管理者评选方案专业【精彩8篇】

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管理者评选方案【第一篇】

为了促进良好的班风、学风、校风的形成，为了培养学生强烈的集体荣誉感和积极进取的精神，激发班级竞争意识，经学校研究决定，引进激励机制，开展文明班级评选活动。

小学部每年级评两个，初中部评三个。

1、班风正，学风浓，班上同学和睦相处，整个班级呈现出积极向上的精神面貌。

2、积极参加学校组织的各项活动，能很好地完成学校交代的各项任务。

3、以班级量化分为依据。得分多者获得流动红旗，得分相同时，扣分少的班级优先；加扣分都相同或都没有加扣分时，政教处以各值日行政检查情况为参考作出决定，不设并列流动红旗。（流动红旗在下一周拥有一周，须悬挂于教室前门外。）。

4、两周内有下列情况之一者，该班丧失文明班级评比资格：

学生有严重违纪，如：打架斗殴、打牌赌博，谩骂、顶撞老师或工友、擅自下河游泳、爬越围墙、寄学生就寝后不请假外出、偷摸扒窃、群体闹事、出现严重安全事故、破坏公物。

1、凡获文明班级称号的班级，在下一周发流动红旗。

2、加班级量化分5分。

源思学校政工处。

管理者评选方案【第二篇】

总结全市基层应急管理规范化建设工作，交流经验，查找不足，安排部署下一阶段工作，确保2017年全面完成所有乡镇（街道）、村（社区）应急管理规范化建设任务。

时间：20xx年9月x日；

地点：xx区xx镇xx村。

市政府应急办领导；各区县政府分管领导、应急办负责人；消防、武警、民政、商贸企业等相关单位负责人，共80余人。

2．xx村介绍应急管理规范化建设工作经验；

3．市政府应急办领导讲话，总结成绩，分析不足，部署下一步工作。

1．文宣组：负责领导讲话稿、图片收集、宣传报道；

2．联络组：负责确定现场参观路线，与xx区沟通联系工作；

3．后勤组：负责乘车分组、会场布置、食宿安排等。

管理者评选方案【第三篇】

考评委员会下设办公室：

考评办主任：朱明智

副  主  任：周登田    李仁铁   于晓辉

成

员：张   君    刘春友   任昭春   李君平   谭立峰

张   勇    苑修若   李丽艳   金  跃

考核办公室设在企建办。

考核办公室主要职责：

1.负责经营管理总体方案的起草和修订，经职工代表大会通过后贯彻执行。

2.负责每月经营管理考核工作。

3.负责考核工作的调查、研究、监督、检查、核实工作。

4.负责考核资料的发放、接收、保管及存档，并拟发月份的考核通报。

5.负责对考核方案的解释。

基层单位200x年考核指标

三、考核内容：

1.对机关职能部门，主要考核可控费用指标。

四、考核办法

4.物资供应站考核：以食堂、汽修创效形式承担10人的工资及相关费用。

5成本指标考核办法：

五、岗位、效益工资发放办法：

1. 200x年除单项奖励和特殊奖励以外，其余奖金指标转入效益工资。

（300元风险金以现金形式由基层单位考核发放），

六、厂领导、机关职能科室、基层单位每月按考核方案的细则填写“考核信息反馈表”。

七、其他考核指标项目

1.附件一：质量考核细则

2.附件二：工艺管理考核细则

3.附件三：生产计划考核细则

4.附件四：安全、环保管理考核细则

5.附件五：设备资产管理考核细则

6.附件六：车辆费用管理考核细则

7.附件七：物资管理考核细则

8.附件八：预结算及成本考核细则

9.附件九：成本管理考核细则

10.附件十：精神文明建设考核细则

11.附件十一：机关工作质量考核细则

12.附件十二：考核信息反馈表

八、对考核中出现的新情况、新问题，由厂考评办公室负责收集、整理、修订，报考评委员会讨论解决。

附件一：

质量考核细则

一、总则

适用范围：机械厂下属各生产分厂的所有产品。

二、质量考核通则

4.对发生质量事故的责任单位做如下处罚：

（2）对发生一般质量事故，处罚责任单位80%。

（3）对发生轻微质量事故，处罚责任单位100%。

5.厂质量事故等级划分

（3）轻微质量事故：因质量事故造成直接经济损失1—2万元；对我厂声誉有影响的。

三、材料质量考核细则

1.材料必须按规定摆放，界限清晰，违者每项罚责任单位50元；

5.对检验不合格材料,应按规定隔离存放,违者每项罚责任单位50元；

7.封头下料应按工艺所给厚度下料,违者每项罚责任单位100元；

四、容器制造质量考核细则

1. 质量管理体系运行考核

（1）所有原材料、锻件、机加工件等在使用前使用单位应核对其材料质量证明书、合格证、规格尺寸是否符合要求，如未经检验直接使用的每项罚责。

绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理，但是很多公 司管理结果都是不很理想。即使有的公司请了管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方案，但是实际执行效果仍然不能令人满意。

绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的原因，但是对绩效考核管理理解不透, 执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械执行也是一个很重要的原因之一。具体表现如下：

一、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望 通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只 能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。

二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观 性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接 后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标 是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同 的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。

三、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。

四、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被-迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。

五、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。

六、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。

七、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现，没有必要在绩效方面保持一致。

针对上述绩效考核存在问题的解决建议：

不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，管理者可以从以下几方面着手，改善绩效考核：

一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的`上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。

二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。

四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。

五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求。

六、一般在管理方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本假设前提是管理者能够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。

七、管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的责任在管理者，管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，管理者的业务水平不一定高于下属，但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者的要求。

八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的，不同人的理解很难一致，尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了，根本做不到所有人都满意。只要能促进公司绩效逐步改善，促进良好企业文化形成，考核结果基本可以认为是合理的。其次，一套考核方案从设计到实施，一定要往返几次才能适合公司的需要。再次，要正确理解公司绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程，不可能立竿见影。人力资源部需要根据考核结果，不断调整考核方案，不断辅导考核者，提高公司绩效考核管理水平。

任何管理工具都有一定的适应性，超出适应边界就会失效，绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核方案的精神，认清绩效考核的优点，也要认清绩效考核的内在缺陷，正确运用手中的权力，公平、公正地考核每一个下级。

管理者评选方案【第四篇】

为帮助各学校食堂食品安全管理人员掌握食品安全法律法规和相关知识技能，强化法律意识、责任意识和风险意识，加强职业道德修养，推动学校食堂提高食品安全管理能力和水平，切实保障学校师生饮食安全，根据《中华人民共和国食品安全法》及实施条例、《餐饮服务许可管理办法》、《重庆市食品安全管理办法》等法律法规的规定，按照《重庆市食品药品监督管理局教育培训中心关于在垫江县举办食品安全管理人员培训的通知》(渝食药培〔2012〕61号)的相关要求，县食药监分局决定对学校食堂食品安全管理人员进行食品安全管理知识培训，现将有关事宜通知如下：

一、培训对象

各学校食堂分管领导、食堂团长、食品安全管理人员。

二、培训方式和内容

(一)培训形式：集中学习、网络学习与自学相结合。

(二)培训内容：餐饮食品安全相关的法律、法规、规章、政策、标准、安全管理体系、专业知识、操作技能、餐饮保障等。

三、培训时间、地点

(一)培训时间：第一批集中培训时间为6月1日—6月3日，参加培训人员为各中小学的人员;第二批集中培训时间为6月15日—6月17日，参加人员为点校(村校)、民办教育机构的人员。

(二)培训地点：垫江县桂溪镇桂西大道北段329号(县食药监局五楼会议室)。

四、报名时间及地点

第一批培训人员应于5月30日前到县食药监分局(垫江县桂溪镇桂西大道北段329号)311办公室报到缴费，领取资料;第二批培训人员应于6月14日前到县食药监分局311办公室报到缴费，领取资料。参训人员报名时交两寸红底免冠相片一张，身份证复印件一份。

五、收费标准

经报市物价局备案，参训人员每人应交资料费、培训费360元。

六、其他事宜

食品安全管理人员培训是提高学校食堂的管理水平，保障广大师生用餐安全的重要举措，各校接到通知后，应及时按通知相关人员报名参训。片区教育督导组要负责通知本辖区内的.民办教育机构相关人员参加培训。

一、培训目标

二、培训对象

学校食堂管理人员和从业人员。

三、培训议程

1、加强责任心，保证我乡的学校食堂与学生营养餐安全工作。

2、管理好学校食堂及学生营养餐安全的重大意义。‘

3、制度与实施的配套管理。

4、管理经验介绍。

5、食品加工的卫生知识与流程。

6、台账的规范管理。

四、培训内容

（一）食堂管理与操作规范。

2、食品卫生管理知识。

（1）设施、设备、食堂布局要求；

（2）水源管理以及环境卫生要求；

（3）食堂卫生管理制度及职责要求；

3、食品加工操作规范。

（1）学校食堂管理操作规范；

（2）食品采购运输、验收入库及储存卫生院要求；

（3）食品加工烹饪和分餐卫生要求；

（4）食品加工工具、器具及餐饮与消毒卫生要求；

4、食品中毒及常见肠道传染病知识。

（1）食物中毒及处理原则；

（2）常见肠道传染病。

管理者评选方案【第五篇】

激励方案是为了表扬先进,激励后进,提高员工工作积极性,特制定此制度。相关中层管理者激励方案，一起来看看！

企业中层管理人员的薪酬构成一般包括三大部分：第一，固定薪酬。即根据企业统一的职位体系发放的岗位工资，为薪酬中的固定部分，一般不与员工绩效考核挂钩。第二，月度绩效工资。对于绩效考核以月为周期的企业，中层管理人员的月度奖金一般与其所在部门的月度绩效考核结果挂钩，月度奖金也称为月度绩效工资。第三，季度及年度风险承包奖。为激励中层管理人员对企业的特别贡献，企业在每个年度的不同阶段，一般会设定中层管理人员一次性奖励。该部分奖金往往也是中层管理人员薪酬激励体系设计的关键，它的额度及核定影响因素往往发挥的激励效果最直接。企业一般将该部分奖金命名为“管理人员风险承包奖”，其用意一方面体现在该部分奖金的发放对象是面向那些对企业经营承担风险和压力的管理人员。另一方面，也表明该部分奖金的获得是有风险的，是跟管理人员的业绩贡献直接相关的。如果业绩未达到预计目标，那么该部分奖金将会相应降低，甚至不予发放。相反地，如果业绩达成远高于目标值，那么该部分奖金的兑现也应该高于目标值。

在企业人力资源管理实际操作过程中，中层管理人员的固定薪酬及月度目标绩效工资标准往往是相对稳定的，而风险承包奖的额度往往与企业当年的实际经营结果紧密相关，尤其是在年终发放的“年终奖”，更是受当年工资总额的.余额直接影响。“年终奖”数额的过大或过小，一方面可能导致个税税负的不合理。年终奖数额过高出现年终多上税的情形，数额过低又失去了年终奖计税办法的优惠。另一方面可能导致年终激励效果不佳。年终奖数额过高，对于业绩完成不好的管理人员，也并未有明显感觉；年终奖数额过低，业绩完成好的管理人员反而感觉激励不足。

综上，对于管理人员薪酬激励体系的设计应注重全年绩效工资总额目标的设定，同时考虑税负的影响，合理设定月度绩效工资目标值及使用年终奖计税的年终风险奖的目标值。

下面根据笔者所在企业的情况，举例说明对中层管理人员现行薪酬体系的调整方案：

现行体系诊断。

1.现行中层管理人员的月度绩效工资体系为：

基础绩效工资基数*绩效工资系数*月度个人绩效考核得分/100+领导调节。

实际操作过程中，绩效工资系数的设定及领导调节的额度主要为历史积累情况，差异性较大，缺乏公平性。系数的范围在之间。领导调节额度在1000-3000之间，且不与绩效考核结果挂钩。

基础绩效工资只与个人绩效考核结果挂钩，部门间协同联动的工作结果不与绩效挂钩，缺乏考核评价。

2.目前中层管理人员月度收入平均税率10%，年终奖平均税率10%，个别管理人员达到20%，年终奖税率大于等于月奖税率。

调整思路。

1.取消“基础绩效工资基数*绩效工资系数+领导调节”的月度绩效工资体系，统一月度目标绩效工资标准。

月度目标绩效工资既要与个人绩效结果挂钩，同时也要与部门间协同联动的工作绩效结果挂钩。将月度目标绩效工资分为基础绩效工资1和基础绩效工资2两部分。基础绩效工资1与本专业绩效考核结果挂钩，基础绩效工资2与部门间核心联动工作绩效考核结果挂钩。

2.将年终奖额度拿出部分分摊至月度发放，即调高月奖目标值，降低年奖目标值，避免年终上税过多。调整目标是将年终奖税率控制至3%。

调整测算。

由于年终奖计税规则不同于月度计税的分段规则（超过某一限值的部分按高一税率计税），仅使用速算计税法，即使用年终奖/12的数额对应税率及速算扣除数，实际算税时，年终奖税金=年终奖*对应税率-对应速算扣除数。该公式中减掉的仅为1个速算扣除数，而非12个，因此较分摊各月算税，同等税率下，多上了11倍速算扣除数的税。

目前中层月度平均缴税基数3000，平均税率10%。将部分年终奖分摊至月度发放，将月度税率控制在20%以内，即缴税基数不超过9000；月度目标总额上限估值为：（9000+3500）/（100%-23%），约为16000元。（注：考虑3500元个税起征点及“三险一金”占总收入的23%比例）。中层人员月度固薪上限均值为5000元，则月度绩效工资上限估值为11000元。

假设全年风险奖金标准36000元，为保证年终奖税率3%，即将18000元分摊至各月，年终奖调减。按照18000元分摊至各月，即每月分摊1500元，缴税基数变为4500元，每月多上税1500*10%=150，全年多上税1800元。年终奖调减为18000元，年终奖上税18000*3%=540元。若将36000元全部在年终发放，则年终奖税金36000*10%-105=3495。调减后年终奖税金减少3495-540=2955元。综合全年，全年少上税2955-1800=1155元。

从以上举例可以看出，保证年终奖税率在3%，即将年终奖标准控制在18000元以内，将原本计划在年终发放的剩余额度分摊至平时月度发放，则可以达到降低个人税负的效果。

最终方案：

1.明确全年绩效工资总额标准，调增月度绩效工资标准，降低全年风险承包奖额度。风险承包奖分季度及年终发放，确定各季发放占比，年终发放标准控制在18000元以内。拟采用的各阶段分摊比例见下表1。

经测算，调整后中层管理人员月度收入的税率基本可以控制在10%。个别人员缴税基数超过9000，但超出部分有限，因此平均税率不会达到20%。

表1：全年各阶段风险奖分摊比例。

2.为确保企业经营目标的达成，即确保企业整体绩效考核结果的完成，设定各部门绩效考核得分与其他平级公司相同部门绩效考核得分平均值的偏离度，根据与平均值的偏离范围，进行风险奖的评级标准。共划分为“b-,b,s,a,a+”五级，其中b级为现状标准，s级（standard）为达标标准,a级及a+级均为超越标准。b-级为未达标标准。各级标准对应的与同类公司相同部门绩效得分平均值的偏离度范围及各级风险奖评级系数表2：

经测算，根据各部门一季度及半年绩效考核结果，多数部门均能得到s级的评级，但也存在个别部门的评级已达到b-。使用该风险承包奖评级方法，可以根据各部门的实际业绩完成情况核定其管理人员的奖金标准，突出贡献，业绩导向，激励方向明确。使各部门中层管理人员更加关注分管部门对企业整体绩效的责任，确保分管工作的绩效达成，充分发挥了导向作用，是薪酬激励和绩效激励的双重结合。

管理者评选方案【第六篇】

今年以来，市关心下一代工作委员会（以下简称关工委）将省关工委“三项活动”和我市“从我做起，走向文明”主题实践活动相结合，创新开展了“老少携手，从我做起，走向文明，争当标兵”（以下简称“争当标兵”）活动，激励广大青少年在感恩教育活动中争当标兵，在中华诗文诵读活动中争当标兵，在才艺培养活动中争当标兵，在美化环境活动中争当标兵，在行为文明活动中争当标兵。为推动该项活动的深入开展，推进关工委工作上水平、见实效，拟评选表彰一批“争当标兵”活动先进集体和先进个人。特制定如下评选方案：

以科学发展观为统领，以社会主义核心价值体系教育为主题，表彰先进，树立典型，激励各级关工委和广大“五老”志愿者、青少年积极参与“争当标兵”活动，进一步普及、深化、创新、提高活动内容和形式，推动全市关心下一代工作不断迈上新台阶。

广大“五老”志愿者，全市青少年学生，各级关工委组织，全市中小学校、乡镇（街道办）、村（社区）。

1、五项小标兵。

（1）感恩教育小标兵：在感恩教育活动中懂得感恩父母、感恩师长、感恩社会、感恩党和祖国，深刻领悟理解、宽容、体贴、关爱与和谐，培养自身的人生幸福感、社会责任感和爱国主义情怀，并把感恩意识转化为实际行动，从身边小事做起，对父母、老师、同学、社会表达感激之情，将感恩落实在日常行动中。

（2）诗文诵读小标兵：积极参加“每天诵读10分钟，争做背诵诗词小能手”、“老少共诵经典，争做书香家庭”等活动，培养了高尚的情操、高雅的审美情趣，提高了文化素养。每天规定诵读时间，诵读篇目，养成诵读习惯。

（3）才艺培养小标兵：积极参加“青少年才艺大赛”等各种才艺培养活动，努力培养自身才艺爱好、才艺特长，养成健康向上的生活情趣，提高综合素质。

（4）美化环境小标兵：积极参加“保护地球教育”、“节约资源从我做起”、“我爱美丽的家园”等活动，通过参与活动，接受教育，养成自觉保持环境卫生,美化家园的好习惯，并带动周围更多的人，以实际行动参与到保护环境的行列中来。

（5）行为文明小标兵：积极参与“红领巾文明天使行动”、“校园文明礼仪大赛”、“把文明礼仪带回家”等活动，在活动中努力争做语言文明、讲究礼让、微笑待人、注重礼仪等文明行为的实践者、传播者、监督者。认真学习有关校园礼仪、家庭礼仪和社会礼仪，并融入到日常生活中，养成文明的学习习惯和生活习惯。

2、先进“五老”志愿者。

政治素质高，具有强烈的责任感和奉献精神；认真学习贯彻并积极参与“老少携手、从我做起，走向文明，争当标兵”活动，事迹突出；充分发挥主观能动性，因地制宜创造性地开展“争当标兵”活动，成效明显。

3、“争当标兵”活动先进集体。

按照市委办公室转发的“争当标兵”活动实施方案，积极开展活动并取得显著成效；有组织领导，活动经常、有载体，老同志和青少年的参与积极性得到充分发挥；活动有计划、有部署、有场所，且具有创新性;能够主动争取党政领导的重视和支持，与各有关部门主动配合，工作成效突出，社会影响好，群众认可度高。

管理者评选方案【第七篇】

为更好地激发调动广大教师的工作积极性，努力推进教育教学工作的开展和教育均衡；体现晋级工作在学校管理中的作用，力求晋级评选过程的全面客观、公平公正、科学透明，使教师的劳动价值得到真正体现，促使学校各项工作的开展，在认真总结以往教师晋级经验的基础上，拟定此评选方案。

一、指导思想。

严格按照安徽省教人[xx]6号文件及上级关于教师晋级的若干规定和中心校相关制度执行。对符合规定晋级基本条件的教师，从德、能、勤、绩等方面进行综合评估考核，坚持以实事求是，客观全面，综合量化的原则，做到公正、公平、公开，进一步增强透明度，全方位进行考查。

二、操作程序。

1、健全教师晋级评估考核组织机构。各校成立由学校主要负责人任组长，教师推荐选举的班子主要成员、高级教师代表、初级教师代表参与的教师晋级评估考核小组（本人及直系亲属有晋级的要回避）。考核过程及结果必须由教师晋级评估考核小组集体讨论，共同研究决定。

2、评选过程必须经过学习宣传阶段（学校集中组织学习相关文件精神，教职工中有意向晋级的教师自觉学习领会）；自查自评阶段（意向晋级教师针对此方案自我剖析，自我评价）；申请晋级阶段（意向晋级教师向考核小组递交文件及方案规定的必须有本人提供相关材料的原件备查；评估考核阶段（考核小组成员根据方案具体量化标准，逐项量化核查评估）；张榜公示阶段（学校张榜公示所有意向晋级教师的量化考核结果，接受教师和社会的监督）。

三、具体量化评估标准。

符合文件规定晋级条件的教师，各校按下列规定对申请晋级的教师考核积分，根据给定的指标数，按积分多少，择优选拔。

政治思想素质方面。

1、近三年内有重大违规、违纪行为的教师，取消当年晋级资格。（此项以相关部门文件或通知为依据）。

2、遵守《教师职业道德行为规范》以及“十不准”、无任何违规违纪行为；教育观念更新，思想健康，作风正派，心态纯正，顾全大局；承担的各项临时工作任务，积极主动，能保质保量完成者得10分。（此项按领导班子评议的优秀率记分）。

3、团结同事，尊老爱幼、待人诚实、能妥善处理并协调好各类关系，保证政令畅通者得10分。与其他教师经常吵架，搞小集团，与学校无理取闹，同事间不团结，造成一定的负面影响，此项不得分。（此项按三分之二以上全体教师或同年级组全体教师参与评议的优秀率记分）。

4、以身作则，为人师表，能起到战斗堡垒作用和先锋模范作用的中共党员得2分。（此项以学校支部评议的优秀率记分）。

教育教学和业务能力方面。

1、近三年内，语、数科的教师兼带双班每周超12节课以上的每学期得1分；语、数分别兼带常识科每周超14节课以上每学期得1分；常识科教师兼课每周超18节课以上每学期得1分；所带班级学额超同年级班额平均数三分之一或全校班额平均数三分之一以上的按增加二分之一班数计算。（此项须以教导处提供的课表、任课一览表、教案和当年学生登统表为依据）。

2、近三年内，担任班主任工作的教师，每学期得1分。（此项以学校提供的当年学校岗位分担表为依据）。

3、任现职以来，年度考核被评为优秀的教师每年次得2分。（此项以本人提供的优秀证书为依据）。

4、近三年内，学校规定应完成的各类材料（如：计划、总结、稿件、教案、听课记录等），保质保量按时完成，符合规定要求的教师总得10分。若某类某项不符合规定要求，每项次扣2分，此项分值扣完为止。（此项分值由教导处提供）。

5、近三年内，认真完成“六个一”活动情况很好的教师得3分。（以材料为依据，每学期分，每缺一学期扣分，此项分值扣完为止）。

6、近五年来参加县、镇教学质量检测，取得优异成绩得分如下表。名次分值级别第一名第二名第三名第四名第五名县级20分16分12分8分5分镇级10分8分5分（以证书、文件为依据或教导处提供中心校下发的分数统计表为依据）。

7、任现职以来，教师撰写的教育教学经验文章或论文在各级教育学术刊物准刊号发表或参加主管部门组织的各类论文、教学设计、课件、教育叙事竞赛（晋级认可），县级1分（获奖分），市级2分，省级以上3分。（以原件为依据，同1篇按最高级别计算，不重复计算；两人以上署名以第一人按二分之1篇数计算，其余人不计数；此项10分封顶，累积超10分按10分计算）。

8、任现职以来，教师指导学生参加各类主管部门组织的竞赛活动获奖，指导教师得分为镇级2分，县级3分，市级4分，省级以上5分；（主管部门组织承认，同一项奖次不重复计算，以获取辅导奖证书为准，多人指导按人数平均分计算）。

9、任现职以来，宣传学校的新闻、信息稿件，每则县级1分，市级2分，省级3分，国家级4分。（以发表报刊原稿件为依据）。

10、任现职以来，承担镇或镇级以上教育教学研究活动任务，上公开课一次得3分；承担镇或镇级以上教育教研主旨经验交流发言或教师培训一项次得2分；参与课堂教学竞赛获奖镇级得3分，县级得4分，市级以上得5分。（以有关部门书面通知或以获奖证书、文件为依据，同一课时按最高级别计算一次，不重复计算）。

11、学历达到大专得1分，本科以上得2分。（以证书原件为依据）。

出勤及兼职工作量方面：

1、上一学年度以来，全勤总得分10分，每学期无故旷课累计3天以上者，此项不得分；事假每学期累计达一周扣3分，病假每学期累计一周者扣2分,迟到或早退每学期累计5次扣1分,此项分扣完为止。（此项以学校提供的点名册、签到簿为依据）。

2、近三年来，承担本职教育教学工作外，视承担学校其他各项工作的繁杂程度及履行本职工作情况，校长每学年得7分、副校长、教导主任、总务主任每学年得5分，其他校干、会计、少先队辅导员每学年得4分，教研组长、电教员、“普九”资料员、图书管理员每学年得2分（此项以上职务必须在岗履职，兼职以最高分计算，不重复计算）。

工作业绩及荣誉方面：

1、任现职以来，教师获各类荣誉称号（政府、主管部门、人事部门）：镇级1分，县级3分，市级4分，省级以上5分。（以文件或证书原件为依据，继教期间获奖按镇级计算，同一年度以最高级别计算，不累计重复计算）。

2、任现职以来，教师取得青年骨干教师、教学能手、学科带头人、教坛新星等称号，得分为镇级1分，县级2分，市级3分，省级4分，国家级5分。（以文件或证书原件为依据，以获取最高级别计算，不累计重复计算）。

管理者评选方案【第八篇】

合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的。这里不仅仅是指个人的进取精神，而是自己所领导群体的进取与敬业精神。

公司发展需要大量的管理者，优秀管理者有三个衡量的标准:一、具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个很重要因素，一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做管理。三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。

企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则:

第一、管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。

作为一个管理者不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种只说不做或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的`，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。

在华为，我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观,具有自我批判的能力。要关心部下,善于倾听不同的意见,能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题,给他们帮助。一是帮助他们改变思想方法，二是帮助他们疏散到不同的岗位,避开和主管领导的正面冲突。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。

第二、管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就没有资格做接-班人，永远不会得到上级的提拔。在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。

任何一个管理者都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平，才表明这个管理者的高水平。在华为，我们在高中级干部中贯彻，反对贪污，反对浪费，反对假公济私的原则。

第三、要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现使很多人说假话、封官许愿、坦护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律:管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准，在华为都是错误的。

第四、管理者必须具有培养超越自己的接-班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。每个管理者都必须开放自己，融入到企业的文化中，具有能上能下的心胸，只有能屈能伸的人，才会有大出息。

企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。就像华为，正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。

第五、企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。有些企业选拔管理层，对个人的履历没有做深入的调查，不是很清楚他过去的经历，导致在以后的工作中出现很多意想不到的状况。华为就要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。

华为还有一个选拔管理者的原则:凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。

第一章       总则

第一条      目的

第二条      适用范围

1．   生产系统：包括生产系统的各班组班组长以上；

3．   营销系统：包括各销售事业部的各分区经理、促销队主管及销售内勤主管等等。

第三条      归口管理部门

人事行政部负责组织企业内部优秀管理人员的评选、奖励等工作，并负责制订、完善和维护评选标准和评选程序。

第四条      分类

第五条      基本条件

优秀管理人员必须具备以下条件，缺一不可。

1.       在各工作系统内连续工作1年以上；

2.      遵守考勤纪律，月度总出勤率在95%以上；

3.      品德端正，无违反各系统作业流程、操作标准和厂规厂纪行为；

5.        热爱成友，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽；

6.        完全胜任本职工作，能较好完成生产工作任务。

7.        :积极的心态,做事主动,能自动自发；

8.        为人诚信,负责，有团队精神；

9.        注意细节，善于分析,判断,应变；

10.   乐于学习,求知，具有创意；

11.   有韧信，求胜欲望强烈；

12.   具有良好的沟通能力

第六条      优先评选条件

1．   刻苦专研业务知识，在本职岗位工作成绩突出，受到领导和同事普遍好评。

2．   努力改进工作成效或通过合理化建议，为公司创造显著经济效益。

3．   对推动品质管理、成本控制工作和在体系监控、维护方面作出突出贡献。

4．          克已奉公，为公司挽回重大经济损失或名誉损失。

5．          为公司取得重大社会荣誉。

6．          在公司内部部获得重大奖励和表彰。

第二章      评选程序

第七条      评选时间

管理人员1名）；要求各分厂、各部门、各班组在本月20日以前完成本班组内部优秀管理评选，填写“成友食品有限公司优秀管理人员候选人申报表”（见附件），各部门、各班组限填写1名，并向人事行政部推荐出候选人员名单，人事行政部根据人员名单情况实施初步筛选，经筛选确认后作为候选人员名单。不符合评选标准的候选人员不进行下歩评选。年底26日进行年度评选，年度候选人员名单根据月评选人员名单进行评选，不在申报候选人员名单。

第八条                  评选小组组成

优秀管理人员评选小组由人事行政部和各分厂、各部门高层管理人员组成

第九条              投票表决

评选小组成员对经初步筛选后的优秀管理人员候选人进行差额投票评选，每个小组成员一人一票，各评选系统按得票高低选出前4名和第1名，即为公司内部优秀管理人员；若有多人得票相同时，可对相同票数的候选人再进行投票表决，按得票高低选出其中1名。

第十条                       报批及调整

第三章      优秀管理人员奖励

第十一条    奖金设置

月度优秀管理人员奖励资金为200元，年度优秀员工奖励奖金为800元。奖金由人事行政部进行统一发放。

第二十一条 其它