企业文化建设 加快企业文化建设（精编5篇）

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企业文化建设意见1

［关键词］品牌建设 品牌延伸 品牌宣传 品牌保护

［中图分类号］［文献标识码］A［文章编号］1009-5349（2011）04－0146－01

引言

改革开放三十余年，尤其是加入WTO已10周年，中国企业面临着国际企业竞争国内化、国内企业竞争国际化的竞争格局。有关资料统计显示，全球企业一年经济增长率平均为%，全球500家大公司的经济增长率为%，而世界排行前25位的品牌企业经济增长率为29%；全球营业利润增长率为%，500家大公司利润增长率为%，而前25个品牌企业利润增长率为24%，上述数据表明品牌的成功意味着经营管理的成功。笔者调研发现，国内受访企业家中96%的都认为品牌传播对企业发展非常重要。但在中国企业界，品牌研究更多关注大型企业。2010年的统计数据表明，针对中小企业的品牌研究只占一成，对于中小企业的中流砥柱――成长型企业的品牌研究更是微乎甚微。本文将就我国成长型企业的品牌建设进行剖析，以期达到促进企业品牌建设的目的。

一、品牌建设

品牌建设是指品牌的拥有者为提高品牌的综合性能，而对品牌进行的包括设计、宣传和维护的一系列行为和方法。包括品牌资产建设、信息化建设、客户拓展、媒介管理等。作为一种无形资产，品牌代表着一种知名度和在这种知名度的作用下形成的凝聚力和扩散力，能够为发展提供动力，为城市经济增添活力。

二、品牌建设的误区及解决方法

（一）品牌建设的常见误区

1.注重品牌的名声而忽视实际

调研发现，许多企业错误地以为品牌的建设中，广告是主力军，投入巨资进行广告建设。但是当企业不能供给消费者以名气相当的产品时，会对企业的信誉度产生影响。不利于企业品牌建设的发展。

2.品牌延伸方面

品牌延伸不当会对企业的声誉造成影响，让消费者产生心理冲突，损伤到企业的品牌形象。

成长型企业品牌延伸的误区主要可以分为三个方面：

（1）过度进行品牌延伸。过度延伸是指企业对品牌延伸的广度和速度上存在不合理，延伸广度太大时，子品牌在接受母品牌支持方面相对困难，影响到了子品牌的生长；速度方面，延伸过慢时，错过了市场竞争的最佳时机，延伸过快的话，则又不利于母体自身的发展。

（2）盲目进行品牌延伸。盲目延伸是指企业的品牌延伸方向不恰当，对产品性能和市场的地位判断失误。这样的品牌延伸也会使企业品牌延伸走入误区。

（3）不合理地进行非相关品牌延伸。非相关品牌延伸是指企业把目前已有的产品品牌延伸到与产品生产条件、最终用途和分销渠道等不相关联或是关联度不高的产品上。

（二）主要解决方法

1.针对成长型企业造名不造实的现象，企业需要制定策略全力打造优势品牌。

（1）强化品牌意识。目前大部分成长型企业品牌意识比较单薄，注重短期利益而忽视长远利益。这对提高企业的竞争力、形成自己独立的经济基础非常不利。成长型企业建立优势品牌的关键在于对品牌意识的强化，制定正确可行的品牌战略。

（2）进行品牌价值的提升，创新品牌文化。品牌作为消费者和企业之间的纽带，它的价值主要通过：知名度、认知度、认可度、美誉度和忠诚度五个层面进行判断。而这些层面之中，最重要的当属消费者的忠诚度。成长型企业应重视品牌文化建设，通过提高文化品位的方式塑造企业形象，吸引消费者，从而树立企业在市场上的竞争形势。在这个过程中，企业需要将品牌建设和文化相结合，从而达到赢得市场的同时保持企业活力的作用。

2.针对品牌延伸中容易产生的误区，要求企业树立品牌延伸的合理导向

（1）建立符合价值核心的延伸导向。品牌延伸是一种需要用时间去深层次了解的艺术，只有了解了它的精髓所在，才能清楚地去认知企业品牌适用于哪些产品，从而确定正确的延伸方向。在这个过程中，成长型企业特别需要注意的是：品牌延伸不能与品牌的核心价值之间产生冲突。

（2）品牌延伸时子产品和母体之间需要存在必要的关联度。品牌形象和主导产品形象笼统地说是可以融为一体的。因此，在产品进行品牌延伸时必须保证子产品和主导产品之间的关联度。做到这一点需要企业人员认真对两种产品的消费者进行分析，从消费者群体和对产品要求两方面进行总结，以确定两种产品之间的相关度。

三、结语

本文主要对成长型企业品牌建设中常见的误区进行分析，并且提出相应的解决方法，以期对成长型企业树立正确的品牌意识、完善品牌建设有所借鉴。

参考文献

[1]钟岩。青岛名牌企业品牌延伸得失的分析[J].华东经济管理，2007(11).

[2]曾朝晖。品牌延伸：中国企业需要补课[J].中国机电工业，2007(11).

[3]许俊锋。品牌延伸问题浅析[J].商场现代化，2007(7).

企业文化建设范文2

一、中小企业建设企业文化的必要性

1．从中小企业发展所面临的困境看，中小企业建设企业文化的必要性。我国中小企业近年虽获得长足的发展，但面临的问题也不少，总的来说是寿命短、质量低。据2005年的一项调查，我国中小企业的68%寿命不超过5年(《劳动报》2005年4月3日)，中国中小企业平均寿命只有2．9年。中国中小企业寿命如此之短，和企业主不重视企业文化建设有密切的关系。中小企业的长处就是具有灵活性，而灵活性也同时带来临时性的问题，而临时性就带来企业寿命短，对产品和方向不作认真调查研究，不作长远规则，没有企业战略，没有坚定的信念，凭感觉办事，一遇风浪和困难就转向，转来转去，企业就无以为继了。甚至有的已经发展得相当规模的中小企业也是凭感觉办事。浙江一位民企老板在回答记者所提出的“产品过两年市场不好了怎么办”的问题时，不假思索地回答：“市场不好了就转向”。这种不重视企业战略，不重视企业长远发展方向和目标，没有长远计划和规划的现象是中小企业寿命短的主要原因，而解决这个问题就要靠建设企业文化。因为企业文化就是要解决企业的观念性、长存性、坚定性问题。国外的调查多次证实，那些长寿的企业大多是那些有企业文化的企业。如果中小企业在开办之初或者摸索了一段时间以后就认真地研究企业文化的问题，认真研究企业经营管理观念和理念，认真研究企业战略和发展方向，相信中国中小企业寿命短、质量低的问题是会得到逐步解决的。

2．从入世后我国面临的市场环境看中小企业建设企业文化的必要性。随着我国加入世界贸易组织，我国市场和世界市场越来越融为一体，原有的各种贸易壁垒逐步拆除，我国的市场竞争将越来越激烈，我国企业将面临严峻考验，相对而言，大企业这几年学习走国际化道路，对国际市场知识越来越了解和熟悉，而众多的中小企业对国际市场知识却知之不多。这对中小企业是很不利的。西方发达国家企业管理走过了科学管理，系统协调管理，人本管理，今天走到了文化管理的阶段。自从20世纪80年代初美国企业管理理论界研究日本企业竞争力强的经验提出了企业文化这个概念，至今已有20多年，现在西方发达国家无论是大企业还是中小企业，普遍重视文化资源投入，重视企业文化、企业价值观、经营理念、企业精神建设，极大地加强了企业管理效能，提高了企业管理水平，企业竞争力空前提高，而我国企业特别是中小企业，企业文化建设还相当薄弱，许多中小企业还不懂什么是真正的企业文化，更不用谈花力气建设企业文化，这种情况如不改变，中小企业是无法面对国外企业竞争的。为了能够在入世后的国际市场竞争中站稳脚跟，为了能够使我国中小企业在世界范围的竞争中战胜对手，我国中小企业必须建设企业文化。

3．从我国国民经济发展的后劲看中小企业建设企业文化的必要性。美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司通过对全球增长最快的30家公司跟踪后联合撰写的《关于企业增长的研究报告》中说：“正如《财富》杂志评论员文章指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力”。只要我国坚持走市场经济的发展道路，只要我们还在意国民经济发展后劲，就必须要重视关系着企业寿命、企业活力的中小企业企业文化建设。

我国目前对中小企业的关注和重视程度是不够的，未能充分认识到中小企业发展以及中小企业企业文化建设的战略意义，所能顾及的只是中小企业的生存问题和他们在解决就业问题上所起的作用，这虽然是重要的却又是远远不够的。

二、我国中小企业建设企业文化的有利因素

1．从企业资源结构看，中小企业建设企业文化的有利因素。

企业资源结构是指企业的人力资源、货币资源、物质资源、文化资源各自所占的比例。文化资源是指企业投在建设企业文化、企业价值观、企业经营管理理念上所花费的时间精力及其科学合理性。中小企业与大企业相比，货币资源、物质资源、人力资源的数量不及大企业，但在文化资源上，只要中小企业重视企业文化建设，科学合理地建设企业文化，就可以和大企业在同一起跑线上，这样在资源结构中，中小企业文化资源所占比例相对较大，中小企业的资源结构就显示出自己的独特性。这种独特性是有利于企业竞争力的，因为现代管理一个最重要的特征就是重视文化管理，管理学家们普遍认为，文化理念决定制度形式，制度形式决定技术水平，技术水平决定产品竞争力，产品竞争力决定企业竞争力。既然建设企业文化是很有利于中小企业提高企业竞争力的，中小企业就有必要建设企业文化。

2．企业文化知识并不复杂，适当的学习和培训就可掌握。企业文化是指一个企业在生产经营过程形成的，为绝大多数职工认可遵循的，具有企业个性的价值观念、经营作风、企业精神、行为规范、道德准则等思想意识因素的总和。企业文化的核心就是企业价值观。企业文化的灵魂就是企业精神，企业精神是指企业在生产经营过程中形成的由企业家倡导并精心培育的被职工群体认同的正向心理定势和主导意识。这些概念并不复杂，有的学者把企业精神就等同于企业文化，实践中也有这样的现象。上世纪90年代，我国曾有一个代表团到日本去考察企业文化，和日本企业主交流接触，许多在我们看来企业文化建设得很好的企业，其企业主根本不知道企业文化，说：我们只有社训、企业精神，就是用很简练的一句话或几句话，把员工动员起来，凝聚起来。这也从一个侧面说明企业文化并不复杂，我们众多的中小企业企业主和职工加以适当的学习和培训是完全可以掌握的。企业文化建设有一个很重要的原则就是在实践中学习纠偏，使其科学化、合理化。我国众多的中小企业只要重视企业文化建设，是完全可以建设好企业文化的。

3．中小企业管理层级少，管理幅度小，有利于企业文化、企业精神在职工中的解释、贯彻、落实和普及。管理学上有一个管理幅度原则。所谓管理幅度又称管理跨度，是指一个人能直接高效地领导、管理下属人数的限度。早期的法国管理学者格兰丘纳斯(Graicunas)根据管理者和下属间、人与人之间的相互关系，推理出如下结论：在向经理汇报的人数以算术级数增加时。他们之间可能的相互关系的数量就以几何级数增加，其公式为C=n[2n-1+(n-1)]，式中C为可能的相互关系的数量，n为直接向管理者汇报的下属数。这一原则说明，管理幅度越宽，可能的相互关系的数量就越多，管理信息的途中损耗就越大，管理变数就越大，管理效率就越低。根据这个原则，合理地确定管理幅度是非常重要的。中小企业恰恰在这一点上，具有优势。由于中小企业管理层级少，管理幅度小，企业主根据企业自身特点，内外环境，企业家个性概括出来的企业文化，包括企业精神、经营理念等就能有效地向全体职工解释、教育、要求落实并普及到每位职工，每个工作流程和运转环节。如果在建设企业文化过程中那个环节出了问题，也能及时地发现并检查原因给予纠正。和大企业管理层级多，管理幅度宽，管理信息途中损耗多相比，中小企业在建设企业文化上是有有利条件的。

4．中小企业主可以亲自设计、亲自领导企业文化建设。中小企业与大企业相比不如大企业资金雄厚，因而也常常没有一定的资金来聘请专家为自己企业设计企业文化、企业形象，这就需要中小企业企

业主自己动手设计企业文化、企业精神、企业形象，并亲自领导企业文化建设。这种资金上的劣势有时又可转为优势，因为只有企业主本人才对自己的企业最了解最熟悉，才对自己本企业的职工心最亲近最知心，这可以更好地设计好企业文化，更好地领导企业文化建设。国内外许多知名大企业的企业文化、企业精神就是在他们还是小企业时开始形成并建设的。日本京瓷公司董事长稻盛和夫27岁创建了京瓷公司，当时只有28名职工，要解决的问题堆积如山，他说“我不懂得什么是经营，想找个人商量也找不到，十分苦闷，后来我想，既然自己对经营一无所知，不如先去考虑‘作为一个人什么是正确的’‘作为一个人什么是不正确的’以此作为一切的起点和根本，去判断各种各样的问题。我就以‘作为一个人什么是正确的’这样一个基本点开始了自己的企业经营。以伦理观和道德观作为根本推动经营。正是这一点，带来了今天的成功”。以上事例说明这些大企业的企业文化都是在企业还是小企业时，企业家亲自设计并领导建设的。这应该给我们启发。

改革开放20多年来，我国企业职工素质与过去相比，有了一定程度的提高，我国的企业文化建设经过近20年的摸索也有了不少成功的经验和失败的教训，这些也是我国中小企业企业文化建设的有利条件，只要我们认识到文化建设的重要性，坚持在实践中摸索落实，我们就一定能建设好中小企业的企业文化。

企业文化建设的意义范文3

关键词：企业文化建设；施工企业企业文化指的是企业在发展过程中不断形成的独具企业鲜明个性的文化观念、形式、行为准则、行为模式、道德标准及其相应的制度和组织机构。先进的企业文化能反映企业自身的管理风格，具有本企业的特色，将企业资源加以整合，可以弥补客观资源的不足，造就被企业员工广泛认同的价值观念及群体规范，并使企业员工自觉地去遵守，从而增强企业的凝聚力和竞争力，实现企业的可持续发展。

一、施工企业加强企业文化建设的重要意义

企业文化是企业活动的精神以及价值取向。施工企业的工程项目具有一次性、不可逆转性的特征，职工在工作过程中需要进行多工序及多工种上的协同合作，这就需要职工具有一定的责任心及自觉性，施工企业涉及到工程项目的建设及管理，随时面临着施工过程的变更、风险、成本、索赔等多种问题，需要一个核心的文化来统领全局，实现企业内部有效的沟通及管理。加强施工企业的企业文化建设，使企业内部保持统一的价值观念和管理思想，能有效引导企业员工的价值取向及思想行为，规范企业的经营行为。企业文化利用自身的文化内容，使员工产生心理上的共鸣，实现其自我约束、自我控制的目的。优秀的企业文化，将价值观念和员工行为紧密联系起来，形成一套约定成俗、员工认同的共同价值体系，被员工广泛地认同，使员工充满归属感，使之自觉簇拥到企业文化的周围，能有效地将员工的工作热情、创造力乃至战斗力凝聚起来，激发员工的拼搏奉献精神，从而推动企业的发展。企业文化是一个企业形象的体现，能提升企业在社会上的品牌形象，在施工企业内部构建优秀的企业文化是提升企业管理水平的需要，是凝聚员工队伍、构建和谐企业、实现企业可持续发展的内在动力。施工企业属于劳动力密集的行业，项目工期长短不一，拥有大量的一线施工人员，施工现场较为分散，工程施工流动性大，一线员工劳动条件比较艰苦，企业文化的建设难度较大，其作用也得不到有效发挥，因而施工企业要谋求自身的生产发展，提升企业管理水平，需要不断加强企业文化建设，以拓宽企业思想政治工作领域和渠道。

二、对加强企业文化建设的建议

（一）提炼施工企业的企业精神

作为企业的灵魂和支柱，企业精神集中反映了企业职工的心理状态及精神风貌。施工企业的企业精神需要反映施工企业的基本宗旨，且应当做到与时俱进，需要综合考虑企业的宗旨、目标方向，并进行归纳分析。市场经济条件下，随着施工企业体制改革的形势及要求，要求职工具有艰苦奋斗的精神、爱岗敬业的精神、实干兴企，实干增效的精神、旨在培养员工的效益观念、竞争观念、发展观念等。企业精神还需坚持以人文本，以调动人的主动性、积极性和创造性作为加强企业文化建设的主导，充分关注企业员工的诉求。可与职工构建一个双赢的平台，让职工感受到企业不仅是一个工作的地方，还是一个实现自我价值，寻求集体归属感的理想场所，企业的发展与自身的发展是紧密联系的。让职工从深层次增强认同感、归属感、激发全体员工内心对企业的亲和力，使员工与企业成为一个利益共享、风险同担、荣辱与共的命运共同体，激发职工积极向上的工作精神，以努力的工作来实现企业与自身的双赢发展。

（二）强化施工现场的文化建设

施工现场是施工企业基本的工作单元，同时也是开展企业文化建设的重要窗口。将施工现场文化作为施工企业文化建设的重点，塑造个性化的，与时俱进的现场文化，可以从整体上提升施工现场的管理水平，提高施工工作人员的素质，从根本上提升企业的形象。首先，规范施工现场的临时设施，包括集团公司派住的一次性工程指挥办公室、员工宿舍、食堂、仓库等，布局合理、整齐有序的设施不仅能给员工积极向上的感觉，还体现了企业良好的文化。其次，做好安全工作，通过治理生产现场、施工作业现场、道路交通等环境，严格按要求安装安全防护网，确保员工有一个安全的工作环境，同时进行适度的文化宣传，可在施工现场入口处写上符合企业文化的标语，在醒目处挂出各岗位责任制度，让员工一目了然。在易出事故处标注“质 量 第 一、安 全第一”等字样，警醒员工时刻保持安全的意识。加大法律法规、规章制度、潜在危险控制办法、标准化作业及知识、技能等相关知识的灌输，使员工掌握安全技能及安全知识，提高自身的标准作业能力。再次，关怀员工的生活。施工一线的员工处在较为封闭的环境下，生活难免枯燥，企业可根据自身特点，开展丰富多彩的群众性文体活动，例如举行安全知识抢答赛、歌唱比赛等等，还开辟专门的文娱室，放置电视机、影碟机等娱乐设施，供员工使用观看。努力构建和谐的施工现场环境，给员工以家的感觉，激发其劳动热情，增强施工企业的向心力和凝聚力。

（三）完善企业制度及企业文化体系

完善的企业制度是企业文化的重要内容之一，也保证了施工企业的安全生产、高效优质。企业应在遵循国家相关法律法规的基础上，结合行业的特点，制定相关的规章制度，涵盖施工生产、工程计划、质量安全等内容。将企业文化融入到企业的各项制度中来，为企业走向管理制度化、决策科学化奠定基础。企业制度出台后，组织员工参与学习，采取整体推进、面上指导、分类实施、典型示范、以点带面等方法，强化企业制度的执行，使之深入人心，实现用制度管人，用制度留人，奖惩分明，以调动员工的工作积极性及其主观能动性。此外，完善企业文化体系，进一步规范企业理念和发展战略，对员工的职业行为加以明确规范，健全安全、质量、执行力等文化系统，形成符合企业价值观，能展现企业自身特色的文化体系。加大企业文化所倡导的精神及理念宣传力度，可通过开展理论学习、形象宣传和视觉感知等方式，使之成为员工的共同认识，进而转化为其心理认同，从而指导其具体行为，形成企业共有的价值观念。（作者单位：中铁十二局集团张集（集包）铁路工程指挥部）

参考文献：

企业文化建设规划措施4

企业文化提升年活动规划措施

为进一步提高全区员工的整体素质，不断给员工充换新鲜血液，用企业文化力激活员工的思想，规范人的行为，以过去的管人、管物到现在管人的心，在全区员工中形成上标准岗、干标准活的良好氛围，给员工创造一个优美的工作生活环境。特制定规划措施如下：

一、指导思想

以党的中纪委十七届四次全会精神为指针，以构建和谐企业文化建设为目的，解放思想、实事求是、与时俱进、锐意创新。运用企业文化之魂，实现文化兴企、提升区队管理水平、凝聚员工思想、统一员工认识的目的，从而营造有利于我工区和谐发展的氛围，不断的树立良好的外部形象、增强员工的竞争意识。

二、成立综采一区企业文化提升年活动领导小组为了保证综采一区企业文化建设，经工区研究决定，特成立以支部书记刘玉泉、区长杨继文为组长，其他区队副职为副组长，各班班长为成员的企业文化提升年活动领导小组。

三、具体做法

1)以网能大学为平台，努力营造企业文化提升年活动的良好氛围。以提高员工队伍的综合素质为目标，通过创建

学习型团队、学习型组织等行之有效的形式，组织引导广大员工用新思想、新知识、新技术武装头脑、提升素质，最大限度地发挥工作潜能。以提升企业的学习力和创新力为抓手，引导全区干部职工积极开展管理创新和技术创新。通过全面提升员工队伍的学习力和创新力，为综采一区各项事业的整体发展提供有力支撑。

2)加强文化阵地建设，形成健康向上的文化氛围。在充分利用好现有的企业理念宣传牌版、有线电视和党团活动室等文体设施的基础上，要根据企业文化建设需要，本着量力而行的原则，有计划、有重点地调整、补充、完善文化设施和场所，以满足职工群众日益增长的文化需求。

3)加强学习，做到应知应会。要充分运用各种时间，组织干部员工学习我矿企业文化知识，严格学习制度，确保学习效果，使员工在岗位上时时以企业文化为思想指导，时刻按规程、措施施工，真正把企业文化之魂落实到现场。

4)加强以人为本的安全文化建设，重在提升员工安全素质。通过外培、内培、自培等多种形式对员工进行安全教育培训，落实持证上岗，以员工安全技术素质的提高促进安全生产。

综采一区

2010年

企业文化建设意见5

随着各种民营企业内部控制问题的暴露，笔者深切感觉到内部控制在民营企业中的问题之严重。笔者从自己感兴趣的文化角度试图为内部控制的未来发展提出一些自己的意见。在这一过程中，笔者从内部控制和组织文化的关系出发，加入正在崛起或出现的第二代民营企业家，理论分析了组织文化和内部控制应该怎么建设。

关键词

组织文化；内部控制；第二代；民营

企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。而随着市场经济的不断完善，我国民营企业规模正在迅速扩大，存在的问题日益显现，我国的民营企业普遍存在着重经营、轻管理的现象，财务管理基础薄弱，财务管理体制不协调。当下，财务管理上的漏洞、企业内部会计舞弊已成为制约民营经济发展的一大瓶颈。民营企业只有加强组织文化建设，建立健全财务内部控制制度，形成完善的内部牵制和监督约束机制，才能促进企业健康发展。本文将从组织文化和内部控制的角度来阐释民营企业内部控制建设问题。希图可以从这一视角上提供民营企业转制的一种新思路。

1 内部控制和中国内部控制的发展。

美国COSO委员会于1994年在《内部控制――整体框架》专题报告中提出了新的内部控制概念，即企业的内部控制是指受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，旨在为实现财务报告的可靠性、经营的效率和效果及遵循相应的法规等目标而提供合理保证的一种过程。COSO报告还提出了五要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督。COSO报告提出的这“三个目标”和“五个要素”，组成了内部控制的整体框架，是迄今为止被国际社会所认可的最具权威性的内部控制理论和内部控制定义。美国国会2002年通过的Sarbans&Qxley 404条款则规定：上市公司年度报告中应增加内部控制方面的内容，包括管理层的声明、管理层对内控有效性的评估意见，外部审计师对管理层有效性评估意见出具的鉴证报告。我国《内部会计控制规范―基本规范（试行）》中所规定的内部会计控制是指：“单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法措施和程序”。但在趋同的大背景下，这在本质上是一样的。

2008年6月，我国财政部、审计署、证监会、银监会和保监会五部门联合印发了《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7号）。2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会又合了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，连同此前的《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。这是继我国企业会计准则、审计准则体系建成并有效实施之后的又一项重大系统工程，也是财政、审计、证券监管、银行监管、保险监管和国有资产监管部门贯彻落实科学发展观、服务经济发展方式转变的重大举措。我国成为继美国和日本之后第三个要求对本国企业实施全面内控审计的国家。

2 企业组织文化及其作用

组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。从这个定义上看，组织文化可以对组织成员个体的行为有导向作用，有怎样的组织文化就有怎样的员工行为。其次，组织文化对于员工还有约束和规范作用。这种约束不是制度性的硬约束，而是一种软约束。组织文化的形成是一种潜移默化的，任何一个员工在这种文化中也必然会受到这种文化的支配，而那些受到文化熏陶并在组织中占据一定地位的员工反过来又维持了这种组织文化。再次，一种文化被组织员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。良好的组织文化和员工行为相互作用，就形成了组织的核心竞争力，从而可以让企业在市场竞争过程中乘风破浪。

内部控制要想做得好，内部二字格外重要，企业的自我管理、自我控制是内部得以实施并成功的关键。组织文化是一种无形的力量，能够增强企业的凝聚力，提高企业内部控制的有效性。只有建立在组织文化上的制度本位才是内部控制实施的土壤，组织文化是一个企业的中枢神经，它支配着人们的思维方法和行为方式。重视内部控制的组织文化，不仅有利于科学合理地制定和执行内部控制制度，还可以弥补内部控制制度的不足，使企业的内部控制始终处于有效状态。

3 民营企业内部控制缺陷

内部控制机制和标准缺乏

家族式管理是民营企业的一大特点。民营企业集团公司分支机构很多，每一个分公司都有法人代表，且都存在着千丝万缕的亲情关系，财产所有者与经营管理者之间的经济责任关系分割不清，更有甚者，其在舞弊发生以后还实际控制着公司。对于这种企业的实际掌权人，他们并不希望出现任何能够凌驾于他们之上的存在，包括制度。所以这样的公司玩玩缺乏内部控制机制和标准，同时，即使有，也往往只是一纸空文，并没有什么实际作用。

企业经营管理文化淡薄

民营企业从家族企业中演化而来，他们往往忽视企业经营文化，追求短期目标。有些民营企业虽然在国内、国外都有一定的知名度，品牌打得很响，但管理层尚不知道内部审计是怎么回事，认为企业是私营的，财产是私有的，设立内部审计干什么？有些虽然设立了审计机构，但在实际工作中，审计机构和审计人员的稳定性也得不到保障，民营企业负责人随意撤并内审机构、精简内审人员，影响内部审计工作。至今还有相当一部分有规模的民营企业还没有设立审计机构，甚至还没有专职审计人员。

而以上这两点，归根结底是组织文化的问题。一个从家族企业发展而来的民营企业，他们受限于自己所生长和生存的环境，并没有国际化的视野，更没有制度化的意识。现代法人治理结构在他们看来是分他们的权，而他们过去的权力本位的想法早已根深蒂固。但是，随着第二代民营资本家的成长，他们大多数受过良好的教育，他们的忧患意识不见得弱于他们的先辈。他们感受到了压力，他们认为一己之力的作用极为有限，而正是在他们这一代，民营企业的突围似乎看上去有了一条新的道路。

4 第二代民营企业家和组织文化

不同于他们的前辈，第二代民营企业家受过良好的教育，他们的父辈也愿意他们接受更好的教育。许多中国家族企业都很关注第二代的培养问题，“富不过三代”的魔咒是套在他们脑袋上挥之不去的阴影，他们希望打破这个紧箍咒。在这样的环境下成长起来的第二代民营企业家，他们更加重视专业，他们更加重视团队合作和组织文化的架构。

和第一代民营企业家更加不同的一点是，第二代民营企业家更能够引进外部人才，他们认识到了团队建设的重要性，也明白人才的关键作用。同时，他们也能够通过学到的知识或者专业人才来设计一套完善的制约机制，而这能够一定程度上弥补社会契约缺失所引发的恶果。

第二代民营企业家生活在的是一个更加重视制度的环境下。国家的建设步入正轨，各项制度也在逐渐完善中，而这一切都给了民营企业一个规范化的制度本位，在这基础上，他们就会推动企业组织文化的构建，从而使整个企业处于一种很有张力的良性运作环境中。这一切，都是第一代民营企业家所做不到的。

5 组织文化建设的若干建议

组织文化建设中应关注的问题企业文化是一种价值观念，它通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，尽管不同的企业文化其表现形式不同，但这些文化的内容都包含着公正、诚实、勤奋、正直、自尊等特征，它是企业精神的再造，形成企业的一种共识。

正确的组织文化应该是能够引导建立正确的组织结构的组织文化，在这基础上服务于内部控制

组织结构是执行管理任务的体制，也是内部控制的重要载体，在整个管理系统中起着“骨架”作用。建立恰当的组织结构，即科学合理地设置企业内部机构（或组织，下同）与岗位、确定机构与岗位职责以及各个机构、各个岗位间的相互关系，是对人流、物流、信息流实现有效内部控制的基本前提。组织结构并没有一个客观的标准，但是起码是权责分明的。在很多民营企业中，很多不同层级的员工都是服从一个人指挥的，而不是依靠组织文化和职位所赋予他的行为准则行动的。因此，建立一个组织文化引导下的组织结构极为重要。

组织文化是为组织服务的，并不是一纸空文。组织结构要为组织文化所服务，而组织结构必然是基于组织文化的基础上建立起来的。而适合了组织文化的组织结构又能够稳固和发展组织文化。一个基本的适合内控的组织文化引导下的组织结构必然是不能越权，每个人的岗位不能交叉，不畏惧掌权人，这才是关键。这样的组织文化建设起来以后，内部控制就有了一种软性约束。在执行力上能够更好的发挥作用。

重视专业。内部控制需要专业知识，组织文化也需要

很多案例告诉我们，在民营企业中，独立董事是形同虚设的，专业素养在这些企业中得不到发挥。民营企业家对于他们不是很重视。在组织文化的建设中，领导者的言行对文化的建设起着至关重要的作用，他的言行将决定着组织文化建设的方向和内容，决定着企业文化建设的形式和内涵。现在的世界是开放的世界，任何一个人都无法一个人完成企业的各方面建设，包括组织文化。创始人在组织文化中的重要性毋庸置疑，但是并不是唯一的。在组织文化的建设过程，专家的建议格外重要。很多专业人士的常识在企业家中可能是闻所未闻的。这样建立起来的组织文化能够提供给内部控制更好的养分。

第二代民营企业家融入企业，塑造组织文化

在前面的论述中，笔者详细说明了第二代民营企业家的重要性。在中国文化中，亲缘关系是很重要的一环。很多企业家还是能够接受子女的意见的。退一万步说，企业家是个独裁者，但是最后基本上是交给自己的子女的。他们很难相信外人。第二代民营企业家能够早日进入企业而不是企业管理层，从基层做起，了解企业的整体组织结构，了解企业的优势和劣势。这在他们如果掌权后对组织文化的重新塑造中是至关重要的。而在这个基础上，第二代民营企业家往往更能够放权，引进新的血液，建立现代法人治理结构。

组织文化建设实际是一种制度建设

它与企业内部控制制度相辅相成互为补充相得益彰。组织文化不是凭空而来的，是为了企业更好的发展。内部控制需要的是制度本位，而不是制度本身。法律是国家强制力保证有效的，而内部控制是需要依靠组织文化的软约束来间接有效的，当然，国家监管是硬约束。但是，这只有在出问题是才有用。对于民营企业家这些企业自身发展来说，失去了违背内部控制的基础，很多问题根本不会出现。一旦出现了问题，对于企业来说是致命的，监管本身对于内控有用，对于企业未来的发展的作用比不上文化。

6 结论

对于民营企业来说，文化建设是制约其未来发展的瓶颈，如何很好的建设制度本位的组织文化，对于未来和现在的民营企业建设至关重要。企业文化建设是基础，内部控制制度是手段。但是值得注意的是，内部控制是手段并不是意味着有效性等目标不重要。内部控制的目标也是不容忽视的，政府监管也是一个有力保障。笔者所认为的组织更多的是想从源头治理内部控制的执行力弱的问题。因此，企业构建的价值观也必然是符合内控要求的，而不是让内控服务于组织文化和价值观。我所说的基于组织文化的中的组织文化也必然是在本质上符合内控要求的，再在这基础上建设内控制度。在这基础上，作为会计的主管部门应强调制度规范的标准化和监督检查的经常化。如果制度规范的标准化和监督检查的经常化能够实施，将有助于规范市场经济秩序和促进企业内部控制制度和企业文化的建设。此外，笔者认为第二代民营企业家在组织文化和内部控制的构建上将发挥很大的左右，但是是否如此只能实证检验。

总而言之，内部控制的建设中组织文化不容忽视。至于如何让两者良性运作，那就需要更多的企业实践和改制过程中发现的问题来加以修正，从而得到优化。

参考文献

[1]余玉苗，田娟。审计学（第二版）.武汉：武汉大学出版社，

[2]余玉苗，田娟。审计学（第二版）.武汉：武汉大学出版社，

[3]斯蒂芬・P・罗宾斯，玛丽・库尔特著，孙健敏等译。管理学（第9版）.北京：中国人民大学出版社，2008.

[4]马淑瑜。民营企业财务内部控制问题探讨。现代制造技术与装备，2007第2期，总第177期