和方式
妥善利用移动中的时间，是高mq经理人共通的特色。对于频繁转换工作地点的经理人来说，除去会议和必要休息时间，也许就是在交通工具上才有时间了，所以如果他们还希望用集中时间去处理较大事务，那么他们很可能发现自己一个月来什么都做不了。他们必须按照“化整为零”的工作宗旨去处理事务。同时学会把决策时间压缩到最低，接受到任务的时候，及时回复给相关的负责人，他需要一个冷静的大脑，学会授权和分配，不是事必躬亲，而是用20%的零碎时间，处理重要程度大于80%的事情，这就是最新的“20/80法则”。
而在飞机上，尽量别想用计算机，那里不会有足够空间的。飞机上比较适合读东西、做笔记。摆一个档案夹在公文包里是好习惯，在这个档案夹里放置需要花时间思考的重要资料，这样在飞行途中可以随时拿取档案夹里的文件相当方便。另外，如何在上飞机前就安排好飞机上要用的东西对于高mq经理人也是不能忽略的细节，不要浪费时间在拥挤的座位上东翻西找。
频繁移动让工作人和他们的配偶和小孩聚少离多，维护家庭关系是另一个难题。所以要习惯用手机及时报平安，并且在每天晚上调配出1530分钟用来和家庭交流，这可能更需要一个观念的转变和习惯的养成。
无论在跨国大公司就职，还是在正在走出去的中国企业，你会愈发发现：iq是工作的基础，eq是工作的加料，cq(culture quotient文化情商)是工作的润滑剂，而mq呢？是锦上添的那一大朵花。
职业经理人的工作总结和自我介绍【第五篇】
所谓职业经理人，就是专门从事企业的管理，以经理为职业的人。下面是网友分享的职业经理人的必备能力，一起来看一下吧。
职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。
因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。
优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因而，高效的'时间管理是职业经理人必备的能力。
关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。
假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。
企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。
企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。
关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。
在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那70%的能力。
实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。
有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常重要的。
现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。
职业经理人的工作总结和自我介绍【第六篇】
一位40岁职业经理人曾这样描述自己的心境：“吹响人生总攻的冲锋号，跨入人生的成熟期：最佳的时光、最丰富的经历，少了年轻人的浮躁与轻狂，多了一份稳重与责任。
如果把人生比作一场足球赛的话，那么40岁就开始踢下半场了。上半场踢得如何已经是过去时，关键是在下半场球怎么踢。不管什么技战术，但都会有一个共同的心理特征，那就是放弃了20岁时的狂想，摈弃了30岁时的狂妄，沉淀在心底的是认真盘点自己的职业人生。盘点什么？盘点的是自己的知识、智慧、技能、经验、阅历、资源、健康，并根据时局的变化，慎重选择一件认为值得下半辈子干的事情。
40岁的职业经理人有许多优势：成熟稳重，经验丰富、阅历多彩、能力冠群、智慧练达、知识结构趋于完善、社会资源基本掌控、身心健康正值人生最佳，心态也稳定到想干一件切实可行的具体事。
这又是为什么？
一是阶段使命的尴尬。40岁的你，也许已不想轻易跳槽了，只想好好选择一间公司、一个岗位，踏踏实实地做出个模样来。然而事情的结果往往相反，你越是不想跳，偏偏这时候越逼得你不得不跳，而且跳得很快——老板此时客气地请你走人，使你不得不走。
为什么？因为，企业发展是有阶段性的；而由于经历所致，每个职业经理人也不可能是全能，所以企业使用职业经理人也是有阶段性的。一旦用完，作为企业就只能是把你解聘，招聘更适合企业新阶段的新职业经理人。
二是招聘的尴尬。因为你成熟稳重，能力强，人脉广泛，身体健康，心态稳定，想干成一件事情，适合担当大任，老板也想用你，但谁来面试倒成了大问题。老板第一个面试？那后面的人就只能跟在后面揣测老板的结论。老板最后一个面试？也许你早就被刷掉了，根本就见不到伯乐老板。因为你40岁，对他人是威胁最大的年龄。尽管也许你十分谦虚亲和，但在他人看来这也许更可怕。
三是成熟的尴尬。成熟是你的优势，同时也是你的劣势。成熟是什么意思？就像西瓜熟了，虽然香甜，但不能再长大了。所以，职场中40岁的人正是输出经验和智慧的时候，能干多大事差不多定型了。如果你是伴随着企业成长过来的，如果你不能随之继续成长，你就有掉队的危险，就怪不得老板狠心。
四是经验的尴尬。经验也是一样。经验越丰富，往往越容易套经验行事。而现实中经验主义害死人，现实往往是超越经验的。所以有经验而没有智慧的人往往办错事。
五是阅历的尴尬。阅历多彩对自己的职业生涯来说，是优势，但在企业和他人看来就不一定是优势了。事情换了一个角度就会出现偏差，相互之间做到一致性很难的原因就是看问题的角度不同。
六是资源的尴尬。你资源广泛，是优势，但这个优势要转化企业的生产力，需要过程，要有成本，需要很多附加条件，需要环境的配套。否则，这些资源的优势往往发挥不出来。而且一旦企业转型时，你的资源对企业来讲就可能不是优势了。
职业经理人的工作总结和自我介绍【第七篇】
作为一名优秀的职业经理人，他必须要有管理艺术、领导水平和组织才能，对处理各种疑难问题的穿透力要很强，辐射范围要广。特别是能透过事物的现象看到本质，能准确地抓住问题的要害，善于从错综复杂的事物中理出头序，对上对下都要有很强的穿透力及辐射力。做管理工作，主要是与人打交道，人是有思想意识的，也是最难管、最头痛的，通人性、讲道理，尊重人、关心人、理解人和信任人，看到人才的价值，重视人才的作用，挖掘人才的潜能尤为重要。
最近某时尚杂志和一些网站共同举办了“中国十大帅哥总裁”的评选。这样的评选，听上去感觉很无聊，男人尤其是在事业上有所成就的男人，经常会听到别人说“其实男人不太需要外表。”但是像我们这样没有外表的男人，其实对外表非常看重。我也加入了这个所谓的海选和评选，最后的结果让我无比感慨。为什么呢?因为在过去的40多年人生生涯中，只有一位女性一直在鼓励着我，就是我的母亲。她经常对我说：“唐骏，其实你长得没那么难看，从某一个角度来看还是蛮有味道的。”因此，每到母亲节的时候我总会给母亲打电话，说：“谢谢你长期以来对我外表的支持和厚爱!”
经过海选和评选我竟然有幸被评上了“中国十大帅哥总裁”。对于我来说，这样的结果让我无比地感慨和感恩：“我要感谢周围所有的人，所有的事，所有的一切。”我想了很多获奖感言，甚至说要感谢党中央，感谢全国人民给我这样一个荣誉。后来，媒体的总编对我说：“唐骏啊，我知道你很激动，但是我还是希望你能低调一点。”
我很不解地问：“为什么?”
其实我拿过很多的十大奖章，例如“十大ceo”、“十大管理奖”、“十大经济人物”、“十大iq”等等，我觉得在过去几十个“十大”奖章里面没有哪一个“十大”的含金量比“十大帅哥总裁”的含金量高。
总编说：“希望你低调一点是因为我们做了一个调查，投票给你的人中，78%是中老年妇女。所以，可能在某些群体看来你的外表并不是很出众。”
这时我才明白总编的意图，当然对我来说我只是关心投票的数量，不会去看票数的分布情况，因为我认同的一点就是既然有人选了我，我就把它当做人生当中最重要的一种荣誉来看待。
最近，很多人或是媒体朋友在问我同样的一个话题，这个问题是：“唐骏，你为什么不创业?你拥有了资本、创意、技术、资源、管理，你拥有了所有创业的必备条件，而你却没有去创业，选择了走职业经理人之路。是什么驱使你走这样一条路呢?”
对我来说，创业也好，做职业经理人也罢，都是一份事业。但是，对我来说更重要的一点是，在当今中国这个大环境当中，很多人对中国的职业经理人也会有同样的疑惑，人们看不到适合中国的职业经理人成长的一片好的土壤，但是大家都知道几乎每一家世界500强的企业都是由职业经理人在掌控着。中国的企业要做强、做大，没有职业经理人是不现实的。如果没有职业经理人，企业可能要花3倍、5倍甚至10倍的时间才能走到所谓的世界500强的行列。
一个企业的管理过程分成两个阶段。
第一个阶段是从0到1的阶段，也就是通常所说的创业阶段。在这个阶段，没有任何的规则可言。创业没有一个可以遵循的条条框框，是摸着石头过河。在改革开放的30年里，中国涌现出了很多成功的创业人士，但是每一个成功的创业者背后的故事都不一样。他们之所以成功，是因为抓住了当时的机遇，因为胆子大，因为有了一些资源，因为敢游走在灰色地带。如果把过去成功的100位创业人士总结起来，我们会发现他们的成功几乎没有共性，一种没有共性的成功就是我们所说的“摸着石头过河”，他是刚好碰巧了在偶然的情况下获得了成功。
企业发展的第二个阶段是从1到100的阶段。当企业创业成功以后，接下来就是怎样把它做强、做大。世界500强的优秀企业从1走到100是有一种规范、一种模式、一种经验来遵循的，是有共性存在的。但当今中国的很多企业实现从0到1之后还是在做同样的一件事，他们是用从0做到1的方式在做1到100的阶段。企业一直按照过去摸着石头过河的方式，要想从1走到100，其要花费的时间和精力可想而知。
管理是什么?管理是一门学问，管理是一门科学。在学问和科学面前我们不需要去创新，不需要去找到一种中国式的管理模式,因为我们已经看到了别人怎样从1走到100的成功路径。但是我们的企业家带领企业从0走到1的时候，他便认为找到了所谓的.成功模式，从而想把这样的模式不断复制到企业从1到100的发展路径上，从1到2，从2到3，从3到4??我们看到的是企业家怎样带领一个企业费力地从1走到20、走到50、走到100的过程。如果你把企业成长路径画成一个简单的直线，在不要偏离直线太远的情况下企业的管理模式和经营模式很容易牵引企业走向正规，把企业真正做大、做强。
了解到企业发展阶段和中国企业的成长方式，这就是为什么我想做职业经理人，因为我知道做职业经理人不只是在为了自己，更多是为了中国的企业，为了将来出现的更多的职业经理人。我想成为一名职业经理人的标杆，想通过努力把职业经理人做到极致。很多中国的企业老板，包括很多的职业经理人都对职业经理人的成功之路有质疑。
很多企业家抱怨说“我也曾经聘用过职业经理人，但是他并没有给我带来太多的价值，反而造成我的损失。他们在我这里做了一、两年就离开了，更有甚者离开以后另外开一家公司，和我进行直接竞争。”
而职业经理人说：“我到了企业以后得不到尊重，得不到和自己的付出相当的回报。在这种情况下我有实力还不如自己开一家公司，这样我可以得到更多经济上的回报。”
双方各持一辞，貌似各有道理。其实，这是因为中国的商界环境缺乏使职业经理人成熟的土壤。如果中国的企业不引进先进的科学管理体系，企业的发展会遇到很多困难。通过努力来改变现代中国企业的现状，这是作为一名职业经理人或者每一名企业的拥有者需要思考的问题。
一个职业经理人、一个好的管理者怎样才能给一个企业带来真正的价值呢?什么样的价值可以让企业真正做大、做强呢?当今企业面临的一个重大的问题就是管理问题。
现在社会越来越强调“人才最终将成为公司的核心竞争力”，在一种员工牢骚满腹的环境中，公司的核心竞争力也就无从谈起。虽然公司现在已经取得了一点点的成功，或者已经做得很成功了，但是80%的员工不认同这个企业，不认同公司的未来，这样的一个公司的总裁、董事长会怎样来处理这个问题呢?这就是摆在众多企业家或职业经理人面前的关乎企业发展命运的企业管理问题。现在的很多中国企业都有这样的情况，有时候员工留在公司是因为他没有太多的可选择之处，但是企业家应该知道企业是和企业在进行赛跑，当别的企业比我们做得稍微好一点，你会发现你公司的所有人才都涌向这个企业。那时，真正的企业管理问题就会全面爆发。
常觉得自己是一个强势群体，员工只是在给你打工，很多人永远以“打工”的身份概念来看待员工。在中国，“打工”这个词相对来说有点贬义的成分在里面，首先是会让人觉得社会地位低下;第二是没有任何回报。很多人也把我称为“打工皇帝”，其实用什么来形容我并不是很重要，因为我想通过我的努力改变中国打工族的整体形象。我希望通过我的努力，让中国几亿的打工族意识到打工照样可以有社会地位，照样可以有影响力，照样可以提升自己的价值，我们完全可以通过打工的这种方式造就未来成功的一种模式。企业家和管理者千万不要认为员工在企业中是弱势群体，未来社会的竞争一定是人才的竞争，如果员工是人才，他一定是强势群体。
很多企业在做企业管理的时候都会提到企业文化建设，每一家企业都会有自己的企业文化。但是真正的企业文化不是光有“创新、客户至上、诚信、以人为本”等类似的口号就可以的。中国所有的企业文化都是一样的，顶多再加上党中央发一个某文件提出其他的口号，这些都不是公司的企业文化，企业管理的最高境界是通过企业文化来做管理。
前文讲到企业管理分成两个阶段，管理同样有两种形式，一个是用制度进行管理，另一个是用文化进行管理。国外的优秀企业都有严格的制度，但是在管理企业的时候他们发现一个问题，那就是制度的管理是有瓶颈的。企业管理的最高阶段就是把人的潜能激发出来，但是有制度在上，你会发现员工很难突破制度的规范约束而有所创新。因此，企业需要一种文化的形式来影响激励员工，西方企业便引出了“企业文化”这个概念。
中国企业学西方的管理制度时没有学到精髓，但是在企业文化管理方面倒是学得有模有样。每到一家中国企业都会看到企业贴满了宣传企业文化的标语，好像贴了企业文化的标语就代表公司有了企业文化。如果是这样的话，企业家也就是真的把现在的员工当做一种思维简单的员工在管理，犯了形而上学的毛病。现在的员工不像我们那个年代，党中央说什么所有人就听什么，现在的员工有了更多自由的想法和发挥的空间，社会思想文化也更为多元。在我们那个年代，看到一个戴眼镜的人就说：“哇，这个人很有文化!”现在如果碰到一个戴眼镜的人最多说明这个人用眼不当，造成了近视眼。所以，现在的年轻人和我们那个时代的人的价值观完全不一样，企业也就不能用上世纪五六十年代国家统一管理人员的方式，用一种口号、标语的形式把员工套住、套牢。
什么才是真正的企业文化?为什么要做企业文化?真正的企业文化只想达到一个目的，就是让员工热爱企业，这就是企业文化的根本核心。一个好的企业文化会让员工对企业和工作有很高的满意度，让员工喜欢这样的企业。所以，一个企业在做管理过程当中一定要意识到到底要达到怎样的一种目的。如果仅仅是为了赶时髦或者是为了证明公司是一家有文化的公司来做企业文化，或者为了让员工觉得公司不再是一个二流、三流的公司而贴出一系列的所谓企业文化的规章制度和标语，这些都不应该是企业真正想要的结果。因此，企业要引进一些懂管理、有经验的职业经理人来帮助企业完善管理模式，只有通过这样有经验、有管理的人来帮助企业，才能提升公司本身的管理能力，改善企业的管理架构。
维持在高位，商业模式没有受到任何影响，盛大当初的管理团队和现在的管理团队还是一样。
甚至有记者问我说：“唐骏，你离开盛大结果是这样，你不觉得难过吗?”因为在很多人的心目中，唐骏的离开应该给盛大带来一种震荡才是合理的。我回答他说：“这恰恰是我的成功所在，如果我的离开又把盛大拉回到了4年前的盛大，或者给盛大的管理和运营带来巨大的震荡，你不觉得我在盛大什么事也没有做成功吗?”
我希望自己能把盛大带上一程，从1到100的发展过程当中，今天的盛大已经走到了10，未来盛大可以凭借它自身的一种模式从10再走到20、50甚至走到100，这就是我给盛大带来的最大价值。如果我把盛大公司从1带到了3，我的离开却导致盛大从3回到了1，这就等于我什么也没有做，这不是我的成功，而是我的失败。职业经理人真正的成功是让一家企业变成一家成熟的企业，这才是我们真正的价值所在。最后的管理是通过制度架构的管理，而不是通过一个人的管理。如果因为有了这个人企业才发展，缺乏了这样的人这个企业就没有了发展前途，这不是我们所希望看到的情况。
其实我也想跟大家一起分享过去4年我在盛大公司中找到的一些民营企业生存、发展、发挥作用的潜规则。如果我们真的掌握了这样的潜规则，我相信对未来的中国企业，特别是能够给中国很多的职业经理人带来一种触动，这样的触动可以真正提升企业的核心竞争力，更重要的一点是在很大程度上可以帮助职业经理人、帮助中国企业乃至于帮助中国整体的经济获得提升。
未来中国的经济一定是以民营经济为主，但是目前我国的民营经济运营模式很难获得长远发展。
我曾经参与过中国民营企业500强的一个论坛，在这个论坛当中我说：“今天我看到了很多中国的成功民营企业，在过去的30年当中你们通过努力、运气成功了，但是5年以后如果还会举办这样的论坛，我唐骏还作为主讲嘉宾跟大家见面，那个时候30%的人不会在这个现场，你们再也不是民营企业的500强，再过10年75%的人都不会在这个现场。为什么?因为我们的民营企业缺乏一整套成功的管理理念和管理模式，过去的成功一定不代表未来的成功，而且是完全不等同的。”
职业经理人的工作总结和自我介绍【第八篇】
导语：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。
职业经理人的定位，是以担任管理职务为职业的专业人才。从本职而言，职业经理人是以其专业管理能力，协助企业拥有者执行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖感与应有的回报。
职业经理人需要以下的职业化能力，称为kas。k指的是拥有充足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识、管理知识等。a指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等。s则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。
从思维能力看，作为经理人头脑清楚，这样才能做好事情。所以培养经理人的思维能力是最重要的事，也是最抽象、最难培养的。思维技能表现在三个方面，分别是：拟定计划、制定决策和解决问题。
管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法第1篇“始计篇”，说明所有的作战开始于计算与计划。品管大师戴明博士的管理循环pdca，也是从plan计划开始，因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，如年度营销策划、年度预算、质量改善计划等，还是短期的战略规划，如人员招聘计划、新产品上市计划、筹办公司运动会等，都需要应用到计划的能力。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，即有特定目标非例行性的项目管理计划，例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划。另外，要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础。工具方面要有目标树的应用、smart法则、优先顺序排列发法、心理图象法、甘特图、pert图等。
经理人的职责便是制定决策与领导执行，计划与执行的过程有许多的变量，必须慎重的进行决策。错误决策的后果是导致失败。正确的决策则是奠定成功的基础。例如战略上该进攻还是防守?人才要从内部培养还是外部聘任?产品要定多少价格?预算如何分配?该选择哪个媒体作广告?处处都需要决策，决策时有竞争者的变量，时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，道德上的压力、人情的'包袱，要制定正确的决策是重要的能力，英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明，只不过在竞争中比对手做出更多正确的决策”。决策的技能包含前提假设、推论能力，逻辑收集、整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、博弈竞局理论、面对压力的心里素质、如何避开心智模式与错误的系统思考等;工具上有矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演、加权指数、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。
拿破仑说“困难只是在印证一个伟人的程度”，这句话说明了解决问题是经理人重要的任务，也是考验一个人能力的最佳方式。没有一个企业是没有问题的，不论是质量不佳、产能不足、交期不准、人力不足、士气不振、还是财务困窘、设备老旧、工艺落后、市场占有率下滑……等，只要谁能解决这些问题，谁便能受到重用。前英国首相邱吉尔说“所谓成功便是肩负重大的重任，去面对更棘手的问题”。解决问题需要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案来。辅助工具有问题树、鱼骨图、帕雷多图、v型回路、kj法、脑力激励法、创意思维法等。
从绩效管理能力来看，经理人领取薪资与享受福利，回报给企业的是绩效。无法产生绩效的职业经理人，就像不能拍出清晰像片的照相机一般，期望很高，结果是绩效很差。所以职业经理人必须面对的现实是创造一流绩效，否则只有下岗。企业的竞争极为现实，每一分没有产出的投入都会降低竞争力，因此作为经理人如何协助企业提高绩效，是最为核心的技能，其中制定标标准、成果管制与绩效考核是三种关键技能。
无规矩不能成方圆，缺乏标准的企业运作起来特别费劲。企业中的事情，可以分为两大类：一种是周期性、经常性、例行性的，例如员工招聘、生产计划、质量检验等;另外一种是特殊性、非例行性的，例如新建厂房、电脑化等。职业经理人必须先把前一种任务，尽量标准化，以利于组织正常运作;之后集中精力处理特殊性的任务。许多企业未能将例行性任务进行规范化、标准化，变化占用管理人员大量的心力，不仅部署无所适从，大小事情都要报告，而且效率不佳。制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目，工作分析，作业研究，评估与制定合理标准，形成书面材料，以及培训等，用到的工具有流程图、管制图、检查表、分类法、动作研究等。
组织为了呈现有效的结果，不仅要有良好的决策，也需要执行的能力，在此期间，如何有效的管制质量、成本、进度与服务水平，有赖于职业经理人的高度技能。管制太多，处处绊手绊脚，士气低落，效率不高;管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量不保，管制能力的考验主要有几方面：分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，促进部署自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理，工具方面需要运用qc七大手法、新qc七大手法、任务交叉法、看板管理等。
员工期待自己的努力得到应有的鼓励与报酬，组织中的士气也受到考核公正与否极大的影响，要让员工短期有好的表现，运用威胁与利诱都可以做的到，但如果要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核牵涉到企业文化——要奖励哪种类型的人?组织形态——生产事业?服务事业?创新型?成本型?以及组织的能力——管理成熟度、财务能力、股东支持度等，更要注意员工的需求满足层次，例如加薪初期很有效，但最后会失去兴奋度与激励性。绩效考核技能包含从战略的高度打出关键绩效指标，将绩效指标转换成为员工行为标准，制定绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧，绩效检讨与指导修正的能力，以及不同类型性格员工的激励策略，工具方面需要应用平衡考绩法、加权指数法、倾听技巧、观察法、咨询机巧等。
以上的三种技能是提高组织绩效的重要技能，也是确保组织成员持续进步的动力来源，更是组织将过去经验转换成未来竞争力的基础。
从组织能力来看，美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字“这里躺着一位善用比自己能力更强的人”，就一语道破职业经理人应有的组织技能。现代企业的组织日益复杂，成员来自四面八方，国际级的企业更面临多种族、多文化的高度差异化团队。面对这样的环境，如何使一群人快速组织起来，集中力量于共同的目标，和谐的相互信赖相互支持的工作，并能确保一致的工作方法或维持相同的工作目标。这时职业经理人的组织功能将成为决定性的因素，组织技能主要包含团队建设、领导能力与培育部属的能力。
团队不同于团体。团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，团队则要有三方面的要素才能称得上是团队：一是目标要集中，二是关系要和谐互动，三是工作方法要保持一致与适当弹性。
组织中经常需要运用团队技巧，如工地中要争夺鲁班奖的建筑工人，连锁店里提高业绩确保顾客满意的导购人员，力争上游的甲a足球队的全体人员等都是广泛应用团队技巧的典型团队型组织。团队建设的技能主要有建立共同的愿景与目标的能力、调和与应用成员差异的能力、制定共同规范、整合新进人员、从经验学习、引导团队找寻正面方向、促进健康的冲突等。具体工具有：深度会谈、探询与辩护、团队动力、ta活动，问卷调查以及内部行销等。
联合国一组织指出21世纪最缺乏的资源是领导人才，即那些能够不断自我超越、严以律己、顾全大局、能使大众信服且能产生正面结果的人才。
林子大了什么鸟都有，如何使组织中形形色色的人有效的一起工作?如何促使部属从表面服从到真心奉献?如何使士气低落的人重振士气?如何使成功的人不因志得意满而停滞不前?如何使粗心的人不致酿成大祸?如何使利益不同的人相互支持?这些都有赖于职业经理人的领导技能。领导技能主要是分辨部属的特性与现况、选择适当的领导风格、情绪的认知、控制与调节、激励能力、塑造共识、坚定的信念与意志力。工具有部属准备度分辨法、关系行为、指示行为、eq调节、压力缓解、新年重塑等。
中国人自古有留一手的习性。俗话说教了徒弟饿了师父，在过去由于经济的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方或武林秘笈绝对要好好隐藏才能显出独特性与差异性。但现今的组织已经不同与前，无法靠一个人的绝活独闯天下。企业要成功，便需要光纳人才。但是人才不是天生的，况且学校能教的有限，各个企业的差异性也很大，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力。所以在未来学家约翰.耐斯比的书中提到：“未来经理人将从监督者转变成教练与指导者”。现今的信息流通快速，您不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是您会丧失专业的领导能力，也就是说您不是他的师父，会缺乏一份尊敬与信服。台湾的宏基电脑为迎接竞争，在组织中便强力建立了这种不留一手的文化。评鉴经理人的能力，不单单是他的工作成效，对于部属能力是否提高，也成为主管重要的职责。培育部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果的能力。工具上则有各样的调查法、目标树、心理图象法、教学技法、教学器材、破冰技巧等。
团队建设、领导技能以及培育部属是极具挑战，也是令人感到极大痛苦或极为欣慰的工作。特别值得注意的是——如果职业经理人只是想表现自己，只把以上的技巧当作工具，而对部属与团队成员并不具有真诚的关怀，在不久的将来一定会尝到恶果。自古以来中国人的修身之道便是“诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”由内而外的，因此真诚的心意是运用组织技能成功的关键。
做人做事要有模有样，演员演什么要像什么，作为职业经理人也要有职业经理人的样子。这种专业人士的模样表现在专业风采上。当英特尔的总裁葛洛夫先生到中国来访时，联想的高级主管说道：“国际级的企业家就是不一样，不论是私下的言谈举止，或是出席记者会发言，都表现出专业人士泱泱的风范”。要赢得尊敬不仅需要成功富足，更要有专业风采，这样的能力呈现在主持会议、沟通表达与个人管理方面。
彼得.杜拉克说：“经理人不是在做事便是在开会。”虽然有点戏称的意味，但也说明了会议是组织中互相沟通信息、交换意见以及形成决策的重要活动，既然会议如此频繁，如何把会开好，便是一件重要的事。会议主要有三种类型。一种是沟通意见、交流信息的讨论型会议、例如产销协调会。一种是传达信息、发布信息的传达型会议，例如记者发布会。另外一种是产生共识以及激励为主的共识型会议，例如员工年度表扬大会。会议的类型不同、目的不同、对象不同、场地布置方式、主持方式也有不同。如何分辨会议的类型、会前的准备工作、议题的选定、参与会议人的确认、场地的布置、座位安排、以及主持人如何控制场地与时间、如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何做成结论、会后如何跟进、未尽事宜的协调等，都是职业经理人应有的技能。
人类文明的进展与沟通方式直接有关。孔子授徒三千，建立儒家思想;马可波罗到中国将中国文化传到欧洲;唐僧玄奘到天竺取经，引进了佛教。这是早期人类传递思想文化的方式。有了印刷术之后，大量印制的图书进一步扩大影响力与传播速度。近代电传、电话、广播、电视、传真，甚至是因特网的发明，让信息的交流到达全球化、即时性的地步。因此信息传播的质量与速度，决定了文明进步的程度。公司内部也是如此，擅长沟通的组织，进步速度较快，防范问题的能力也较高，文化的统一性较强。
沟通方式分为书面以及口语两种。书面方式例如营运计划书、备忘录、工作纪录、调查报告、往来公文、广告文案、电子邮件、产品说明书等，口语表达例如发表演说、主持会议、记者采访、培训员工、销售说明、采购协议、商业谈判等。从另一方面而言，可以说经理人的主要任务便是不断的沟通。所以培养清晰、精准有效的沟通表达能力，是每一位职业经理人的必备功夫。表达技能主要在于目的的确认、了解接受对象、清晰的逻辑、修辞能力、以及声调、肢体语言以及表情的搭配。
托尔斯泰说“人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己”。彼得.圣吉的《第五项修炼》，开头便是“自我超越”。孟子曰：“行有不顺，反而诸己”，也是谈到从反省自己来突破困境。作为职业经理人应更有这种修炼，愿意从自己出发，不断超越自我，突破自我，以身作则，成为部属的表率。在运动领域中职业选手也远比业余选手对自己的的要求更高，这不仅是为了赢得比赛，而是一种人生的态度。个人管理应从时间管理着手。彼得.杜拉克说：“除非把时间管理好，否则没有办法管好其它的事情”。事实也是如此，生命中所有的事情的完成，都要占用或长或短的时间，而时间恰好是最公平的事，每个人每一天只有24小时。因此人生成败、绩效好坏、公司兴衰都决定在每一位经理人的每一天上班时间中。当您做这件事时，便无法从事其它事情，所以如何有效运用时间，是个人管理的首要任务。其次是终身学习，彼得.杜拉克说：“未来的企业学习将取代经验，变成组织中最重要的事，……特别是系统化的学习”。
最近我参加一项国际研讨会，会中指出：经理人如果半年内没有学习新东西，便会面临被淘汰的危险。当然这种情况在中国还不至于如此严重，但这是趋势。另外一件重要的个人管理课题便是保持健康与活力。耐克公司对于公司高级主管做出的40种经理人应具备的特质，第一项便是健康。工作压力、生活紧张、饮食不正常、运动不足都会摧毁经理人宝贵的健康。而现代人的慢性病，都非一朝一夕形成的。而一旦有了这些毛病，几乎这辈子都会受制于它。
最后一项需要个人管理的便是eq,即所谓的情商：如何保持快乐的心情，如何维持高昂的斗志，如何自我激励，并且不受外在环境的干扰与影响等。职业经理人能做好个人管理，才能确保在漫长的人生旅途种，不论遇到何种情况，都能保持最佳状态。
主持会议、沟通表达以及个人管理事最能展现职业将利人内功的技能，也是赢得尊敬，让生活愉快的主要保证。尽早练成这种功夫，对于日后的发展，必定有极大的帮助。