业务员管理考核制度【精彩5篇】

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业务员考核制度【第一篇】

简单的绩效考核方式，便于执行，而且操作起来轻便快捷。使管理者一目了然。而复杂的方式仅有专业人员看懂不便于操作。考核的结论要对员工本人公开，使其掌握自己的长处和不足，以便更能发扬长处，改进不足，不但有利于员工的进步，而且对企业整个经营目标的实现也起到了推进作用。以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法、考核过程公开，才能确保考核结果公平、公正。。要靠制度说话，防止因人为因素而导致的偏见性和不一致性。考核制度一经确定，就要严格按制度执行，不能朝令夕改，使各项考核指标变成一指空文，缺乏公平公正性，很难让被考核者信服。

根据考评标准作出的考核成果要及时的落实，做到有奖有罚，有升有降，体现制度管人数据说话。不但要有精神激励，还要和工资、奖金等物质激励挂勾。这样才能使考核真正落到实处。不要把业绩考核当作单纯的一种考核应付了事，要让业绩考核起到对员工的指导和教育的作用。要把考核结果下发，让员工了解自己哪个方面不足，从哪个方面改进，员工进步了，企业也就发展了，这是相辅相成的。有的企业员工对业绩考核制度根本不知道具体考核哪方面，只知道有考核不知考核什么，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，何谈进步呢？因此，考核要有勾通和反馈，让员工找到努力的方向，企业的目标才能够实现。以实现可持续发展为目标，按照先规范、再完善的要求，循序渐进地推动企业业绩考核工作健康发展。企业应该给员工以正确的指导，帮助员工改进和提高自已的工作。从而达到企业和员工共同发展的目的。

业绩考核要客观的反映业绩的实际情况，靠数据说话，针对客观考核资料进行公正评价，避免由于个人偏见而带来误差。业绩考核的各项指标必须是可实现的目标，不切实际的目标形同虚设，没有任何意义。如对销售部门业务经理的考核，要结合以往的实际销售情况，制定切实可行的销售目标，如今年销售500万，明年要求销售两个亿，在没有其他任何特殊情况的条件下，那就是空谈。业绩考核不是一个部门的工作，需要各部门收集和传递客观真实的基础数据及原始材料作为依据，才能保证考核的准确性和真实性。

在对业务员考核方面，即要注重业务人员的信息资料的收集（过程）又要注重销售业绩报告（结果）。业务人员的信息资料的收集主要有业务人员的销售情况记录、客户的意见、工作态度和表现、销售费用的支出情况等。其中，最重要的来源是销售报告，这是考评业务人员的主要依据。结果考核就是考核业务员工作目标的完成情况，但结果考核又存在许多问题，不能一概而论，管理者应充分了解市场情况和业务人员在工作环境和市场潜力上的差异。这些不完全取决于业务员自己的努力程度。过程考核可以弥补结果考核的不足、即明确规定业务员必须履行的职责。如规定业务员怎样与客户勾通、联系发货、催收货款、填写销售日报表及如何提高市场销售份额、查点客户库存等，通过一系列细化的制度和程序保证销售目标的实现。企业既要考核结果，也要考核过程．二者在考核中各占多大比重则需根据企业具体的市场营销环境来确定。以全方位地评价业务员的业绩。制定公平、公正、合理有效的绩效考核标准是不容易的。需要管理者根据过去的经验，结合业务人员的行动来制定，并在实践中不断加以调整和完善。绩效标准应与销售额、利润额和销售目标一致。

业绩考核已被广泛应用于企业管理中，其作用日益突显，主要有以下几点：

1业绩考核的导向性作用。业绩考核的导向性是通过业绩指标来实现的，通过考核指标的科学设定，让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，并为实现管理者的目标而努力。我们不仅要关注业绩考核的最终结果，更要关注对业绩考核影响较大潜在因素的过程控制和指标预测准确度的管理，以进一步提升企业综合业绩。有了科学的考核体系，必定提升工作执行力度，力保实现业绩目标。

2业绩考核的激励性作用。业绩考核指标一经设立，所属单位就将受其引导和激励，围绕其开展工作。业绩考核中必须有奖罚规定，并认真贯彻执行做到奖优罚劣。这样才能调动员工的物质和精神需求，激励工作士气。业绩考核要层层分解落实到具体的责任主体，保证经营任务得到有效执行。企业要想进步就需要有好的经营者，把考核做为选拔提升干部的依据，这样才能调动起员工的积极性，高效的业绩管理，归根结底是把总体战略目标和责任清楚传递并逐级落实的过程。实现个人价值和企业目标的统一，从而确保实现业绩目标。

业务员考核制度【第二篇】

1.标志性规章：国家工业和信息部制定各种相关规章以保障中小制造企业的发展，打造“三有环境”，即有法可依、有资金支持、有发展方向可循，从而推动小制造企业逐步实现全面科学可持续发展。并在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和社会服务等方面提出了鼓励支持发展中小制造企业的具体措施。明确提出要扶持中小制造企业的发展，引导企业从创业时就选准产业方向，从而有利于发展现代制造业等先进业态。

针对当前经济危机的情况，工业和信息化部日前发出《关于做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展有关工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各级中小企业管理部门要做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展的有关工作。

2.标志性细节：中小制造企业具有高成长性。为推动这种高成长性，国内不少大的城市进行了很多有益尝试，并不断扩大成为全国中小制造企业发展的“试验田”。如2007年青岛市经贸委出台了专门的《青岛市民营制造企业教育培训大纲（试行）》。青岛在促进中小制造企业发展方面，坚持了高起点发展的原则，有效打造了中小制造企业发展的有利环境，在很多方面成为中小制造企业发展的“试验田”。

3.标志性成效：中小制造企业的高成长性，给经济以越来越丰富的回报，中小制造企业群被誉为“高回报地带”。此外中小制造企业还是对外贸易的重要力量。

2、中小制造企业市场营销存在问题

1.市场调查不充分，无法明确回答“谁是你的目标客户”。很多中小制造企业在刚起步时各项资源有限，无法像大企业那样投入巨大市场调研经费，对目标客户信息了解不充分。例如一家生产氟涂料公司，只负责高档氟碳金属漆生产，由于前期市场调查不充分，开始主要把业务定在型材市场，可是销量一直上不去。后来在开展市场调查后才得知型材市场需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主营业务方向调整为外墙和钢结构，取得明显突破。市场调查不充分造成市场细分欠缺，无法找到目标客户，这是目前中小制造企业普遍存在的问题。

2.对竞争对手了解不充分。中小制造企业普遍过分关注眼前竞争对手而忽视远期对手及破坏性技术。企业普遍缺乏搜集和分化竞争对手的能力，缺乏对自己产品的保护意识。例如某公司是一个专门生产墙用护角的企业，其墙护角技术获得国家专利，但其一车间主任后来出去单干，与公司竞争并取得了不错业绩，而公司却没有在意这一情况，认为自己有绝对优势；可对方后来却把公司无力经营的市场做的很好，给公司遭成很大损失。中小制造企业在不断维护自身创新制度情况下，应保护好自己，时刻留心竞争对手的变化。

3.市场营销团队管理不善，对业务员绩效考核模糊。如一些中小制造企业的销售部门一般和生产部门没有形成紧密联系，企业不能及时改进产品，营销与生产脱节。企业对营销团队支持不力，财力和物力上明显比其他部门少，这直接影响企业营销质量。虽然中小制造企业资源有限，但开发市场时必要的开支是应该的，不应因此而失去机会。但一些中小制造企业对市场调查缺乏认识，现金流又制约着其投入，只能在小范围做文章。对业务员的绩效考核没有科学标准，使其不关心企业营销。四、中小制造企业市场营销建议

1.市场调查是市场营销的前导。做好市场调查，要结合中小制造企业的特点。由于人力、财力和时间有限性，中小制造企业更应该重调查方案设计与信息分析，调查方案设计关系到整个实施的成败，信息分析直接决定成功的指标，相反就不能结合市场推广来做市场调查，对中小制造企业比较适宜的就是由业务员在推广市场时一并做市场调查，可以节省一部分资源，得到第一手的资料，同时与客户进行有效沟通。

2.组织竞争情报系统，对竞争对手保持时刻警惕。“战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击不能原谅。”弗勒德里克这句话强调了组织情报系统的重要性。中小制造企业不必设置情报部门，情报工作可以交给外部来做，而管理协调的工作由营销经理负责。竞争情报系统有分析员、数据库管理员和项目经理组成。中小制造企业组织情报系统应充分利用市场开发人员的作用，及时处理市场营销人员从市场带来的有价值信息并做出对竞争对手的有效反应，同时定期对信息汇总，从而加强对对手的了解，预测其动态，做到“知己知彼，百战不殆”。中小制造企业竞争情报系统要坚持长期性、持续性和可参考性，要信任员工，激励员工来为企业发展提供有价值信息。

3.建立绩效考核制度，绩效考核要做到明确、公正，选择适当的考核标准和考核方法。中小制造企业销售考核制度要制定相应的业绩标准和激励机制。业绩标准有利于对业务员进行适度加压从而保持企业营销人员的工作积极性，激励机制要从过去的注重个体激励向个体间竞争激励转变，要有利于业务员选拔，提高业务员素质。中小制造企业还要注重营销沟通，只有企业的各个部门特别是生产部门与销售部门之间有效的沟通与协调，市场方案才能做到事半功倍。

3、结束语

中小制造企业作为市场竞争中的主要参与者，对我国的经济发展起到很重要的作用。目前中小制造企业在经济危机的形势下，更应抓住机遇好好发展，对自身存在的营销问题进行针对性分析，做好市场调查和市场细分；注意营销的动态循环和公司资源充分利用，有的放矢，在营销中有计划性和针对性，不断推动中小制造企业向前发展。

参考文献：

[1]科特勒．《营销管理》[M]．北京：中国人民大学出版社，2001年7月。

[2]乔尔？埃文斯，巴里？伯曼．《市场营销教程》[M]．北京：华夏出版社，2001年1月。

[3]任天飞。《市场营销案例解析》[M].北京：国防科技大学出版社。2004年5月。

[4]曾忠禄。《情报制胜》[M].天津：企业管理出版社。2000年9月。

业务员管理考核制度范文【第三篇】

关键词：基层央行 要害岗位 人员管理

中图分类号： 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）09-178-02

加强对基层央行要害岗位人员的管理已成为各层级央行强化内部管理和杜绝经济案件发生，确保国家资金财产安全的重要途径，也经常成为各类审计的重点。从审计实践看，要害人员的管理情况往往直接反映出基层央行风险控制的基本状况和真实水平。由于制度执行、操作欠缺及人为管理等因素的影响，基层央行在要害岗位人员管理上仍存在或多或少的问题，应进一步予以完善，并以此来降低整体风险。

一、基层行要害岗位人员管理存在的主要问题

1.要害岗位人员行为考核程序简单，考核易流于形式。加强对要害岗位人员的行为监督，基层人行实行定期对要害岗位工作人员行为进行考核，对A级（主要是要害部门主管人员）岗位人员实行半年定期考核的方式，对B级要害岗位人员实行每年一度的行为考核方式。从审计结果看，存在一例将A级岗位人员按B级岗位人员考核的问题。从考核内容和考核程序来看，对要害岗位人员的考核存在考核内容简单、考核程序不规范问题，影响要害岗位人员的考核效果，易流于形式。一是考核内容设置过于笼统简单。现有的基层行要害岗位人员考核表主要以被考核对象的自我小结、民主评议结果、所在部门意见和考核工作小组意见组成，未对被考核对象在考核期内的思想动态、业务水平、工作表现及岗位安全操作等方面进行细化和量化考核，给人感觉考核只是填写登记表而已，考核浮于表面。二是民主评议范围小、作用不足。现行考核做法是要害岗位民主评议由本部门人员进行评议，未引进人事、纪检监察、内审等监督部门人员进行外部民主评议，内部人员之间相互评议，容易形成好人好做的现象，不利于民主评议作用的发挥。三是考核程序存在欠缺。现行要害岗位人员考核一般只是半年或一年进行一次，考核工作应更加慎重和全面，但从审计实践看，多数基层行未建立明确职责和组成人员的考核领导小组，即使有领导小组，在考核过程中也难言真正有效履行职责，多数只是履行负责人签章手续，难以发挥考核小组作用。

2.要害岗位强制休假制度难以落实到位。实行强制休假，

是基层人民银行对要害岗位进行监督和加强风险防范和案件防范的重要措施之一。但从近年审计来看，基层央行强制休假制度仍存在执行不到位的情况。主要表现在以下几个方面：一是强制休假人员范围偏小，达不到制度要求。从审计结果看，存在未达比例的问题。按强制休假制度要求，要害岗位人员A类岗年度强制休假比例应达到1/2以上，B类岗应达到1/3以上，但由于基层会计营业部门业务量大、人手少，且岗位相互制约性强的特点，造成有的基层营业部门一般年度只能做到强制休假1至2 人，有的甚至多年没有实行强制休假，难以达到强制休假制度规定的比例。二是强制休假业务检查流于形式。相关内控制度和强制休假制度对强制休假人员进行检查应包括的具体检查内容，由什么部门担任检查等方面均未明确规定，因此，基层行在执行强制休假时，一般均由业务部门主管进行检查本部门要害岗位人员业务办理情况，势必造成检查流于形式。三是普遍存在带薪休假代替强制休假情况。由于基层行各部门存在人少岗位多等情况的影响，基层行人员正常的带薪休假和加班补休都难以落实，若对部分岗位执行强制休假，势必增加人员顶班压力，因此基层行普遍存在将部分要害岗位带薪休假代替强制休假现象，不利于要害岗位强制休假制度的落实。

3.岗位轮换难度大，要害岗位长期未轮换现象比较普遍。根据《中国人民银行会计基本制度》第十五条规定：各级行应定期对会计人员进行岗位轮换。实行岗位轮换一方面有利于落实会计内部牵制和监督机制，另一方面使会计人员有更多机会全面了解和掌握人民银行的会计业务，提高会计人员业务素质，但制度本身未明确会计人员岗位轮换的具体年限规定，也未对会计主管、国库主管及重要资金岗位从事最长年限岗位强制轮换作出具体规定。虽然上级行在会计内控制度要求基层行会计要害岗位一般应2～3年进行岗位轮换，防范业务风险和案件，但由于多N原因造成目前基层行营业部门人员普遍年龄偏大、文化层次偏低、业务水平仍停留在日常核算，对新形势下营业部门的反洗钱、支付结算服务管理、国库服务管理和人民币流通管理等业务能胜任的人员不多。因此，基层行会计部门在要害岗位轮换上一般也只能对记账、复核等日常核算岗位进行部门内相互轮换，岗位轮换范围小，而对反洗钱、支付结算、国库综合及人民币管理等岗位往往多年固定，没有实行有效的岗位轮换，跨部门岗位轮换基本未进行。同时，由于对会计人员特别是会计主管和国库主管的任职除了必须具有会计从业资格外，还必须具备相应会计专业技术资格或从事会计工作年限规定，加大了会计主管、国库主管的岗位轮换难度，促成会计主管、营业部门主任或国库主管等岗位长期处于未轮换状态，岗位长期未轮换现象比较普遍，不利于会计要害岗位人员管理制度的落实。

4.要害岗位“八小时之外”监督机制不健全。当前基层人民银行把防控风险的重点放在内控风险点的排查和工作环节监督上，对要害岗位人员“八小时之外”的监督管理也重点放在年度的日常形式考核上，现行的各项监督制度对要害岗位人员“八小时之外”的监督较少，未形成体系，也缺乏针对性。一是对要害岗位人员“八小时”之外的监督仅停留在客观印象上，没有起到实质监督。目前基层人民银行对要害岗位人员的政治思想行为、遵纪行为、守规行为、交往行为及消费行为等方面的考核，普遍以被考核人的自我小结和自我评价为依据，综合日常客观印象进行考核，未将被考核人“八小时”之外的相关行为通过外部机构和外部信息的走访、了解进行综合考核，难以起到实质性的“八小时”之外的行为监督。二是未建设要害岗位“八小时”之外行为风险排查记录，作为考核的主要参考依据。

5.要害岗位人员责任追究和奖励制度不健全。从现行基层人行对要害岗位人员考核情况看，基层行基本以要害岗位工作人员行为考核作为主要方面来抓，普遍未建立要害岗位人员相应的责任追究和奖励制度，不利于基层行对要害岗位人员的管理。主要表现有：一是要害岗位人员违反岗位风险防范制度的，未明确相应的经济处罚和纪律处理的相关规定，导致发生要害岗位人员由于业务差错发生的一般性违反制度的行为，无法得到相应的制度规定处理。二是未将要害岗位人员违反风险防范制度的情形与年度评先、评优、专业技术评聘及绩效工资挂钩。三是未对年度岗位风险防范工作好的要害岗位人员进行明确的奖励。

6.基层行要害岗位人员界定不清，存在盲区。按相关要害岗位管理文件规定，人民银行要害岗位主要包括：管库守库、押运人员，会计国库核算、清算人员，重要凭证、密押、印章保管及使用人员，财务核算人员、出纳人员，信贷资金管理人员，科技信息管理和使用人员等。一是未将相关岗位人员纳入其中管理、考核，尤其是行政公章保管人员和保密人员，这反映出要害人员的管理存在盲区。二是大多数基层支行已撤销了发行库，因此相应的原来保卫人员和货币金银部门人员按规定已不属于管库守库和押运人员，也就不必归入要害岗位人员进行管理。但目前相当部分无库支行仍将保卫人员和人民币管理人员作为要害岗位人员进行管理，无形中增加管理人员，加大管理难度。三是近年来相当部分基层行由于人员紧缺，聘用或招聘社会人员作为国库核算人员使用，特别是基层行自行聘用人员不属于合同制人员，从事国库前台核算要害岗位工作存在一定的风险隐患。从以上问题可以看出，根本上的原因主要有两点，一方面是基层行人员岗位紧张、人员素质不高的客观原因所致，另一方面则是主观上对风险的认识、管理能力有待加强，管理上存在重绩效轻内控的倾向。

二、完善要害岗位人员管理的几点建议

1.规范要害岗位人员考核内容和考核程序。针对要害岗位人员行为考核内容简单，程序不规范问题，应从以下几方面完善要害岗位人员行为考核工作：一是细化和量化考核内容。为改变要害岗位人员行为考核对象自我小结随意简单问题，应从思想动态、业务水平、工作表现及岗位安全操作等五方面开展要害岗位人员行为考核工作，并对考核项目进行评分量化考核，同时增加部门主管、分管领导、纪检、内审部门日常检查考核项目，强化内部检查和外部监督的作用。二是增加民主评议范围。将民主评议分为两大部分，要害岗位人员部门评议占50%比重，人事、纪检监察和内审外部评议占50%比重。或直接在全行范围进行民主评议，发挥群众对要害岗位评议监督的作用和效力。三是规范考核小组考评机制。基层行应按要害岗位人员行为考核需要，建立考核工作小组，小组成员由行领导、纪检、工会、内审、人事等部门人员组成，按年度或半年对需考核人员以会议形式进行考核，充分发挥考核小组作用，规范考核程序。

2.落实要害岗位人员强制休假制度。基层行应按要害岗位人员强制休假管理要求，把要害岗位人员强制休假制度落到实处。一是制定要害岗位强制休假计划。为确保要害岗位强制休假制度的执行，人事部门在年初应根据行内要害岗位人员数量和岗位类别，制定保密的要害岗位人员强制休假工作计划，报主要领导审核后按计划执行。二是强化强制休假检查项目。人事部门应根据各要害岗位工作情况，制定不同岗位强制休假交接检查登记表，明确应检查的内容，特别是内外账务核对（如国库要害岗位核对财政、税务、海关等账务情况）、重要空白凭证管理使用、重要印章保管使用、专项资金情况等方面进行重点检查，防止检查流于形式，提升强制休假的预防、监督作用。三是统筹安排休假时间，有效杜绝风险隐患。在要害岗位强制休假时应注重时间安排上的随机性，交接操作上的规范性，运作手段上的强制性，使强制休假的作用得到充分发挥。

3.健全岗位轮换制度，不断增强岗位轮换效果。一是进一步健全要害岗位轮换制度，对岗位轮换的目的、范围、形式、时限、程序、纪律等作出明确的要求和规定，对要害部门主管财务资金的主管或部门负责人规定从事岗位的最长年限，达到最长年限的必须实行强制岗位轮换，以严肃岗位轮换制度的纪律性。二是合理调配人员，为要害岗位轮换提供基础。县支行在新增人员时优先安排到基层营业部门，通过高学历员工的输入，改变基层行营业部门工作人员的知识结构，为岗位轮换制度实施提供支持。三是实行跨部门兼岗，为要害岗位轮换提供人才保证。针对基层行岗多人少问题，应在不违反制度规定、各岗位日常工作不冲突的情况下，对取得会计从业资格的其他部门人员实行跨股室兼岗，保证国库会计部门要害岗位人员能够按制度执行岗位轮换。四是加强学习培训，合理确定轮岗范围和周期。有计划有步骤地对会计部门和其他人员开展要害岗位业务学习培训，为要害岗位轮换打好基础，同时应合理安排好要害岗位轮换的范围和周期，充分发挥要害岗位轮换效果。五是做好特殊要害岗位人才储备。对业务部门会计财务主管、国库主管由于专业性强、任职资格条件限制较多等因素，基层行应加大此方面人才的培养和储备力度，为相关重要特殊岗位的轮换作好人员准备，进一步完善要害岗位管理和风险防范工作。

4.建立要害岗位“八小时之外”监督机制。一是建立要害岗位外部排查机制。纪检部门和人事部门应按年度对要害岗位人员的外部情况进行走访、摸排，重点排查要害岗位人员在公安部门的“黄、赌、毒”违法违纪情况，在检察、法院等部门是否有民间借贷及其他民事诉讼情况，并将排查情况建立台账管理，并做为要害岗位人T年度考核的重要依据，发现问题及时处理和调整。二是将要害岗位人员“八小时之外”的行为纳入行为考核内容，具体由纪检监察部门和人事部门共同负责，发现不良现象和思想苗头及时进行干预和预警，发现有问题的人员及时进行岗位调整，提高风险预防能力。三是建立和落实要害岗位人员上岗审查制度。由人事和纪检监察部门对新上岗要害岗位人员实行思想动态和生活作风方面的审查制度，防范于未然。四是建立要害岗位人员谈话制度。基层行应定期或不定期组织行领导、纪检部门人员与要害岗位人员进行多层次、多形式的思想交流，关注和掌握要害岗位人员思想动态，积极帮助解决要害岗位人员遇到的实际困难。

5.建立要害岗位人员责任追究和奖励机制。一是根据要害岗位人员工作和管理实际，出台要害岗位人员工作量化考评办法，对要害岗位人员的工作表现和业绩进行考核，并明确具体的奖罚措施。二是对要害岗位人员的日常工作表现和业绩情况与年度考核、评先评优及职称评聘挂钩，提高要害岗位人员履职的责任心。三是每年度评选1至2名要害岗位风险防范标兵，参与行内的年度表彰奖励。

6.规范完善基层行要害岗位界定标准。一是县级支行对要害岗位界定实行有库行和无库行两项标准，有库行的管库守库和押运人员必须纳入要害岗位进行管理考核，无库行在岗的保卫人员和货币金银部门人员由于职能的变化，其岗位职责和履职内容与要害岗位的界定标准已不相符，应调整出要害岗位管理和考核范围，不必要岗位纳入要害岗位管理。二是增加部分岗位作为要害岗位进行管理。近年来随着基层行承担征信信息查询工作的开展，业务量不断加大，征信查询岗位的客户资料信息管理已成为基层行的重要安全隐患，因此有必要将其纳入要害岗位进行管理考核。三是由各基层行通过内部岗位优化、消化清退自行聘用人员在业务部门要害岗位，切实解决要害岗位人员管理中存在的风险隐患。

参考文献：

[1] 张黄旭，兰秋颖，谢尔曼。互联网金融发展解析及竞争推演[J].工作论坛，2014（12）

业务员管理考核制度范文【第四篇】

关键词： 中小金融机构 会计管理 会计基础

一、会计管理

1.三转变：以培养综合型、多面手的内勤主管为抓手，努力提升会计主管的综合素质，一是思路要转变。“多学”――向优秀的会计主管学习，向规章制度学习；“多问”――对于一知半解或不了解的业务知识，多向其他会计主管或会计部门咨询，纠正平常不规范的做法；“多思考”――对会计业务的规范、会计技能的提高要多思考，多提出新颖见解，为会计工作水平的提升出谋献策。二是管理要转变。“自我要求”――会计主管要严于律己，从自身做起，做好其他柜员行为标准的标杆，以强有力的执行力提高会计工作的规范性；“他人管理”――会计主管要加强对柜员的管理，加强质量体系文件的学习，严格按照流程操作业务，提高柜员合规性意识，抓好本单位员工的团结，以和谐融洽的工作氛围提升柜面服务水平。三是作风要转变。会计主管要善于思考、善于总结，对会计工作中好的做法要多发扬、多传输，杜绝保守、不思进取的思想，对以前年度会计工作回头看，进行自我批评和自我打分，主动开展岗位述职活动，创造性地开展工作。

2.四创新：一是创新会计辅导模式。明确专职和兼职会计辅导员，实行划区分片辅导，坚持“各司其职、绩效挂钩”的考核原则，按月、按季、按年兑现挂钩绩效，根据“业务计划与辅导成效”的对比结果，实行综合考核、专项考核和日常考核制度，通过“三级倒抓”机制求成效，即财务会计部负责抓好会计辅导员，会计辅导员负责抓好会计主管，会计主管主抓好柜员；二是创新等级员工考核。对会计主管、综合柜员分设六个等级，综合柜员通过“5项指标”考核等级水平，即上岗证、考试成绩、工作业绩、柜面服务与客户投诉、违规积分考核。会计主管通过“4项指标”考核等级水平，即上岗证、考试成绩、尽职考核（业务量、事后监督考核、审计稽核考核、违规积分考核）、违规查处。通过综合测评，按季评定工资系数，作为兑现薪酬的依据；三是创新服务效能考评。通过现场检查和非现场检查两项措施，即限时服务测试和调阅监控视频，按照限时服务标准，突击检测柜面业务经办速度，对业务不合格的员工，采用简报方式通报全辖，三次业务测试不合格的，一律实行见习岗工资，限期达标上岗。通过调阅视频监控，检查柜面人员是否统一着装、挂牌上岗，服务态度是否端正，引导柜员树立用心服务的理念，学会换位思考，提升柜面服务质量；四是创新岗位履职考评。通过开发会计规范化标准平台，细分会计主管每日工作任务，通过对业务报文数据的抓取分析，对重点业务进行实时再审核、再登记、再监督，从而进一步强化内部管理，量化、规范并监督会计主管岗位履职情况，从而达到防范风险、规范管理的目的。

3.五规范：一是会计规章制度规范化。对会计业务的各个环节制定合理严密的制度规定和实施细则，规范每个会计人员的行为，确保会计核算质量；二是会计监督检查规范化。认真履行会计监督职责，强化会计专项检查、飞行检查频率，做到有检查、有整改、有通报、有奖惩；三是会计职业道德规范化。把会计职业道德规范作为一项重要业务来抓，提高会计人员整体业务素质，使每个会计人员都具备良好的职业道德和全面的、综合的、精湛的职业技能；四是会计信息分析规范化。在做好日常会计核算工作的基础上，运用会计信息、数据资料，分析财务运营状况，提出建设性意见，为领导决策提供明确、可靠的依据；五是会计人才队伍规范化。积极推行上岗考试制度，根据会计人员岗位制定工作质量考核奖惩制度，加强业务培训，培养一批在会计管理工作中既能从事会计业务，又能开展管理工作的“复合型”人才，不断推动会计工作发展。

二、会计考核

1.制度考核：考核会计主管执行制度情况，严格按照总行出台的各项会计规章制度予以考核，对违反制度规定的会计主管，不仅要予以经济处罚，还要通报全辖以示警惕。对屡查屡犯的人员，加大处罚力度，第一次按处罚规定及员工行为规范标准进行处罚；同一问题在同一单位第二次违反的双倍处罚；第三次同一问题在同一单位再出现的在第二次处罚基础上翻倍处罚；第四次再发现对责任人实行下岗一个月处理。

2.千分制考核：考核会计主管所在支行（部）的履职尽责情况，采取工资和奖金分开考核方式。一是工资考核，会计主管每月拿出固定工资参与挂钩考核，财务会计部从会计基础工作和会计核算质量、会计主管在支行参与经营决策中的职能作用和尽职情况、劳动纪律、优质服务、环境卫生、业务量等七个方面进行考核得分，将会计主管的贡献与报酬相结合，实行多劳多得的分配模式；二是奖金考核，包括综合奖和效益奖，月度考核得分列入年终奖金考核范围，存款奖金考核，要与会计核算质量、业务量结合，两项各占一部分权重，不与基层支行产生利益冲突。

三、会计活动

业务员考核制度【第五篇】

追逐销量，是企业的通病

对大多数的中小型企业来说，销售是第一位的，企业若是连续几个月总体业绩为零或销量下滑，作为企业的营销管理者或业务员来说，此时摆在他面前有四条路可走：第一，迅速进行市场调整，找出新的营销策略，争取扭转营销困境。第二，请教名师指点迷津，寻找营销突破口。第三，迫于公司及市场的压力，写一份离职申请，准备走人。第四，就是企业实行斩帅换将措施，重新招聘营销管理人才。

俗话说：“兵无常法，水无常形。”对营销来说也没有定式。不同时期，不同区域，不同企业文化等都与销量有着直接或间接的关系。简单地说，从公司营销组合的4Ps（产品、促销、地点、价格）到4Cs（顾客、价值、便利、沟通）及企业的S（优势）、W（劣势）、O（机会）、T（威胁）分析，我们知道销量的提升来自方方面面，如果企业只是片面追求销量，而不进行资源的有机整合、战略及危机的管理，最终将会造成了不情愿的“买单”。

急功近利，导致人才流失

短期看销量，重结果而不看过程，这是目前大多数企业考核中存在的严重问题，就是把销量（业绩）作为考评员工称职与否、合格与否的唯一尺度。其实这种传统的考核方法是不科学的，它带有一定的主观性和非理性，更会挫伤一部分业务员的积极性，同时也会导致优秀的业务员流失。这里，有厦门某建筑装饰材料有限公司的一个案例。

赵明是这家公司的副总经理，主要负责公司的营销及企划工作。2000年初，公司准备开发国外市场，准备把品牌打出国门。为了配合公司，人力资源部门派人去厦门市人才市场招聘外贸业务人员。该批业务人员进公司后，了解了公司的企业文化和规章制度，并进行了相关技能培训。

经过一段学习、培训，公司让他们分别写出自己的学习心得及如何针对公司产品去开拓国外市场的营销计划书。很快三个月快过去了，他们依然拿不出营销计划书，更谈不上销量。第三个月末，老板沉不住气了。晚上赵总刚准备睡觉，老板电话通知，要求明天解聘3个业务员，理由是“一个季度没有一点业绩，一个月每人1500元工资打水漂了……”其实，大家早有观察，老板看到的是眼前，是急功近利。但凭着多年的管理经验，赵总认为他们不久就会给公司带来订单。赵总第二天上班准备为几名业务员 “担保”，可刚进入办公室，业务员小马向他递交了辞职书，不用说，小马已观察出老板要向她“开刀”，这位性格倔强的东北女孩，“知趣”地辞职了。

但是，他们已经很熟悉公司产品，并且了解了同行业国外行情，下个月就可能有销量。赵总便在总经理面前极力保荐将被老板开掉的另外两名业务员，并通过激励的方式来给其鼓励打气。四月初，如赵总所愿，他们纷纷递交了营销计划书。四月中旬当业务员小王告诉他“四月下旬，美国和加拿大的客户要来公司实际考察”时，赵总无比的欣慰，因为事实证明他是正确的。

经过一番努力，最终加拿大的客户和公司签下了500万件产品的年销售合同。另外两名业务员本年也分别和美国的客户签下了300万件和400万件的订单。由此看来，很多企业老板整天埋怨：“我找的怎么都是没用的业务员？”“人才哪里去找啊！招不到人啊！”其实，人才就在老板身边，却不懂得怎样珍惜和利用！

销量考核是营销管理的短板

无独有偶，在销售的过程管理中，大多数企业在对业务员进行考核时，往往把业绩（销量）摆在第一位，并且把销量作为发放业务员的工资、奖金及晋升的唯一标准。

2006年10月的一个晚上，几位企业界的朋友聚在一起聊天。其中，一个朋友向大家大倒苦水：原来他经营一家快速方便面公司，由于竞争对手不断推出新品，于是他迅速调整自己的产品策略，研发出一种“过桥米线”的产品以主打产品市场。

朋友便采取空中拉动、地面推广的营销策略，并制定新的薪酬方案，即下不保底，上不封顶的高提成奖金制度。可新品上市一年多，依然销量不佳，去掉广告及促销费用，几乎没有赢利。从朋友的苦衷，我们不难看出：他犯了一个最大的错误，就是制定了没有底薪的高额奖金提成制度。朋友没考虑到市场的操作难度，业务人员当然是只推广好卖的、容易上量的产品。

这个案例说明，片面的强调销量而忽视了市场运作过程的各个因素，包括促销效果、市场占有率、售后服务频率、客户满意等，以及销售过程中的客户拜访量、市场开拓率（终端网点开发率）、终端培训次数等指标考核。同时，没有根据公司的实际情况，按长、中、短期销售目标和业务人员具体职责及不同的分工进行考核，用销量把业务员一棍子“打死”。另外，不合理的高额提成考核制度，促使公司业务员把销量看成是保住“饭碗”的前提、晋升的条件和加薪的途径，那么，他们就会对公司分配营销工作进行有取有舍，片面地去抓能带来销量的工作，面对其他工作偷工减料和短斤少两，尤其不会做那些新品及高价品的推广工作，这就造成该公司的营销工作受阻，一些体现不出销量的工作无法得到真正的落实和开展。

销量背后，潜藏“危机”

倘若用平衡记分卡（BSC）的方法去考核一个业务员，便会发现，用销量作为一个主要指标去考核业务员，将会给公司的销售及人力资源管理带来一定负效应！

平衡记分卡考核法是从公司的战略、企业的愿景出发，在财务、客户、员工的学习和成长及内部管理四个方面结合起来去全方位定量化考评，如果单纯从目标管理的角度去考核业务员的销量，这对公司愿景及长远计划的发展也是不利的。

众所周知，销量是在一个季度、半年、全年例行评定业务员是否达到预定目标的定期考核，注重公司财务目标的实现而非日常行为的考核和管理，只有在销售管理中，以业务员和团队日常关键业绩指标（KPI）和关键营销事件记录（KER）为考评依据，才具有真实性和客观性。

因此，企业用销量来评定一个业务员，只是代表了公司股东的利益和经销商的利益，而不能代表员工的利益。试想没有员工的满意又怎样有客户的满意？客户不满意又何来销量？只有掌握更多的二批和终端，才能带来销量的持续增长！否则，那只能算是企业的一种短期营销行为。

从另一角度来说，销量也是导致经销商窜货的诱饵，目前多数厂家给经销商签订合同时，其中一条就有达到××销量，返利多少百分点，经销商为争取高百分点返利，便采取窜货的方式来提高销量，以获取更多的利润，但它破坏了市场的正常运作，给公司的销售管理带来诸多麻烦，同时又增加了公司销售成本。

为了销量，公司把产品压货于商场，销量没提高，反而赔了钱。一家日化公司，为把自己的产品打入超市卖场，提高产品销量，便找到一家在某城市中心地段的超市，按照这家超市的有关规定，要收取进场费，导购员工资费用、柜台费、店庆费、节日促销费等多种费用加起来需10万左右。而该公司是一家品牌知名低的日化行业，当产品进入超市后，几乎无人购买，经过公司的各种促销措施，销量还是不乐观，结果被超市淘汰，半年来公司亏损7万元。

从“三株”倒地，到“红桃K”断血，再到2004年的蒙牛事件，宝洁公司的SK-II产品被消费者质疑，直至最近茅台酒“降价不走量”等，这一切都证明这一点，但为什么有的公司能在受到威胁时迅速扭转时局，销量回升，而有的却长此以往“国”将不“国”了，这就是企业为了单纯追逐产品销量而忽略危机的管理而造成的。

不谋全局者，不足谋一域

回眸三十载，有多少名牌企业当年是名噪中华，而如今是销声匿迹、淡出舞台。毋庸置疑，企业如果忽略品牌建设、渠道拓展、产品研发、成本控制、人才培养、质量管理、客户关系管理及危机的处理等，而一味追求销量的井喷，那么，最终企业追求的可能就是一现的昙花或者是悦目的肥皂泡！

纵观历史，前车之鉴，为了销量，最终谁在痛苦买单？ 企业用销量来评定一个业务员，只是代表了公司股东的利益和经销商的利益，而不能代表员工的利益。试想没有员工的满意又怎样有客户的满意？客户不满意又何来销量？可见，在企业追求销量的过程中，还潜藏着一定危机！总之，企业在追逐销量的同时，不仅要制订策略、计划，同时抓住有利时机、注重营销细节及资源的整合，还要统筹安排、全面均衡，做到“该出手时再出手”。切忌：不可随意亮剑！在这里，请大家记住英国诗人罗伯特？勃朗宁的名言：“少，就是多！”