公司销售奖励制度精彩4篇

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销售奖励制度【第一篇】

关键词：奖励积分 公允价值 积分数量 授予方式

一、引言

奖励积分是指企业在销售商品和提供劳务的同时，以销售商品或提供劳务的金额为基础，按照预先制定的规则授予客户的积分。在积分有效期内，当满足规定的条件时，客户可以用积分兑换该企业或第三方提供的免费或折扣商品或劳务。2008年12月我国财政部了《关于做好执行会计准则企业2008年年报工作的通知》（财会函[2008]60号），其中对奖励积分的会计处理作出了明确规定：“企业在销售产品或提供劳务的同时授予客户奖励积分的，应当将销售取得的货款或应收货款在商品销售或劳务提生的收入与奖励积分之间进行分配，与奖励积分相关的部分应首先作为递延收益，待客户兑换奖励积分或失效时，结转计入当期损益。”

将销售取得的货款或应收货款在商品销售或劳务提生的收入与奖励积分之间进行分配的关键是确定它们的公允价值，由于商品销售或劳务提生的收入可以通过销售取得的货款减去奖励积分的公允价值倒挤出来，因此会计处理最重要的是要解决奖励积分的公允价值的计算。奖励积分的公允价值为单独销售可取得的金额。如果奖励积分的公允价值不能够直接观察到，授予企业可以参考被兑换奖励物品的公允价值或其他估值技术估计奖励积分的公允价值。笔者认为在积分授予方预先规定的不同授予方式下，正确的确定奖励积分授予数量的计算基础对于奖励积分公允价值的计量以及货款分配的公允性是十分重要的。

目前实务中对奖励积分公允价值的计量方式比较简单，把包含积分公允价值的销售收入作为不同积分授予方式下积分授予数量的计算基础，进而计算出奖励积分的公允价值。笔者期望从一个共同的理论基础出发，即：将销售取得的货款或应收货款在商品销售或劳务提生的收入与奖励积分的公允价值之间进行分配，以扣除积分公允价值的销售收入为授予积分数量的计算基础，建立不同授予方式下的积分公允价值计量模型。目的在于提高奖励积分业务中授予的奖励积分价值的公允性，帮助会计从业人员认识奖励积分的公允价值计量原理，加深对奖励积分处理规定的理解并提高相关会计处理的效率，从而使奖励积分这种创新销售方式更好地发挥作用，促进消费，带动企业销售收入的增长，扩大企业的市场份额。

二、国际会计准则的相关规定

根据2009年4月16日修订的《国际会计准则第18号――收入》中奖励积分的会计处理的相关规定。

其中第13条规定：“在某些情况下，为了反映交易的实质，有必要运用确认标准确认单项交易中的可分割部分。例如，当一个产品的售价中包括了一项可分割的售后服务费用，该金额应作递延处理，并在服务实际提供的期间再确认为收入”。也就是说，将授予的奖励积分视为一项可分割的售后服务费用，积分授予方或第三方有兑换奖励积分的义务，因此积分的公允价值应作递延处理。

根据第19条规定：“与同一交易或者其他事项相关的收入和费用应同时确认，这一过程通常称为收入与费用的配比。当确认收入的其他条件都能满足时，费用（包括保证和其他在货物发运后将发生的费用在内）一般都能可靠地计量。然而，当费用不能可靠地计量时，则不能确认为收入。在这种情况下，任何由于该项售货已收的对价都要确认为负债。”即将奖励积分的兑换视为奖励积分销售行为的组成部分，由于兑换积分而增加的额外成本，应在确认销售收入时可靠地预计并加以确认。由于奖励积分在有效兑换期内何时兑换、在哪一对价区内兑换、是否兑换均取决于客户主观意愿，具有一定的不确定性，因此，将兑换积分奖励的增量成本计入当期销售费用的同时，确认为一项预计负债。

根据财会函[2008]60号关于奖励积分公允价值的规定，我国采用了第13条的处理方式。

我国现有的文献对奖励积分公允价值的计量主要体现在案例分析之中，通常把案例中已知的包含了积分公允价值的销售收入与积分对销售收入的兑换比率的乘积作为奖励积分的授予数量，笔者认为把扣除积分公允价值的销售收入作为计算不同积分授予方式下授予的奖励积分数的计算基础能更准确地计量积分的公允价值。下面通过案例分析，探讨在两种积分授予方式下奖励积分授予数量的确定，并在此基础上分别建立了计算奖励积分公允价值与销售收入的模型。

三、案例分析

常见的积分授予方式有两种，第一种是奖励积分的授予方式规定客户使用积分购买商品形成的销售收入不产生奖励积分，第二种奖励积分的授予方式规定客户使用积分购买商品形成的销售收入仍然可以产生奖励积分。对以下的两个案例分别用当前实务中采用的方法和本文介绍的方法对奖励积分的授予数量和公允价值进行计量。

（一）对于第一种授予方式

例1：2013年11月1日，甲公司经董事会批准实施W产品的促销活动，其主要内容是：客户每购买1万元的商品，可获取万个奖励积分（相当于价值万元的商品），并规定客户使用积分购买商品形成的销售收入不产生奖励积分，客户获得的奖励积分可以在下一个月份用于抵扣新购货的价款。甲公司2013年11月合计销售1 200万元。甲公司2013年11月份应确认的销售收入为多少？递延收益为多少？（假设不考虑相关税费的影响）

1.实务中使用的方法（以万达百货对积分销售的处理方法为例）。

把包含积分公允价值的销售收入1 200万元作为奖励积分授予数量的计算基础。

企业授予奖励积分数=1 200×=240（万分）

奖励积分的公允价值=240×1=240（万元）

本期销售收入=1 200-240=960（万元）

会计分录如下：

借：银行存款 12 000 000

贷：主营业务收入 9 600 000

递延收入 2 400 000

2.本文介绍的方法。

奖励积分数量的计算基础是：本期扣除奖励积分公允价值的销售收入-使用前期获得的奖励积分抵扣的本期新购货价款。因此，11月份授予的奖励积分数量的计算基础：11月份扣除奖励积分公允价值的销售收入-10月份获得的奖励积分抵扣的本期新购货价款。由于该项积分计划是11月份开始实施的，不存在10月份获得的奖励积分抵扣11月份新购货价款，因此，11月份授予奖励积分的计算基础就是11月份扣除奖励积分公允价值的销售收入。而12月份授予的奖励积分数量的计算基础：12月份扣除奖励积分公允价值的销售收入-11月份获得的奖励积分抵扣的本期新购货价款。因此，客户使用11月份获得的积分在12月份购买商品产生的销售额不会形成12月份的奖励积分。因此11月份授予奖励积分的数量：11月份扣除奖励积分公允价值的销售收入×。由于单位积分的公允价值是1元，11月份授予奖励积分的公允价值=单独销售这些积分可取得的金额=11月份扣除奖励积分公允价值的销售收入××1=I×（设11月份扣除奖励积分公允价值的销售收入为I）。根据11月份的包含积分公允价值的销售收入1 200=I+I×，可得11月份的销售收入（I）为1 000万元，获得积分的公允价值（I×）为200万元（计入递延收益）。

会计分录如下：

借：银行存款 12 000 000

贷：主营业务收入 10 000 000

递延收益 2 000 000

在这种积分授予方式下，计算积分公允价值与销售收入的模型为：

总收入（不包括使用前期奖励积分购买商品形成的销售额）=I+I×α×β

其中，α是积分对销售收入的兑换比率；β是单位积分的公允价值；I是扣除奖励积分公允价值的销售收入；I×α×β是积分的公允价值。

比较实务中采用的方法和本文介绍的计算积分公允价值的模型发现，在本案例规定的积分授予方式之下，实务中积分授予数量与本文介绍的积分授予数量均是以扣除了客户使用奖励积分购买商品的销售额之后的销售收入为基础确定的，但实务对奖励积分授予数量的计算是以包括积分公允价值的销售总额1 200万元为基础，利用该销售总额（1 200万元）与奖励积分对销售收入的兑换比例（）的乘积作为积分授予数量，而本文中介绍的方法是扣除奖励积分公允价值之后的销售收入（I）为授予积分数量的计算基础。在本案例的积分授予方式下，积分的使用形成的销售额不会产生新的奖励积分，因此，销售总额1 200万元中包含的积分公允价值也不应作为奖励积分授予数量的计算基础。实务中常用的方法高估了奖励积分的授予数量与奖励积分的公允价值。另外，由于本文介绍的方法使递延收入相对减少，也在一定程度上限制了企业利用递延收入操纵利润的空间。

（二）对于第二种授予方式

例2：2011年1月1日，甲公司董事会批准了管理层提出的客户忠诚度计划。该客户忠诚度计划为：持积分卡的客户在甲公司每消费1万元（包括使用积分购买商品），甲公司向其授予奖励积分1万分，客户可以使用奖励积分（每一奖励积分的公允价值为元）购买甲公司经营的任何一种商品，规定客户使用积分购买商品形成的销售收入仍然可以产生奖励积分。2011年年末，甲公司销售各类商品共计50 200万元（包括客户使用20 000万个奖励积分购买的商品）。甲公司2011年年末应确认的销售收入有多少？递延收益为多少？（假设不考虑相关税费因素的影响）

1.实务中使用的方法（以京东商城对积分销售的处理方法为例）。

把包含奖励积分公允价值的销售收入50 200万元作为积分授予数量的计算基础。

奖励积分数=50 200×1=50 200（万分）

奖励积分的公允价值=50 200×=502（万元）

不包括使用奖励积分购买商品的销售额=50 200-20 000×=50 000（万元）

本期销售收入=50 000-502=49 498（万元）

会计分录如下：

借：银行存款 500 000 000

贷：主营业务收入 494 980 000

递延收入 5 020 000

借：递延收入 2 000 000

贷：主营业务收入 2 000 000

2.本文介绍的方法。

每笔销售授予奖励积分数量的计算基础是：本笔扣除了积分公允价值的销售收入（包括客户使用以前获得的奖励积分购买商品产生的销售额）。假设2011年共实现了n笔销售（不包括客户使用积分购买商品的部分），各笔销售产生的扣除了积分公允价值的销售收入为Ii（i=1，2，3…n），它们的收入和为I，那么各笔销售授予奖励积分数量的计算基础即Ii。由于每笔销售授予的奖励积分在以后各笔销售中购买产品产生的销售额又进一步产生奖励积分，因此各笔销售授予的积分既应当包括在本笔销售中授予的积分，还应当包括本笔销售中产生的积分在后续使用中进一步产生的销售额所授予的积分。2011年各笔销售应授予的奖励积分数如下：

（1）第一笔销售的积分数P1：I1×1+I1×1××1+I1×1××1××1+…；

（2）第二笔销售的积分数P2：I2×1+I2×1××1+I2×1××1××1+…；

（3）第三笔销售的积分数P3：I3×1+I3×1××1+I3×1××1××1+…；

……

（n）第n笔销售的积分数Pn：In×1+In×1××1+In×1××1××1+…。

因此，2011年授予奖励积分总数=∑Pi（i=1，2，3…n）=I×1+I×1××1+I×1××1××1+…=I/（）=I/。由于单位积分的公允价值是元，2011年度授予奖励积分的公允价值=单独销售这些积分可取得的金额=I×/。根据扣除使用奖励积分购买商品形成的销售额（200万元）的销售收入50 000=I+I×/，可得2011年的销售收入（I）为49 500万元，获得积分的公允价值（I×/）为500万元（计入递延收益）。

会计分录如下：

借：银行存款 500 000 000

贷：主营业务收入 495 000 000

递延收益 5 000 000

借：递延收入 2 000 000

贷：主营业务收入 2 000 000

在这种积分授予方式下，计算积分公允价值与销售收入的模型为：

总销售额（扣除了使用奖励积分购买商品形成的销售额）=I+I×α×β/（1-α×β）

其中，α是积分对销售收入的兑换比率；β是单位积分的公允价值；I是销售收入；I×α×β/（1-α×β）是积分的公允价值。

比较实务中采用的方法和本文介绍的计算积分公允价值的模型发现，在本案例规定的积分授予方式之下，实务中积分授予数量与本文介绍的积分授予数量均是以包含客户使用奖励积分购买商品的销售额的总销售收入为基础确定的，但实务对奖励积分授予数量的计算基础只是包含了本年已使用的20 000万个奖励积分产生的200万元的销售额，这样会造成对积分公允价值的低估，而本文介绍的积分授予数量的计算基础包含了使用所能获得的全部积分产生的销售额，能更准确的计量积分的公允价值。而且，实务中积分授予数量的计算基础50 200万元中还包含了积分的公允价值，会高估积分的授予数量以及积分的公允价值，本文中介绍的方法是以扣除奖励积分公允价值的销售收入（I）为授予积分数量的计算基础。在本案例的积分授予方式下，积分的使用形成的销售额将会产生新的奖励积分，因此，各笔销售授予的积分数量不仅仅包括本笔销售中授予的积分数量，即：In×1，还应当包括本笔销售中产生的积分在后续使用中进一步产生的销售额所授予的积分数量，即：In×1××1+In×1××1××1+…，因此，奖励积分的公允价值应该是这两部分积分的公允价值之和。在以奖励积分抵扣之前的销售收入为积分授予数量计算基础的授予方式下，通过本文建立的模型可以揭示奖励积分公允价值的形成过程，使积分公允价值的计量更加公允。由于本文介绍的方法使递延收入相对减少，也在一定程度上限制了企业利用递延收入操纵利润的空间。S

参考文献：

1.李坤。授予客户奖励积分的会计与税务处理[J].财会月刊，2012，（10）：23-24.

2.李夏凡，蒋卫东。奖励积分业务利润操纵问题[J].财会月刊，2012，（3）：65-66.

销售奖励制度【第二篇】

合理的奖金制度，在增加业务人员销售收入的同时，还可保障经销商实现基本利润及有效增长，免去经销商只有销量没有利润的苦恼。制定奖金制度，可以这样几个思考点为基础。

考虑个人利润

设立功能：以个人贡献度作为发放奖金标准。

设定条件：业务人员月度销售业绩超过设定销售目标时，开始计算奖金，以业务人员最低贡献度为起算标准。

功能说明：企业经营者与员工共分创造的利润，多做多给，设定定额目标，超过目标给予奖金，保障经销商的基本营销费用。

设定期间：月度。

奖励办法：

(1)业务人员每月销售业绩超过15万元开始计算奖金，低于15万元不计奖金，连续3个月达不到既定销售业绩的，以不适任处理。

(2)超出15万元的销售额部分，给予0．8％奖金。

(3)销售额超过20万元以上(含)，超出15万元的销售额部分给予1％奖金。

(4)销售额超过30万元以上(含)，超出15万元的销售额部分给予1．1％奖金。

(5)销售额超过50万元以上(含)，超出55万元的销售额部分给予1．3％奖金。

(6)业务主管所得：所管理业务人员奖金平均数×1．2倍。

(7)业务助理为业务人员奖金平均数×0．3倍。

以上规定的范例见表1。

考虑整体利润

设立功能：以整体销售利润作为个人销售比例分配奖金标准。

设定条件：业务人员基本上是经销商的分销商，经销商提供车辆及产品，由业务人员销售并赚取利润。

功能说明：经销商不必负担业务人员的费用，只要准备车辆、产品、资金及管理，有能力的业务人员可以赚取高额奖金。这实际上是将业务人员当作中盘或小盘来管理，经销商赚取固定价差，保障固定利润。业务人员几乎没有薪资，不努力及没有能力的业务人员无法胜任。

设定期间：月度。

奖励办法：

(1)经销商给予业务人员中盘价格或终端客户供应价。

(2)每月计算销售金额及进价金额，可得一个价差。

(3)价差扣除经销商一个定额的费用，余额为业务人员的收入。

(4)定额的费用为业务主管及业务助理的奖金。

考虑品项利润

设立功能：鼓励或控制业务人员销售利润高的产品。

设定条件：为不同利润产品设定不同的加权指数，每月提出实际产品利润分类，控制经销商利润。

功能说明：经销商所经销的品项，未必个个都是一样的利润，通常销售量大的产品利润比较低，而利润比较高的产品销售量又不大。如果没有加权指数的销售额计算方式，业务人员只会卖有销量的产品，只有销量没有利润是经销商最大的问题。

设定期间：月度。

奖励办法：

(1)将产品依利润不同比例分成高、中、低三等。

(2)每个月让业务人员清楚地了解产品的高、中、低分类。

(3)将厂家给的促销及终端促销费用考虑在内，厂家给经销商的达成奖金不予考虑。

(4)高利润产品加权指数为1．2，中利润产品加权指数为1，低利润产品加权指数为0．8。

(5)每月将业务人员销售额依产品不同，分成高、中、低三档，乘以加权指数，算出销售额。

(6)合并后，根据不同目的，采用不同奖金制度计算奖金。

如，甲业务人员5月份销售额为30万元，其中高利润产品6万元，6万元×1．2=7．2万元，中利润产品10万元，10万元×1=10万元，低利润产品14万元，14万元×0．8=11．2万元。经过加权指数计算合计28．4万元，经销商奖金计算方式是取用个人利润计算法，即甲业务人员5月份可得奖金13．4万元×1％=1340元。

如果甲业务人员5月份销售30万元，其中高利润产品15万元，15万元×1．2：18万元，中利润产品lO万元，10万元×1=10万元，低利润产品5万元，5万元×0．8=4万元。经过加权指数计算，合计32万元，经销商奖金计算方式取用个人利润计算法，甲业务人员5月份可得奖金17万元×1．1％=1870元。

这样一来，业务人员会因销售高利润产品而获得比较高的奖金，鼓励他们多卖有利润的产品，提高经销商利润。也可每月设定不同的高利润产品额外销售奖金，每卖高利润产品一箱，给2元奖金，鼓励业务人员多卖利润产品。

考虑价差和润

设立功能：提高销售价格，提高利润。

设定条件：超出经销商设定价格底限，超过部分业务人员可以分配超出的价差利润。

功能说明：经销商设定每个产品的销售底价。为鼓励业务人员提高销售价格，在不失产品竞争力的条件下，提高产品的销售价格，进而提高经销商的整体利润。经销商可将多出来的利润与业务人员分享。

设定期间：月度。

奖励办法：

(1)经销商给予业务人员每个产品的价格底线及终端客户建议供应价。

(2)每月计算销售金额及底限销售金额，二者相减等于差价利润。

销售奖励制度【第三篇】

关键词：中小企业 销售人员 薪酬制度 公平 激励

在买方市场，中小企业兴衰存亡的关键在于是否拥有一支精明强干的销售队伍。销售人员是企业的资源和财富，是企业的核心竞争力。销售队伍的优化是人力资源管理中必须考虑的问题。企业管理者要通过销售人员薪酬管理，激励销售队伍有效履行销售职能，稳定雇佣关系，实现企业的经营战略目标。

1 薪酬概念

“薪酬”概念可以追溯到20世纪初，1920年以前，“薪酬”一词对应的英文单词为“Wage”，薪酬由基本工资和福利构成，其中基本工资在总体薪酬体系中占据极大比重。1920年至1980年，薪酬”一词对应的英文单词是“Salary”，其中福利比重有所提高。1980年后，“薪酬”一词对应的英文单词是“Compensation”，薪酬由基本工资、奖金和福利构成。近年来，总体薪酬（Total reward）被引入到“薪酬”概念的界定中。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成，既包括工资、奖金、津贴等，也包括给予员工的荣誉，员工的参与度、弹性工作时间等因素。

主流的薪酬管理思想认为薪酬由基本薪酬、奖金和福利三部分构成。其中基本薪酬（Base Compensation）：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。奖金（Incentive）：是指根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本薪酬基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金主要运用于协调、保持和激励员工的行为所产生的结果与组织目标一致。福利（Benefits）：福利是一种普惠制的报酬形式，大多采用实物支付，具有延期性，其发放的标准与员工的工作业绩没有直接的关系。

2 中小企业销售人员薪酬体系及存在的问题

中小企业销售人员特点

自改革开放至今，我国中小企业的数量和实力不断发展壮大，已成为市场经济的增长力量和未来经济发展的主力军。但目前，大部分中小企业家庭式管理方式、“个人主义”企业文化依然存在。面对激烈的市场竞争，受自身技术水平和经济实力限制，企业盈利能力起伏不定，抵抗风险能力较弱，许多中小企业过分追求短期利益，缺乏对长远利益的战略性规划。

销售人员是站在市场前沿的特殊群体，承担着企业的销售职能，直接为企业带来利润。结合中小企业特点，销售人员特性体现在：高成就需求导向，认为金钱是其贡献和成就的鲜明标志，重视薪酬制度；工作地点、时间、形式灵活多样，将工作过程作为绩效考评标准较为困难；工作业绩易于量化，可用明确指标来衡量；销售工作易受经济环境、产品特性等外在因素的影响。

目前盛行的薪酬体系

销售人员薪酬体系主要由三个要素构成：基薪（Salary）、奖金（Bonus）和佣金（Commission）。基薪是指数额固定的薪酬收入，每月按时领取；佣金是指以销售额的一定百分比提取出来的销售提成，提成的百分比即为佣金的比率，佣金比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难度等；奖金是指对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励，用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。

在实践中，根据三种构成要素的不同组合方式，薪酬方案主要分为五种模式。

①纯基薪模式（Salary-only Plans）：按月给销售人员发放数额固定的基本工资。该模式无法体现出销售人员业绩的不同和特殊性。②纯佣金模式（Commission-only Plan）：该模式重视销售人员的特殊性，薪酬完全取决于销售人员的实际业绩，佣金根据某个或某些销售业绩指标（如销售收入、销售利润、销售量等）的一定百分比提取构成全部薪酬。③基本薪酬加佣金模式（Salary Plus Commission）：结合纯基薪模式和纯佣金模式，薪酬方案兼顾保障性和风险性。其中基本薪酬是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬；佣金是依据销售业绩对销售人员的货币性或非货币性奖励。④基本薪酬加奖金模式（Salary Plus Bonus）。与基本薪酬加佣金模式相比较，该模式用于激励性的薪酬是奖金，只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得报酬。除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客户信息收集、贷款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。⑤混合模式（Combination Plans）：混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。在运用中灵活性强，但由于变量较多，管理成本增加。

存在的问题

薪酬制度的目的是通过合理的薪酬分配，激励销售人员完成企业经营目标。判断各种薪酬模式的优劣，关键在于考察其是否满足企业发展的需要，薪酬制度是否体现公平性和激励性。

公平性是企业的基本特点和原则，是薪酬的重要功能之一。公平理论由美国管理学家J・斯达西・亚当斯提出，他认为，在企业环境中，员工更加关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。员工会不自觉地将自己付出的投入和所获得的报酬比率同本单位其他销售员工，与同行业其他企业的销售人员比较，也会与自己的过去纵向比较。当销售人员发现自己付出的投入和所获得的报酬比相等时，他们会感到薪酬制度是合理的，他们受到了公平的对待，反之，销售人员会在缺乏公平感的情况下产生消极行为，要求加薪、消极怠工，甚至离开。

激励性也是企业的基本特点和原则，同时也是薪酬的重要功能之一。所谓激励性，就是薪酬要激发和调动员工的工作积极性，将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道，增强企业的凝聚力，促进企业各组成部分的协调统一。激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、期望理论和强化激励理论。

马斯洛将人的需求分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要五种需要。员工的需求是多样化的，处于不同的需要层次，满足需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，员工会追求更高层级的需要。美国心理学家维克托・H・弗洛姆提出的期望理论认为，人们采取某项行动的动力或激励取决于他对行为结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。因此，企业可以通过薪酬制度，帮助员工调整对行为结果的价值评价，提高实现目标的可能性，增强员工的动机水平和激励强度。强化理论是美国心里学家斯金纳通过对人的有意识行为特性研究的基础上提出的。他认为行为结果会对行为产生影响，当有意识地对某种行为进行肯定、强化时，可以促进这种行为重复出现；当对某种行为进行否定时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。以该理论为基础，企业可以通过加薪激励销售人员某种行为，通过降薪阻止销售人员某些行为。

以公平理论、激励理论为理论基础，分析当下中小企业中销售人员的薪酬制度，主要存在四个问题。

薪酬考核指标单一

许多中小型企业以销售量、销售收入、利润等易于量化的指标考核销售人员业绩，作为薪酬分配的基础。用易于量化指标进行薪酬考核便于操作，考核结果民主、透明，较为公平。但是，过分倚重量化指标进行业绩考核以及相对应的薪酬制度，会造成销售人员只重视销售结果，重点完成与奖金或佣金相挂钩的量化考核指标，忽视日常客户维护、竞争者的信息收集等销售过程活动；销售人员为了调高销售业绩，更倾向于销售易于销售的产品和服务；销售人员热衷于一个月、一个季度的短期销售量、销售收入的增加，忽视对客户信誉、偿债能力等方面的考察。长此以往，企业无论是客户群，还是资金安全都将受到威胁或损失，企业长期战略目标也难以落实。

薪酬体系单一，只重货币报酬

目前，许多中小企业管理者认为薪酬激励就是经济激励，就是提高佣金和奖金。在销售人员的物质需求未完全满足的情况下，货币薪酬是最有效的。但随着社会经济环境的变化，销售人员的价值观也在发生着改变，他们不仅要有稳定的工作、合理的报酬，更强调自身修养、业务素质的提升和职业发展道路。根据马斯洛的需要层次理论，当人们的生理、安全等物质需求得以满足时，人们将寻求荣誉感、成就感、价值认同等高水平需求。早在20世纪50年代，赫兹伯格的双因素理论就提出，工作条件、货币化薪金等保健因素的完善只能消除员工的不满，改善与工作内容、工作成果有关的激励因素，才能使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成，既包括工资、奖金、津贴等，也包括给予员工的荣誉，员工的参与度、弹性工作时间等因素。目前，总体薪酬被引入到“薪酬”概念的界定中，也体现出对员工的荣誉感，员工的参与度等非货币化报酬形式的重视。所以，单纯依靠货币薪酬，企业是难以吸引和留住优秀的销售人员的。

忽视差异性，薪酬制度缺乏公平性

在市场经济环境下，各个区域市场基础、市场成熟度、开发潜力等市场基础皆存在差异，但很多中小企业以区域对市场进行划分，忽略区域差异，制定同样的销售业绩目标。此外，为了便于对销售人员的管理，忽视新进销售人员和资深销售人员在业务素质、业务技能等方面的差距，执行同样的薪酬制度。企业无论是对市场环境差异，还是对销售人员差异的漠视，都将降低销售人员对企业的公平感和信任感，影响其工作积极性。

缺乏团队薪酬设计，企业难以稳定长期发展

许多中小企业薪酬体系只衡量销售人员个人业绩，强调个人努力，导致销售人员产生“雇佣兵”心里，缺乏集体观念，合作观念，降低对企业的忠诚度。销售人员为追求个人业绩、诋毁其他销售人员，甚至与客户暗箱操作，损害公司利益。在激烈的市场竞争中，中小企业实力有限，为保持长期稳定发展，产品和服务的推广和销售将从个体销售转变为团队的协作，一方面，销售人员合理分工、各司其职、相互监督，另一方面，销售人员资源共享，优势互补，避免恶性竞争，共同完成销售任务。因此，团队薪酬的建立迫在眉睫且尤为重要。

3 中小企业薪酬方案设计

薪酬方案的设计要以客观环境分析为基础，对内体现公平性，对外体现竞争性

对内公平性表现在制定薪酬方案前，管理者要客观分析企业内部环境，例如企业战略、企业文化、企业的经济情况、产品和服务的结构和特点、产品的生命周期、企业的人力资源情况等等。以产品的生命周期为例，产品的生命周期分为介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，管理者要根据每个阶段的特点，制定不同的薪酬方案。在介绍期，产品刚刚上市，消费者对新产品持好奇和观望态势，销售成本高，销售收入少，销售利润常常很低甚至为负值。此时销售难度较大，宜采用纯基薪模式或者高基薪加低佣金或低奖金模式，以保障销售人员的生活需求，增加其职业归属感和进取心，稳定销售队伍。新产品经过介绍期以后，消费者对该产品已经熟悉、消费习惯已形成，销售量迅速增长。产品进入成长期，客户数量增加，销售量激增，企业利润迅速增长。经过一段时间后，市场竞争日益激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断出现，产品进入成熟期。在这两个时期，销售人员要积极开展销售工作，开发新客户，维持老客户，因此可以降低基本基薪部分，提高浮动部分，采用低基薪加高佣金或高奖金，甚至纯佣金薪酬模式，激发销售人员工作的积极性、主动性、创造性。

从企业对外具有竞争性来看，中小企业综合实力不强，产品的品牌知名度不高，销售人员常常容易“这山望着那山高”，人员流动性大，销售队伍不稳定，如何吸引和留住优秀的销售人才的问题尤为突出。所以，薪酬方案的制定和完善，要建立在薪酬调查的基础上。管理者要经常调查相同地区、相同行业、生产相同类型产品、拥有相同消费者的企业的销售人员的薪酬水平，有针对性地调整本企业的薪酬政策，使本企业销售人员的薪酬水平与同一地区、同一行业、同一市场的薪酬水平相等甚至略有增高。同时，营造平等、民主的企业文化，多与销售人员沟通交流，听取他们的建议，增强他们的归属感和主人翁意识，从而在众多竞争对手中树立企业形象，增强竞争实力，吸引和留住优秀的销售人员。

设计科学、合理、完善的薪酬考核指标

薪酬考核指标要体现SMART原则，即考核指标具体性（Specific），可衡量性（Measurable），可完成性（Attainable），相关性（Relevant），有明确的完成时间（Time-based）。

薪酬的目标是要将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起，实现企业的战略目标。薪酬考核指标要体现软硬指标相结合原则。一方面，产品销售量、销售利润、市场份额、资金回收率等硬指标是必不可少的。通过硬指标，管理者可以在很短的时间内明确掌握销售人员的工作业绩，可以满足企业和销售人员追求短期经济利益的需求。另一方面，企业管理者要利用薪酬考核指标的软指标，影响、管理，甚至控制销售人员的行为，引导销售人员的工作与企业的经营战略保持一致。

薪酬体系中的软指标主要包括：市场调研情况、潜在客户开发和培育情况、客户关系情况、团队协作情况、敬业精神情况等等。以客户关系情况为例，客户关系包括客户满意度、客户保留率、客户忠诚度、客户回头率等。客户关系是由主观界定的定性化指标，可以通过满意度调查和统计方法进行量化，与销售人员报酬挂钩。考核销售人员的客户关系情况，有利于企业保持老客户，维持新顾客，提高产品销量，增加企业利润。同时，销售人员通过客户关系情况调查反馈，能够不断修正自身销售行为，提高销售技能水平。

目前，许多知名公司已将软指标纳入到薪酬考评体系中。例如宝洁公司对销售人员帮助客户降低库存情况进行薪酬考评。Siebel公司的薪酬制度中，客户对销售人员的满意度占奖金的40%。

建立个性化薪酬，满足不同销售人员的需求

首先，建立多元化菜单式提成体系。产品市场经济水平不同，产品结构不同，销售工作进展不同，销售人员能力不同，市场潜力不同，薪酬制度中各要素的组合形式不同。例如经济欠发达地区、销售新手，要采用高基薪加低奖金或佣金的薪酬模式，给予销售人员薪酬保障。市场存在潜力，产品销售量的开发依赖于销售人员拜访客户，就要采用低基薪加高奖金或佣金的激励性薪酬模式。

其次，销售人员工作职责不同，薪酬制度也不同。根据施乐公司成功的销售经理弗兰克・佩斯特所说：“销售活动有三个基本要素：识别顾客，确定产品能够满足顾客需要，销售”，销售人员可以分成两类，一类是承担客户搜寻和客户说服工作，一类是不主动寻中客户但与客户保持接触以保证客户与企业保持长期联系并进行交易。在企业中，客户经理就是第二类人群，其工作职责主要体现在对现有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。在客户稳定的情况下，客户经理的薪酬体系化中，基薪的比重增加，奖金以绩效目标为依据，佣金可以不用或少用。市场经理则属于第一类人群，其主要职责是开发新客户，拓展新市场，提高市场占有率。为激发和保持市场经理开拓性，佣金往往是首选的报酬方式。

此外，建立特薪制，关注特殊群体，奖励在销售岗位上做出突出贡献的员工。管理者可以采用绩效加薪的方式，绩效加薪是一种对已发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励，它的一个显著特点是增加部分是直接增加到基本工资中，每一次加薪后基本工资都会获得增长。相较于佣金或奖金的灵活多变，基薪的增加不仅让销售人员的报酬稳定提升，更让其感到荣誉感。

最后，制定团队薪酬。根据团队整体业绩，增加团队绩效工资，对团队进行奖励。例如企业将每个销售人员每个季度的销售提成的10%保留不发，其中7%汇总平均后按季度发给每个销售人员，3%作为整个销售部门的基金，奖励贡献特别突出的销售人员。团队薪酬方式主要有四种，班组或小团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划、风险收益计划。团队薪酬比个人薪酬更易于进行绩效评价，保证每年对企业的每名员工都有所激励，同时，有助于营造团队协作，民主参与的企业文化。

建立自助餐式福利制度

福利是薪酬的重要组成部分，以非现金形式表现，例如各种保障计划、休假、服务以及实物报酬，福利是一种普惠式薪酬，企业所有员工都可以得到且员工与员工之间差别不大。福利体现了企业的人性化，企业文化和企业特色，好的福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性，吸引优秀员工，提高员工的满意度。例如Google公司开放、包容、舒适的办公环境为其业绩的提升，人才的招募起到了重要的作用。随着经济的发展，社会的进步，企业很难用统一的福利计划去满足员工多样化的需求。因此，建立自助餐式福利计划，管理者列举企业各种福利项目和项目金额，根据员工的薪水、年资或家庭成员等因素设定每一个员工所拥有的福利额度，员工在自己的现额内自行选择所需福利项目，组合属于自己的一套福利“套餐”。

企业管理者要以战略化视角，在外部市场薪酬调查和内部情况分析的基础上，通过完善薪酬考评体系，建立个性化薪酬制度，加强团队薪酬设计，提高销售人员福利，制定出符合企业经营战略要求，满足销售人员物质和精神需求的有效薪酬制度，为中小企业进一步做大、做强奠定坚实的人力资源基础。

参考文献：

[1]文跃然。薪酬管理学原理[M].上海：复旦大学出版社，

[2]纪宝成。市场营销学教程[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[3]（美）德斯勒著；吴雯芳，刘昕译：人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

销售奖励制度【第四篇】

制度一：情感式管理和制度化管理引提并举，为员工打造人性化企业和制度化管理的平台、环境，让员工逐步产生归属感。

在全球500强企业中，凡生存年限在30年以上的企业，无论是家族企业还是公众企业，几乎都综合了这两类企业的管理优势。比如扁平的情感式管理，公众企业规范化的制度管理，共同的发展愿景和配套的薪酬激励模式。有人曾戏称这叫“胡萝卜+大棒”的管理模式。但多数500强企业比之“胡萝卜+大棒”，更注重深层次的管理，特别是能够满足不同层面员工在不同时期的需求，这使得很多员工产生了归属感。最明显的体现就是在学习提升方面，能够因人施教的企业往往更能保持人才的稳定性。不少企业为了最大限度的开发员工的智慧，明确指出，公司的作用就是要为员工创造一个自由施展智慧的平台，而不是通过各种条条框框来限制员工。应当知道，当员工身体受到更多限制的时候，思想更容易受到束缚，这种情况下何来创造力？不少企业谈到加强管理就是讨论如何使用森严的规章制度来约束、控制员工，既不科学，也不利于可持续发展。一旦企业遇到危机，员工绝不会和企业齐心协力共度难关，而是担心个人眼前利益受到损害，从而激化劳资矛盾，很多企业之所以破产，这是一个主要原因。

制度二：改变绩效模式，对部门领导、业务人员实行目标量化考核，施行奖金制，取消提成制

企业要发展，没有对任务的量化考核是不行的。考核目标不能过低，太容易完成则失去动力的作用，也不能过高，过高则因为不切合实际而压力过大，反而使人才们无所适从，从而牢骚满腹，须知，太大的压力就是压力，是不可能全面转化为动力的。那么每年的目标应该比上年增长多少为宜呢？一般来说，处于开发期的公司，可以制订50-80%的增长率，对于稳定期的公司，所制订的增长率应该在15-30%之间。

我们公司所进行的量化考核，就是取消提成制，施行奖金制。

公司为什么要实行奖金制而取消提成制？

（1）、曾经的教训：公司每年都要召开经销商会议，通过会议吸收经销商处的闲散资金，同时对相应公司政策经销商给予返利等优惠条件，当时施行的是提成制，当经销商预付款到位，相关片区业务负责人就会在当月享受业务提成。但在第二年该片区业务人员辞职了，此时客户还没有开始提货。原业务人员没有进到应尽的义务。

（2）、新的业务人员上任后，在只尽义务的情况下没有利益。公司认识到，这对续借人员是不公平的。

（3）、产品特殊。公司运作的产品是除草剂，违规使用容易造成药害事件发生，并且很多情况下与业务人员技术推广不力相关，公司如果在销售后即对业务人员进行提成，会导致业务功利心增强，为获得更多的个人利益对业务盲目扩张。药害问题的发生、处理得当与否需要后期的监控和奖惩；

（4）、不同阶段工作侧重点不同，方法不同结果也不一样。公司在发展过程中，前期市场不成熟，采用提成制可以有效激发业务人员开发业务的积极性，而一旦市场开发逐步成熟，公司更需要的是保护经销商的利益不受侵犯，最大限度减少负面影响，深度为用户进行服务以形成“老百姓的口碑”，因此要取消过渡期的暂行办法——提成制，以规范市场。

（5）、有利于培养员工开拓进取精神。反对不劳而获，便于管理，培养团队精神；

（6）、任务完成量不到年底不能最终确定，奖金制更便于奖优惩劣。公司所涉及产品属于救灾物资，使用有一定的风险性，在违规操作的情况下还会造成药害，为了把药害事故减少到最低限度，公司要求片区技术人员（同为业务开发者，但业务人员和技术人员的称谓不同导致目标要求也不一样）必须尽心尽力指导客户正确使用产品，所在片区若出现药害事故若是技术人员推广不力造成，则需要技术人员承担一定的经济损失，因此，若实行销售提成制，不利于出现药害后对当事人的监控。

（7）、有利于控制市场上的窜货和砸价现象。涉及对个别客户的窜货砸价问题，可以及时通过对技术人员的及时控制而得到控制，否则技术人员为了拿到销售提成甚至会鼓励客户。

（8）、在公司投入大量市场开发费用的情况下，考察业务人员是否胜任职责并及时进行策略安排甚至人员或市场调整的重要依据。

（9）、实施该制度，需要公司考虑员工利益得到保障。公司采取的方法有：

A、增加月基本工资；

B、由公司按照一定标准报销差旅费用；

C、每季度末按照片区销售额拿出小比例提成点（公司制订奖励措施时有一定的量化参照标准）对相关业务人员进行奖励。但最大的奖励一定是在年底。

D、在现有产品体系中，保留部分产品销售的月提成制。即对每一个片区找出在该地区有销售潜力但未上量的2-3个品种，继续实行提成制，保障员工在努力开发市场的过程中，每个月的收入能够养家糊口。

E、报销一定额度的手机费用。

公司取消提成制不是要对员工进行巧夺豪取，相反，公司站在员工的立场上使员工利益实现了最大化，旱涝保收，而更大的风险则由公司承担。

公司在每季度进行奖金发放时考虑的主要因素和主要参照标准有三：

（1）、核定季度奖金、年终奖金主要参照标准（考虑的主要因素）：

片区销售任务完成进度；个人主观的努力程度、统筹安排的合理性和效果；片区销售、服务及对公司销售政策的执行力度；药效、药害发生的情况及应对办法、效果；对公司的忠诚度；平衡月工资水平，避免悬殊过大；能否识大体顾大局等等。

（2）、基本按照潜提成制核算该片区业务人员奖金。

该奖金的多寡，也是有量化考核办法的，实质上还是提成制，只不过提成制是根据销售回款在当月发放，而奖金制分批次发放，并将最大的额度推迟到年底进行发放。潜提成办法为：当其销售任务完成50%以内，无提成。当销售任务完成50%以上——75%之间，此段销售额按照一定比例如5%进行。当当销售任务完成75%以上——100%之间，此段销售额按照一定比例如10%进行。当销售任务完成100%以上，此段销售额按照一定比例如15%进行。

收入对比：如2008年度该业务人员业务收入约为5万元，公司在下达2009年度销售任务后，要确保该业务人员在完成任务的情况下，使其增长率正相关。若任务增长率在50%，则该业务人员的收入增长率应为25%。即该人员的业务收入应当在61250元左右。加上公司结合忠诚度考察、市场控制、主观能动性等因素而发放的奖金，他的业务收入应该在7万元左右。即高于原提成制的收入。

那么多支出的费用由谁承担？由公司承担吗？非也。由不能完成任务的业务人员来承担。原则就是让多劳者更多得，少劳者把其少得也要拿过来，奖励给多劳者。

该项制度的实施，使得市场局面、销售政策等关系公司生死存亡的主要措施能够准确、及时的得以执行。并因其奖惩措施得当，避免了其它薪酬措施的不足。

（3）、把年终奖金发放作为最重要的发放时段：便于制度的监督执行。

制度三：实行与销售额挂钩的奖励机制，充分调动各部门人员的工作积极性（1）、对内勤人员的奖励机制——拿出销售额一定比例进行每月奖励，实行利益捆绑。

公司为了调动内勤人员的积极性，更好地配合业务部门的销售工作，对财务、物流、办公室、网络部等内勤人员施行销售额利益捆绑制度。该公司规定，在每年的总销售任务确定后，一旦销售开始进行，公司即会拿出销售额的1-2%对内勤人员进行奖励，每月兑现。在销售额完成80%以前，公司暂拿出销售额的1%对内勤人员进行奖励，每个内勤人员所享受到的具体分配比例由办公室、销售部门、技术部门经过投票产生。可能有的人分配很高，也可能有的内勤人员一点也得不到。当年任务量达到80%以上，内勤人员可享受全部销售额奖励的2%，并作为年终奖金的重要组成部分进行发放。

利益捆绑之后，使得内勤人员在工作中从未出现过扯皮现象。

（2）、对技术研究人员的奖励机制。

对于技术研究人员，公司拿出销售额的%进行奖励，每月兑现。

（3）、对销售部经理的销售额奖励制

对于销售部经理，公司拿出销售额的1-2%进行奖励，年终兑现。在销售额完成80%以前，没有奖励，当年任务量达到80%以上，公司按照总销售额奖励1%，完成任务100%，公司按照总销售额奖励2%，均在年终发放。

（4）、对总经理的销售额奖励制

对于总经理，公司拿出销售额的1%进行奖励。在销售额完成80%以前无任何奖励，当年任务量达到80%以上才能享受并在年终发放。

制度三：建立新客户开发及新上市产品推广奖励机制

对于该类客户和产品，当年实行高额提成制，当月兑现，以提高员工积极性。制度四：实行内部职称评定制

公司职称评定制度及相应津贴补助办法如下：

本制度对所有员工施行职称评定考核，凡通过考核者，即成为单位认可的职称并享受相应的津贴补助。

A、考核办法：

（1）、初级培训师：考核内容分讲课口试（40分），情景模拟（40分）和笔试（20分）。包括专业技术、语言表达能力、应急事情的处理。没有通过初级培训师考核者，原则上不分配业务片区。

（2）、中级培训师：初级培训师通过2年以上，必须在部级媒体发表专业论文（必须是第一作者）2篇以上或出版专著1本才能报考中级培训师考核。考试内容分口试，情景模拟和笔试。包括专业技术、语言表达能力、应急事情的处理。

（3）、高级培训师：中级通过4年以上，必须在通过中级培训师以后在部级媒体发表专业论文（必须是第一作者）10篇以上或在通过技师以后出版专著1本才能报考高级考核。

B、补助办法：

（1）、通过初级培训师考核：月补助400元；

（2）、通过中级培训师考核：月补助1200元；购房（车）方面，个人首付后（贷款年限不得低于15年），公司承担余款结还的50%（脱离本单位后取消此补贴）；

（3）、通过高级培训师考核：月补助2000元；购房（车）方面，个人首付后（贷款年限不得低于15年），公司承担余款结还的100%（脱离本单位后取消此补贴）；

C、职称的降级和取消：

凡涉及以下情况者，职称进行降级或取消。

（1）、出现原则性指导错误，给单位造成重大经济损失者；

（2）、触犯法律，承担刑事责任者；

（3）、违犯单位制度、纪律屡教不改，影响恶劣者；

制度五：实行假期储备制，大力调动旺季时节假日员工的加班积极性

公司以前在销售旺季时总为双休日值班问题头疼，出台“假期储备制度”后出现了意想不到的改观。具体措施为：

凡节假日进行加班者，每天由办公室出具一张由办公室主任和总经理签字的假期储备条，当员工有急事需要请假时，凭假期储备条由相关部门负责人批准进行调休，不按请假对待，待遇照常发放，不影响全勤奖。到年底时，员工凭积累的假期储备条获取公司发放的加班奖金。该奖金高于每日基本工资。

注：

1、出差期间不计节假日，出差回来后另行安排2-3天休息，若继续加班，则按照假期储备；

2、手中有假期储备条时，必须凭条调休，不允许请假；

3、不准转接他人使用。

制度六：成立工会，由工会解决员工问题

成立工会，由员工进行民主选举选出工会主席，由工会主席指名任命副主席，专门负责解决员工的各种生活方面的问题，反映员工心声，发放员工福利，负责管理各种员工保险，维护员工利益不受侵犯。员工凭自愿加入工会并缴纳会费。制度七：从优秀员工中不断吸收新的股东——公司股东产生办法

A、 原始股股东产生办法

对公司做出卓越贡献的、工作年限达到五年以上的员工，由公司董事长召集全体股东召开会议，进行综合评议，2/3的股东决议通过后，该员工成为新的股东并存入公司档案。对该员工所分配的股份股权比例也由股东决议产生，并由所有股东按比例承担。该股份股权非赠送，而是由新股东对董事会打欠条，在日后分红时逐步扣除。参与董事会决议，履行股东的权利和义务。

C、 分红股股东产生办法

大致与上同，可以参与董事会决议，履行股东的权利和义务，但该股份是分红股份，而非原始股份，与企业的固定资产、品牌资产、公司现金无关。该股为赠送股，无需购买。

制度八：避免专权，大胆放权，不掣肘、不究责，充分发挥中层干部的工作能动性和创造力

制度九：关于实施亲情工资的尝试和思考

具有一定工作年限，对公司忠诚，具有较好的工作能力、工作态度的普通员工，施行亲情工资，即对其直系家属进行一定额度的工资发放，直接发放至该家属或亲人的指定帐户上，并每个月及时进行跟踪落实该项工资是否及时到位。一般包括员工的父母或下岗在家待业的法定配偶、丧失父母正在求学的弟弟妹妹。每员工进行亲情工资发放的名额最多不得超过两名，额度在200-500元之间，视其具体情况而定。

制度十：严格出差制度，提高出差效率

将各片区年度销售任务细分至各月度，要求技术人员出差对各地经销商进行技术服务时能够有所侧重。该公司办法如下：