销售奖励制度【优推4篇】

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销售奖励制度【第一篇】

山东向来是直销大省，安然企业的实力和产品功效网上也有大量描述的文字；这么有实力的企业产自山东，“当然要以最先进的直销来迈向世界”。似乎一切顺理成章，想来当初企业的总裁们也就被一群总是兴奋到极点的商人们感动了，带着实现跨越式发展的梦想，自然要使用“最锋利的剑”来劈开市场坚冰，于是，双轨制很自然地成了惟一的选择。今天，企业的重新选择说明了：某些短期工具是一把双刃剑，既能带来一些利益，同时也伤害着企业长远的市场前景。经过了10年多的学习，我们的企业家们也应该从不识水性却失足落水、到在水中学习游泳，并成为游泳健将，在直销大河中率领民企和外资巨头一争高下。借着安然改制话题，再谈谈直销制度的变迁。

直销企业的奖励制度是其区分于其他销售形式的一个重要特征，是维系企业全部数据库网络结构的纽带，是企业生存和发展的重要基石之一。

因为有了一套倍增式的制度，每一个参与其中的经营者就可以倍增自己的时间和财富，敢于去架构原来高不可及的梦想世界，这就是直销企业巨大的动力源泉。

最早的直销奖励制度是为推销产品而设计的，在推销劳动获取正当的收入之外，直销奖励制度还为更勤奋的人规划了更高的收入和人生远景规划。所以，早期的奖励制度是围绕产品销售、以生产企业为核心的，表现在：按月取酬、月终业绩归零、以当月业绩高低决定获取奖励的比例、奖衔级别和奖励比例随业绩可上下浮动。

从这些方面我们还能看出一些传统销售制度的影子，“未来的老板们”不论级别高低，每月还是要面临“推销员”的痛苦和业绩压力。

这一类制度，以安利公司制度为代表，我们称为产品导向型制度。产品导向型制度中包括：归零级差制、累计级差制、代数制。

归零级差制：即每月底业绩归零，下一个月的新业绩决定了当月的奖励比例和收入，奖衔级别和奖励比例随业绩可上下浮动。

累计级差制：即个人的奖衔、奖励比例是由从加入公司开始到当月的累计业绩总额决定的，且只升不降。

代数制：为了解决级差制中最高级别扁平化（下级因晋升和上级级别相同，上级不能获得该下级的利益）、下级脱离上级后，上级收入下降等问题，设定了依业绩固定享受下级几层奖金的分配形式；这样，下级无论级别高低，上级都可获得培育其而应分享的利润回报。如：如新制度规定上级可最多拿到下级六代每代5%的奖金。

从归零级差制、到累计级差制，再到代数制，可以清楚地看出制度演变的轨迹，它是逐渐从以生产企业为中心，向以销售团队为中心的过渡；由于竞争的存在，在团队资源的竞争中，制度的比拼成了重要因素之一，导致生产企业不得不部分的放弃企业原有的原则，来吸引和稳定团队；新企业亦千方百计地利用制度创新和“符合人性弱点”的亮点，以更易、更高获利的优势来吸引销售团队的加盟，获取市场一席之地。

但是，从财务的角度而言，累计级差制在销售控制上显然无法像归零级差制那样精确，精确到可以依据上月销售团队的人数来准确预测下月团队发展规模和销量。

而双轨制的出现，则完全是激烈竞争的产物，完全脱离了以生产企业为中心的轨道，将销售商放到了“第一”的位置上，或者说只是借助销售产品的形式，来完成架构奖励体系的过程。

销售奖励制度【第二篇】

引言：这是本人为上海某生物公司所作的人力资源、薪资与绩效考核的规划系统中的针对基层业务人员之管理方案，该公司以直接实验用品为主业。

潜能对于每一个人而言都是无限的！薪酬激励是“胡萝卜”，也是“大棒”，是我们调节员工积极性最有效的手段之一。它的科学设计对于突破营销与管理的瓶颈至关重要！它既能熔炼团队，提升激情！更能为企业的发展带来更大的加速度！

一、目的：

1、提升团队斗志与销售热情，激发无限的潜能！

2、创造发展的加速度，实现快速突破！

3、提升资金流速，增加公司抗风险能力！

4、凝聚团队，打造一流的销售队伍！

5、创造可持续发展的环境与条件！

二、薪酬方式

薪酬=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖

原则：低底薪，高提成

1、底薪：浮动考核制度

为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，销售代表的底薪实行季度浮动制度，明细如下：

a、连续三个月销售/回款达到10万时，底薪为1800元。

b、连续三个月销售/回款达到13万时，底薪为2000元。

c、连续三个月销售/回款达到16万时，底薪为2200元。

d、连续三个月销售/回款达到20万时，底薪为2500元。

e、连续三个月销售/回款达到25万时，底薪为3000元。

f、连续三个月销售/回款达到30万以上时，底薪为3500元。

注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。

2、月销售/回款10万以下的代表底薪为1500元，试用期代表底薪为1300元。

3、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！

2、提成：提成按销售计提，按回款发放！

提成=回款*5%*绩效考评分*（1-5%）注：

1、5%为销售代表的奖金系数；1-5%为暂扣5%的风险金，员工辞职一个月内无发现遗留问题时全额发放。

2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工的在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！

3、补贴：

主要为出差补贴、通讯/交通补贴、岗位补贴等（按公司原制度实施）

4、销售竞赛奖：

“人人是人才，比赛马不相马”！销售竞赛对于引入竞争机制，充分激发团队的竞争意识是十分重要的，市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！

1、月度奖励：每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：

a、销售/回款最大绝对增长量奖

b、销售/回款最大绝对增长率奖

c、销售/回款最大绝对量奖

2、季度奖励：参考月度奖励方式设计。

同时每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌销售员”活动，每大区评选5名，奖励价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。

3、年度奖励：参考月度奖励的方式设计。

同时每年终举行“金牌销售员”评选活动，颁发证书、并奖励价值2000元的旅游。

由于各大区逐级上报参赛者，报公司总部统一评选，每年评选15名。

所有的销售竞赛兑现方式可以是现金、礼品、培训与旅游等。

注：大型竞赛的奖励可以其他形式代替奖金，如培训（以外训为主）、礼品或旅游等，但应该颁发证书，因为证书对员工的精神影响有时比1000元的奖金更大，这是一个良好的附加值，可以增强团队的凝聚力，提升员工对公司的忠诚度。

三、针对客户快速回款奖励方案

1、现金回款奖励

a、对公：可以享受公司最低价80扣（单笔业务额须在10000元以上）。

b、对私：3%返利。

2、30天以内快速回款奖励，不享受最低价，享受2%的返利。

四、价格体系维护

以直销为主的销售模式，价格的稳定是非常重要的，短期的打折行为可以作为一种促销的手段，带动销售的增长，但从长远来说是无益的。

首先它对品牌的损害比较大；其次是对维护客户的稳定性有不良影响（因为很多客户之间的信息是相通的，同时更有部分是重复购买的）；再次它对企业长远发展的利润损害很大。

所以维持合理的价格，并保持稳定是非常重要的！

以我们目前的价格水平来说，科学的制定一条价格底线是十分必要的，现在按80扣为准（所有产品的最低销售折扣）。

维护方案：

1、所有产品销售扣率必须≥80扣，鼓励代表以较高扣率销售。

2、90扣以上销售时，超出90扣部分的利润全部归代表所有（需向公司缴纳增值部分利润的增值税，税率为17%），在该笔业务回款后结算。

3、对于特殊情况，确实无法实现80扣以上销售时，经大区经理批准（特殊情况报总经理批准），根据公司的利润水平可以适当价格销售。但该笔业务划算该代表的销售与回款业绩（不影响其绩效考评分），但不予以计提奖金。

4、随着公司的不断发展，产品的价格水平应该逐渐走向稳定，并努力做到全国价格统一。

五、员工绩效考评系统

月代表绩效考评分表

销售代表：

日期：

kpi：

销售30分

回款30分

销售增长10分

勤奋度10分

执行力10分

价格10分

诚信度100分诚信行为（费用、市场行为等）

考核：计划 /实际/达成率 　评：主 管 /大区经理

注意：

1、考评分最高分为100分，总分低于70分或销售/回款的达成率任一项低于70%时，均不能享受当月的提成。

2、诚信分必须满分100分才能享受提成！

3、价格主要指的是业务员出货的价格水平，及由此给公司的利润贡献。

释：1、该绩效考评系统增加了回款方面的考核，实行销售与回款双重考核！

2、增加价格方面的考核，以确保产品的价格水平与公司的利润。

3、诚信度的考核在于注重员工的诚信行为，特别在市场费用方面。

4、对于代表因考核不能享受提成的部分，全额纳入sf！

六、sf制度的建立与运营

sf为self-help fund首个字母缩写，中文的意思是员工自助发展基金，它是通过自身的途径融资，并全部用于员工发展事业的一种资金组织形式。

1、目的：实现自助者天助！

2、融资途径：

a、因达不到考核要求的提成。

b、爱心捐款（日常工作处罚）。

c、其他途径

3、使用方式：

a、员工培训

b、销售奖励

c、员工生日等喜庆事项

d、团队气氛建设

e、困难员工的补助等

4、基金管理人：大区经理

公开使用账务，接受大家监督！

八、回款风险预警系统

建立独立的财务回款风险预警系统，由公司清欠部负责。

清欠部职能：分析客户回款风险，每月及时提醒营销人员60天以上的应收款。

行政类别：垂直系统（财务部）

销售奖励制度【第三篇】

关键词：奖励积分 公允价值 积分数量 授予方式

一、引言

奖励积分是指企业在销售商品和提供劳务的同时，以销售商品或提供劳务的金额为基础，按照预先制定的规则授予客户的积分。在积分有效期内，当满足规定的条件时，客户可以用积分兑换该企业或第三方提供的免费或折扣商品或劳务。2008年12月我国财政部了《关于做好执行会计准则企业2008年年报工作的通知》（财会函[2008]60号），其中对奖励积分的会计处理作出了明确规定：“企业在销售产品或提供劳务的同时授予客户奖励积分的，应当将销售取得的货款或应收货款在商品销售或劳务提生的收入与奖励积分之间进行分配，与奖励积分相关的部分应首先作为递延收益，待客户兑换奖励积分或失效时，结转计入当期损益。”

将销售取得的货款或应收货款在商品销售或劳务提生的收入与奖励积分之间进行分配的关键是确定它们的公允价值，由于商品销售或劳务提生的收入可以通过销售取得的货款减去奖励积分的公允价值倒挤出来，因此会计处理最重要的是要解决奖励积分的公允价值的计算。奖励积分的公允价值为单独销售可取得的金额。如果奖励积分的公允价值不能够直接观察到，授予企业可以参考被兑换奖励物品的公允价值或其他估值技术估计奖励积分的公允价值。笔者认为在积分授予方预先规定的不同授予方式下，正确的确定奖励积分授予数量的计算基础对于奖励积分公允价值的计量以及货款分配的公允性是十分重要的。

目前实务中对奖励积分公允价值的计量方式比较简单，把包含积分公允价值的销售收入作为不同积分授予方式下积分授予数量的计算基础，进而计算出奖励积分的公允价值。笔者期望从一个共同的理论基础出发，即：将销售取得的货款或应收货款在商品销售或劳务提生的收入与奖励积分的公允价值之间进行分配，以扣除积分公允价值的销售收入为授予积分数量的计算基础，建立不同授予方式下的积分公允价值计量模型。目的在于提高奖励积分业务中授予的奖励积分价值的公允性，帮助会计从业人员认识奖励积分的公允价值计量原理，加深对奖励积分处理规定的理解并提高相关会计处理的效率，从而使奖励积分这种创新销售方式更好地发挥作用，促进消费，带动企业销售收入的增长，扩大企业的市场份额。

二、国际会计准则的相关规定

根据2009年4月16日修订的《国际会计准则第18号――收入》中奖励积分的会计处理的相关规定。

其中第13条规定：“在某些情况下，为了反映交易的实质，有必要运用确认标准确认单项交易中的可分割部分。例如，当一个产品的售价中包括了一项可分割的售后服务费用，该金额应作递延处理，并在服务实际提供的期间再确认为收入”。也就是说，将授予的奖励积分视为一项可分割的售后服务费用，积分授予方或第三方有兑换奖励积分的义务，因此积分的公允价值应作递延处理。

根据第19条规定：“与同一交易或者其他事项相关的收入和费用应同时确认，这一过程通常称为收入与费用的配比。当确认收入的其他条件都能满足时，费用（包括保证和其他在货物发运后将发生的费用在内）一般都能可靠地计量。然而，当费用不能可靠地计量时，则不能确认为收入。在这种情况下，任何由于该项售货已收的对价都要确认为负债。”即将奖励积分的兑换视为奖励积分销售行为的组成部分，由于兑换积分而增加的额外成本，应在确认销售收入时可靠地预计并加以确认。由于奖励积分在有效兑换期内何时兑换、在哪一对价区内兑换、是否兑换均取决于客户主观意愿，具有一定的不确定性，因此，将兑换积分奖励的增量成本计入当期销售费用的同时，确认为一项预计负债。

根据财会函[2008]60号关于奖励积分公允价值的规定，我国采用了第13条的处理方式。

我国现有的文献对奖励积分公允价值的计量主要体现在案例分析之中，通常把案例中已知的包含了积分公允价值的销售收入与积分对销售收入的兑换比率的乘积作为奖励积分的授予数量，笔者认为把扣除积分公允价值的销售收入作为计算不同积分授予方式下授予的奖励积分数的计算基础能更准确地计量积分的公允价值。下面通过案例分析，探讨在两种积分授予方式下奖励积分授予数量的确定，并在此基础上分别建立了计算奖励积分公允价值与销售收入的模型。

三、案例分析

常见的积分授予方式有两种，第一种是奖励积分的授予方式规定客户使用积分购买商品形成的销售收入不产生奖励积分，第二种奖励积分的授予方式规定客户使用积分购买商品形成的销售收入仍然可以产生奖励积分。对以下的两个案例分别用当前实务中采用的方法和本文介绍的方法对奖励积分的授予数量和公允价值进行计量。

（一）对于第一种授予方式

例1：2013年11月1日，甲公司经董事会批准实施W产品的促销活动，其主要内容是：客户每购买1万元的商品，可获取万个奖励积分（相当于价值万元的商品），并规定客户使用积分购买商品形成的销售收入不产生奖励积分，客户获得的奖励积分可以在下一个月份用于抵扣新购货的价款。甲公司2013年11月合计销售1 200万元。甲公司2013年11月份应确认的销售收入为多少？递延收益为多少？（假设不考虑相关税费的影响）

1.实务中使用的方法（以万达百货对积分销售的处理方法为例）。

把包含积分公允价值的销售收入1 200万元作为奖励积分授予数量的计算基础。

企业授予奖励积分数=1 200×=240（万分）

奖励积分的公允价值=240×1=240（万元）

本期销售收入=1 200-240=960（万元）

会计分录如下：

借：银行存款 12 000 000

贷：主营业务收入 9 600 000

递延收入 2 400 000

2.本文介绍的方法。

奖励积分数量的计算基础是：本期扣除奖励积分公允价值的销售收入-使用前期获得的奖励积分抵扣的本期新购货价款。因此，11月份授予的奖励积分数量的计算基础：11月份扣除奖励积分公允价值的销售收入-10月份获得的奖励积分抵扣的本期新购货价款。由于该项积分计划是11月份开始实施的，不存在10月份获得的奖励积分抵扣11月份新购货价款，因此，11月份授予奖励积分的计算基础就是11月份扣除奖励积分公允价值的销售收入。而12月份授予的奖励积分数量的计算基础：12月份扣除奖励积分公允价值的销售收入-11月份获得的奖励积分抵扣的本期新购货价款。因此，客户使用11月份获得的积分在12月份购买商品产生的销售额不会形成12月份的奖励积分。因此11月份授予奖励积分的数量：11月份扣除奖励积分公允价值的销售收入×。由于单位积分的公允价值是1元，11月份授予奖励积分的公允价值=单独销售这些积分可取得的金额=11月份扣除奖励积分公允价值的销售收入××1=I×（设11月份扣除奖励积分公允价值的销售收入为I）。根据11月份的包含积分公允价值的销售收入1 200=I+I×，可得11月份的销售收入（I）为1 000万元，获得积分的公允价值（I×）为200万元（计入递延收益）。

会计分录如下：

借：银行存款 12 000 000

贷：主营业务收入 10 000 000

递延收益 2 000 000

在这种积分授予方式下，计算积分公允价值与销售收入的模型为：

总收入（不包括使用前期奖励积分购买商品形成的销售额）=I+I×α×β

其中，α是积分对销售收入的兑换比率；β是单位积分的公允价值；I是扣除奖励积分公允价值的销售收入；I×α×β是积分的公允价值。

比较实务中采用的方法和本文介绍的计算积分公允价值的模型发现，在本案例规定的积分授予方式之下，实务中积分授予数量与本文介绍的积分授予数量均是以扣除了客户使用奖励积分购买商品的销售额之后的销售收入为基础确定的，但实务对奖励积分授予数量的计算是以包括积分公允价值的销售总额1 200万元为基础，利用该销售总额（1 200万元）与奖励积分对销售收入的兑换比例（）的乘积作为积分授予数量，而本文中介绍的方法是扣除奖励积分公允价值之后的销售收入（I）为授予积分数量的计算基础。在本案例的积分授予方式下，积分的使用形成的销售额不会产生新的奖励积分，因此，销售总额1 200万元中包含的积分公允价值也不应作为奖励积分授予数量的计算基础。实务中常用的方法高估了奖励积分的授予数量与奖励积分的公允价值。另外，由于本文介绍的方法使递延收入相对减少，也在一定程度上限制了企业利用递延收入操纵利润的空间。

（二）对于第二种授予方式

例2：2011年1月1日，甲公司董事会批准了管理层提出的客户忠诚度计划。该客户忠诚度计划为：持积分卡的客户在甲公司每消费1万元（包括使用积分购买商品），甲公司向其授予奖励积分1万分，客户可以使用奖励积分（每一奖励积分的公允价值为元）购买甲公司经营的任何一种商品，规定客户使用积分购买商品形成的销售收入仍然可以产生奖励积分。2011年年末，甲公司销售各类商品共计50 200万元（包括客户使用20 000万个奖励积分购买的商品）。甲公司2011年年末应确认的销售收入有多少？递延收益为多少？（假设不考虑相关税费因素的影响）

1.实务中使用的方法（以京东商城对积分销售的处理方法为例）。

把包含奖励积分公允价值的销售收入50 200万元作为积分授予数量的计算基础。

奖励积分数=50 200×1=50 200（万分）

奖励积分的公允价值=50 200×=502（万元）

不包括使用奖励积分购买商品的销售额=50 200-20 000×=50 000（万元）

本期销售收入=50 000-502=49 498（万元）

会计分录如下：

借：银行存款 500 000 000

贷：主营业务收入 494 980 000

递延收入 5 020 000

借：递延收入 2 000 000

贷：主营业务收入 2 000 000

2.本文介绍的方法。

每笔销售授予奖励积分数量的计算基础是：本笔扣除了积分公允价值的销售收入（包括客户使用以前获得的奖励积分购买商品产生的销售额）。假设2011年共实现了n笔销售（不包括客户使用积分购买商品的部分），各笔销售产生的扣除了积分公允价值的销售收入为Ii（i=1，2，3…n），它们的收入和为I，那么各笔销售授予奖励积分数量的计算基础即Ii。由于每笔销售授予的奖励积分在以后各笔销售中购买产品产生的销售额又进一步产生奖励积分，因此各笔销售授予的积分既应当包括在本笔销售中授予的积分，还应当包括本笔销售中产生的积分在后续使用中进一步产生的销售额所授予的积分。2011年各笔销售应授予的奖励积分数如下：

（1）第一笔销售的积分数P1：I1×1+I1×1××1+I1×1××1××1+…；

（2）第二笔销售的积分数P2：I2×1+I2×1××1+I2×1××1××1+…；

（3）第三笔销售的积分数P3：I3×1+I3×1××1+I3×1××1××1+…；

……

（n）第n笔销售的积分数Pn：In×1+In×1××1+In×1××1××1+…。

因此，2011年授予奖励积分总数=∑Pi（i=1，2，3…n）=I×1+I×1××1+I×1××1××1+…=I/（）=I/。由于单位积分的公允价值是元，2011年度授予奖励积分的公允价值=单独销售这些积分可取得的金额=I×/。根据扣除使用奖励积分购买商品形成的销售额（200万元）的销售收入50 000=I+I×/，可得2011年的销售收入（I）为49 500万元，获得积分的公允价值（I×/）为500万元（计入递延收益）。

会计分录如下：

借：银行存款 500 000 000

贷：主营业务收入 495 000 000

递延收益 5 000 000

借：递延收入 2 000 000

贷：主营业务收入 2 000 000

在这种积分授予方式下，计算积分公允价值与销售收入的模型为：

总销售额（扣除了使用奖励积分购买商品形成的销售额）=I+I×α×β/（1-α×β）

其中，α是积分对销售收入的兑换比率；β是单位积分的公允价值；I是销售收入；I×α×β/（1-α×β）是积分的公允价值。

比较实务中采用的方法和本文介绍的计算积分公允价值的模型发现，在本案例规定的积分授予方式之下，实务中积分授予数量与本文介绍的积分授予数量均是以包含客户使用奖励积分购买商品的销售额的总销售收入为基础确定的，但实务对奖励积分授予数量的计算基础只是包含了本年已使用的20 000万个奖励积分产生的200万元的销售额，这样会造成对积分公允价值的低估，而本文介绍的积分授予数量的计算基础包含了使用所能获得的全部积分产生的销售额，能更准确的计量积分的公允价值。而且，实务中积分授予数量的计算基础50 200万元中还包含了积分的公允价值，会高估积分的授予数量以及积分的公允价值，本文中介绍的方法是以扣除奖励积分公允价值的销售收入（I）为授予积分数量的计算基础。在本案例的积分授予方式下，积分的使用形成的销售额将会产生新的奖励积分，因此，各笔销售授予的积分数量不仅仅包括本笔销售中授予的积分数量，即：In×1，还应当包括本笔销售中产生的积分在后续使用中进一步产生的销售额所授予的积分数量，即：In×1××1+In×1××1××1+…，因此，奖励积分的公允价值应该是这两部分积分的公允价值之和。在以奖励积分抵扣之前的销售收入为积分授予数量计算基础的授予方式下，通过本文建立的模型可以揭示奖励积分公允价值的形成过程，使积分公允价值的计量更加公允。由于本文介绍的方法使递延收入相对减少，也在一定程度上限制了企业利用递延收入操纵利润的空间。S

参考文献：

1.李坤。授予客户奖励积分的会计与税务处理[J].财会月刊，2012，（10）：23-24.

2.李夏凡，蒋卫东。奖励积分业务利润操纵问题[J].财会月刊，2012，（3）：65-66.

销售奖励制度【第四篇】

制度一：情感式管理和制度化管理引提并举，为员工打造人性化企业和制度化管理的平台、环境，让员工逐步产生归属感。

在全球500强企业中，凡生存年限在30年以上的企业，无论是家族企业还是公众企业，几乎都综合了这两类企业的管理优势。比如扁平的情感式管理，公众企业规范化的制度管理，共同的发展愿景和配套的薪酬激励模式。有人曾戏称这叫“胡萝卜+大棒”的管理模式。但多数500强企业比之“胡萝卜+大棒”，更注重深层次的管理，特别是能够满足不同层面员工在不同时期的需求，这使得很多员工产生了归属感。最明显的体现就是在学习提升方面，能够因人施教的企业往往更能保持人才的稳定性。不少企业为了最大限度的开发员工的智慧，明确指出，公司的作用就是要为员工创造一个自由施展智慧的平台，而不是通过各种条条框框来限制员工。应当知道，当员工身体受到更多限制的时候，思想更容易受到束缚，这种情况下何来创造力？不少企业谈到加强管理就是讨论如何使用森严的规章制度来约束、控制员工，既不科学，也不利于可持续发展。一旦企业遇到危机，员工绝不会和企业齐心协力共度难关，而是担心个人眼前利益受到损害，从而激化劳资矛盾，很多企业之所以破产，这是一个主要原因。

制度二：改变绩效模式，对部门领导、业务人员实行目标量化考核，施行奖金制，取消提成制

企业要发展，没有对任务的量化考核是不行的。考核目标不能过低，太容易完成则失去动力的作用，也不能过高，过高则因为不切合实际而压力过大，反而使人才们无所适从，从而牢骚满腹，须知，太大的压力就是压力，是不可能全面转化为动力的。那么每年的目标应该比上年增长多少为宜呢？一般来说，处于开发期的公司，可以制订50-80%的增长率，对于稳定期的公司，所制订的增长率应该在15-30%之间。

我们公司所进行的量化考核，就是取消提成制，施行奖金制。

公司为什么要实行奖金制而取消提成制？

（1）、曾经的教训：公司每年都要召开经销商会议，通过会议吸收经销商处的闲散资金，同时对相应公司政策经销商给予返利等优惠条件，当时施行的是提成制，当经销商预付款到位，相关片区业务负责人就会在当月享受业务提成。但在第二年该片区业务人员辞职了，此时客户还没有开始提货。原业务人员没有进到应尽的义务。

（2）、新的业务人员上任后，在只尽义务的情况下没有利益。公司认识到，这对续借人员是不公平的。

（3）、产品特殊。公司运作的产品是除草剂，违规使用容易造成药害事件发生，并且很多情况下与业务人员技术推广不力相关，公司如果在销售后即对业务人员进行提成，会导致业务功利心增强，为获得更多的个人利益对业务盲目扩张。药害问题的发生、处理得当与否需要后期的监控和奖惩；

（4）、不同阶段工作侧重点不同，方法不同结果也不一样。公司在发展过程中，前期市场不成熟，采用提成制可以有效激发业务人员开发业务的积极性，而一旦市场开发逐步成熟，公司更需要的是保护经销商的利益不受侵犯，最大限度减少负面影响，深度为用户进行服务以形成“老百姓的口碑”，因此要取消过渡期的暂行办法——提成制，以规范市场。

（5）、有利于培养员工开拓进取精神。反对不劳而获，便于管理，培养团队精神；

（6）、任务完成量不到年底不能最终确定，奖金制更便于奖优惩劣。公司所涉及产品属于救灾物资，使用有一定的风险性，在违规操作的情况下还会造成药害，为了把药害事故减少到最低限度，公司要求片区技术人员（同为业务开发者，但业务人员和技术人员的称谓不同导致目标要求也不一样）必须尽心尽力指导客户正确使用产品，所在片区若出现药害事故若是技术人员推广不力造成，则需要技术人员承担一定的经济损失，因此，若实行销售提成制，不利于出现药害后对当事人的监控。

（7）、有利于控制市场上的窜货和砸价现象。涉及对个别客户的窜货砸价问题，可以及时通过对技术人员的及时控制而得到控制，否则技术人员为了拿到销售提成甚至会鼓励客户。

（8）、在公司投入大量市场开发费用的情况下，考察业务人员是否胜任职责并及时进行策略安排甚至人员或市场调整的重要依据。

（9）、实施该制度，需要公司考虑员工利益得到保障。公司采取的方法有：

A、增加月基本工资；

B、由公司按照一定标准报销差旅费用；

C、每季度末按照片区销售额拿出小比例提成点（公司制订奖励措施时有一定的量化参照标准）对相关业务人员进行奖励。但最大的奖励一定是在年底。

D、在现有产品体系中，保留部分产品销售的月提成制。即对每一个片区找出在该地区有销售潜力但未上量的2-3个品种，继续实行提成制，保障员工在努力开发市场的过程中，每个月的收入能够养家糊口。

E、报销一定额度的手机费用。

公司取消提成制不是要对员工进行巧夺豪取，相反，公司站在员工的立场上使员工利益实现了最大化，旱涝保收，而更大的风险则由公司承担。

公司在每季度进行奖金发放时考虑的主要因素和主要参照标准有三：

（1）、核定季度奖金、年终奖金主要参照标准（考虑的主要因素）：

片区销售任务完成进度；个人主观的努力程度、统筹安排的合理性和效果；片区销售、服务及对公司销售政策的执行力度；药效、药害发生的情况及应对办法、效果；对公司的忠诚度；平衡月工资水平，避免悬殊过大；能否识大体顾大局等等。

（2）、基本按照潜提成制核算该片区业务人员奖金。

该奖金的多寡，也是有量化考核办法的，实质上还是提成制，只不过提成制是根据销售回款在当月发放，而奖金制分批次发放，并将最大的额度推迟到年底进行发放。潜提成办法为：当其销售任务完成50%以内，无提成。当销售任务完成50%以上——75%之间，此段销售额按照一定比例如5%进行。当当销售任务完成75%以上——100%之间，此段销售额按照一定比例如10%进行。当销售任务完成100%以上，此段销售额按照一定比例如15%进行。

收入对比：如2008年度该业务人员业务收入约为5万元，公司在下达2009年度销售任务后，要确保该业务人员在完成任务的情况下，使其增长率正相关。若任务增长率在50%，则该业务人员的收入增长率应为25%。即该人员的业务收入应当在61250元左右。加上公司结合忠诚度考察、市场控制、主观能动性等因素而发放的奖金，他的业务收入应该在7万元左右。即高于原提成制的收入。

那么多支出的费用由谁承担？由公司承担吗？非也。由不能完成任务的业务人员来承担。原则就是让多劳者更多得，少劳者把其少得也要拿过来，奖励给多劳者。

该项制度的实施，使得市场局面、销售政策等关系公司生死存亡的主要措施能够准确、及时的得以执行。并因其奖惩措施得当，避免了其它薪酬措施的不足。

（3）、把年终奖金发放作为最重要的发放时段：便于制度的监督执行。

制度三：实行与销售额挂钩的奖励机制，充分调动各部门人员的工作积极性（1）、对内勤人员的奖励机制——拿出销售额一定比例进行每月奖励，实行利益捆绑。

公司为了调动内勤人员的积极性，更好地配合业务部门的销售工作，对财务、物流、办公室、网络部等内勤人员施行销售额利益捆绑制度。该公司规定，在每年的总销售任务确定后，一旦销售开始进行，公司即会拿出销售额的1-2%对内勤人员进行奖励，每月兑现。在销售额完成80%以前，公司暂拿出销售额的1%对内勤人员进行奖励，每个内勤人员所享受到的具体分配比例由办公室、销售部门、技术部门经过投票产生。可能有的人分配很高，也可能有的内勤人员一点也得不到。当年任务量达到80%以上，内勤人员可享受全部销售额奖励的2%，并作为年终奖金的重要组成部分进行发放。

利益捆绑之后，使得内勤人员在工作中从未出现过扯皮现象。

（2）、对技术研究人员的奖励机制。

对于技术研究人员，公司拿出销售额的%进行奖励，每月兑现。

（3）、对销售部经理的销售额奖励制

对于销售部经理，公司拿出销售额的1-2%进行奖励，年终兑现。在销售额完成80%以前，没有奖励，当年任务量达到80%以上，公司按照总销售额奖励1%，完成任务100%，公司按照总销售额奖励2%，均在年终发放。

（4）、对总经理的销售额奖励制

对于总经理，公司拿出销售额的1%进行奖励。在销售额完成80%以前无任何奖励，当年任务量达到80%以上才能享受并在年终发放。

制度三：建立新客户开发及新上市产品推广奖励机制

对于该类客户和产品，当年实行高额提成制，当月兑现，以提高员工积极性。制度四：实行内部职称评定制

公司职称评定制度及相应津贴补助办法如下：

本制度对所有员工施行职称评定考核，凡通过考核者，即成为单位认可的职称并享受相应的津贴补助。

A、考核办法：

（1）、初级培训师：考核内容分讲课口试（40分），情景模拟（40分）和笔试（20分）。包括专业技术、语言表达能力、应急事情的处理。没有通过初级培训师考核者，原则上不分配业务片区。

（2）、中级培训师：初级培训师通过2年以上，必须在部级媒体发表专业论文（必须是第一作者）2篇以上或出版专著1本才能报考中级培训师考核。考试内容分口试，情景模拟和笔试。包括专业技术、语言表达能力、应急事情的处理。

（3）、高级培训师：中级通过4年以上，必须在通过中级培训师以后在部级媒体发表专业论文（必须是第一作者）10篇以上或在通过技师以后出版专著1本才能报考高级考核。

B、补助办法：

（1）、通过初级培训师考核：月补助400元；

（2）、通过中级培训师考核：月补助1200元；购房（车）方面，个人首付后（贷款年限不得低于15年），公司承担余款结还的50%（脱离本单位后取消此补贴）；

（3）、通过高级培训师考核：月补助2000元；购房（车）方面，个人首付后（贷款年限不得低于15年），公司承担余款结还的100%（脱离本单位后取消此补贴）；

C、职称的降级和取消：

凡涉及以下情况者，职称进行降级或取消。

（1）、出现原则性指导错误，给单位造成重大经济损失者；

（2）、触犯法律，承担刑事责任者；

（3）、违犯单位制度、纪律屡教不改，影响恶劣者；

制度五：实行假期储备制，大力调动旺季时节假日员工的加班积极性

公司以前在销售旺季时总为双休日值班问题头疼，出台“假期储备制度”后出现了意想不到的改观。具体措施为：

凡节假日进行加班者，每天由办公室出具一张由办公室主任和总经理签字的假期储备条，当员工有急事需要请假时，凭假期储备条由相关部门负责人批准进行调休，不按请假对待，待遇照常发放，不影响全勤奖。到年底时，员工凭积累的假期储备条获取公司发放的加班奖金。该奖金高于每日基本工资。

注：

1、出差期间不计节假日，出差回来后另行安排2-3天休息，若继续加班，则按照假期储备；

2、手中有假期储备条时，必须凭条调休，不允许请假；

3、不准转接他人使用。

制度六：成立工会，由工会解决员工问题

成立工会，由员工进行民主选举选出工会主席，由工会主席指名任命副主席，专门负责解决员工的各种生活方面的问题，反映员工心声，发放员工福利，负责管理各种员工保险，维护员工利益不受侵犯。员工凭自愿加入工会并缴纳会费。制度七：从优秀员工中不断吸收新的股东——公司股东产生办法

A、 原始股股东产生办法

对公司做出卓越贡献的、工作年限达到五年以上的员工，由公司董事长召集全体股东召开会议，进行综合评议，2/3的股东决议通过后，该员工成为新的股东并存入公司档案。对该员工所分配的股份股权比例也由股东决议产生，并由所有股东按比例承担。该股份股权非赠送，而是由新股东对董事会打欠条，在日后分红时逐步扣除。参与董事会决议，履行股东的权利和义务。

C、 分红股股东产生办法

大致与上同，可以参与董事会决议，履行股东的权利和义务，但该股份是分红股份，而非原始股份，与企业的固定资产、品牌资产、公司现金无关。该股为赠送股，无需购买。

制度八：避免专权，大胆放权，不掣肘、不究责，充分发挥中层干部的工作能动性和创造力

制度九：关于实施亲情工资的尝试和思考

具有一定工作年限，对公司忠诚，具有较好的工作能力、工作态度的普通员工，施行亲情工资，即对其直系家属进行一定额度的工资发放，直接发放至该家属或亲人的指定帐户上，并每个月及时进行跟踪落实该项工资是否及时到位。一般包括员工的父母或下岗在家待业的法定配偶、丧失父母正在求学的弟弟妹妹。每员工进行亲情工资发放的名额最多不得超过两名，额度在200-500元之间，视其具体情况而定。

制度十：严格出差制度，提高出差效率

将各片区年度销售任务细分至各月度，要求技术人员出差对各地经销商进行技术服务时能够有所侧重。该公司办法如下：