公司企业文化建设的关键成功因素【汇编10篇】
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公司企业文化建设的关键成功因素【第一篇】
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
低成本+高效率+好服务。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
“多元化”经营战略。
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。
罗林斯早在就提出了一项宏伟的发展计划，即要在5年内让戴尔营业额翻一番，达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评，但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。
公司企业文化建设的关键成功因素【第二篇】
使学习成为你团队优先考虑的事情。当人们感觉自己正在进行学习的时候，他们会对自己的工作更加投入。不管是对于企业发展规划，还是员工的素质提升，学习是最佳的选择!而博商或许是企业管理培训、员工学习的最佳去处!无疑，到企业培训机构学习是向你的团队提供最高效的回馈方式!
一路上会有许许多多的小成功。对于这些小成功也要关注并努力庆祝。享受整个团队在一起的旅程吧。
公司企业文化建设的关键成功因素【第三篇】
经营企业需要在很多层面做细致的工作，同时也是对很多层面的事情是否要做、要用哪些方式来做进行决策和选择的过程。当方向选错了，跑的再快都是徒劳。当方向选对了，但是其他方面的事情做错了，就会影响企业的发展速度和效益。那么，经营一家企业，负责人需要在哪里方面给予重视?做好一家企业的关键要素有哪些?我认为有以下九项：
1.战略，是经营企业的旗帜和方向。选择做正确的事情比选择正确的做事更重要。因此，选择做什么、不做什么至关重要。
2.产品，是给客户提供价值的载体，是企业一切经营活动的基石，关键是如何满足目标客户的需求。
3.营销，是让渡企业价值促进企业发展的过程，贯穿于企业经营的整个过程。关键是营销模式的创新性和系统性。
4.人员，是让组织运作有效的动力源。关键是和企业战略、组织要求相匹配。
5.组织，是战略路径下的治理架构，关键是和企业战略路径相匹配。
6.流程，是确保组织高效稳健运行的工具。关键是流程设置要具有适合性。
7.品牌，是提供市场竞争力的武器，关键是品牌建设和品牌管理的科学规划。
8.资本，是21世纪确保企业运行顺畅的血液，关键是现金流。
9.管控，是确保组织有效运作的管理机制，关键是信息的流畅和对各项资源的调配运用。
但在以上这些关键点上，很多企业的老板往往在伴随着企业发展壮大的过程中犯了一些错误，给企业的发展留下了难以估量的损失：
1.战略上的多元化：当一个主业还没做稳就想发展别的行业，想用有限的资源赚更多的钱进入战略的误区，多元化经营是中国大部分企业的通病。
2.产品上创新乏力：忘记了产品质量是一切经营的基石，同时用概念忽悠消费者而不去真正的投入研发。
3.营销上的急功近利和策略上的散乱：短平快成了很多企业老板盈利的原则，不仅毁了企业也毁了行业，看看现在的保健行业就知道怎么回事了。同时营销策略的点状化思维制约了企业的长远发展。
4.人员职业素养的单薄：急功近利思想驱使下的人才管理和培养风格，使得人员职业素养严重薄弱，成为企业构建核心竞争力的最大隐患。
5.组织上的无序和混乱：难以清晰认知组织驱动时代下组织建设的重要性，结构搭建的无序和随意而为，制约了企业的战略发展。
6.流程上的缺位或者不到位：不重流程，而靠职权命令，难以规避企业规模化所产生的问题。
7.品牌上的认知模糊：把广告当做品牌来经营本身就是一个大的错误，再加之品牌管理的不到位增加了企业的运营成本。
8.资本认知上的滞后：21世纪资本的力量愈加强大，不能正确认知资本的运用和管理，以及整合将严重阻碍企业的发展。
9.管控上的虚无：信息系统构建的薄弱严重阻碍了决策的前瞻性和科学性。
以上八个方面的事情，需要在经营企业的过程中给予高度重视，但在不同的发展阶段，企业需要重视的要素则不同。因此，重视那些要素，是和企业发展的阶段性、规模性有着很大的关系。如，企业在起始阶段，老板不需要考虑太多，关键是如何研发并打造一个适合消费者需求的产品。在发展阶段，老板必须明确销售和营销的重要性，明晰公司的简要架构，并培养合适的员工。当企业发展到一定规模后，老板就必须构建公司发展的组织系统，如管理系统、营销系统、生产系统、管控系统、品牌系统等等。当企业再发展到一定阶段，老板就要考虑管理体制变革、市场竞争战略变革、资本运作、企业文化转型等等。因为规模大了之后新出的问题难以用原有的管理方式来解决，创新、变革和转型就成为了企业发展中最大的课题。
企业经营是一项纷繁复杂的工作，当我们知道了企业发展的关键要素，就相当于我们扣住了企业发展道路上的节点，在规避暗礁的过程中会让我们降低企业运行的风险，借鉴参照，融通并蓄，促进企业的高效稳健发展。
公司企业文化建设的关键成功因素【第四篇】
一.戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化。
电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后，戴尔以“直效营销bedirect”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国pc市场第三大巨头。
在价格方面，直销具有明显的优势。直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。
直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。这样戴尔就在市场上抢占先机，抓住一批忠诚的顾客。值得一题的是，戴尔采用crm解决方案，达到销售力量自动化(salesforceautomation,sfa)。允许其客户通过网络配置和定购个人电脑。根据产品部件确定最终产品，而用户不需晓得这些部件是怎么连结在一起，甚至不需要知道这些部件能否连结在一起。使得没有技术背景的用户也可配置复杂的产品，最大限度地满足了用户的个性化的不同的需求，也使得企业可直接与客户进行低成本的、以网络为基础的电子商务。
产品设计和产品的客户化在其网页中也有体现。dell计算机公司提供了一种特殊的网上用户计算机设计网页。这对于公司的产品设计者来说是一个有力的帮助。由于对不同的行业和不同的应用，往往要求对计算机有相应的配置，所以，对于许许多多的特殊用户来说，公司的产品设计者不可能对方方面面的要求都能够满足。然而，有了这种网上即时的用户自定义设计之后，特殊用户可以根据其需要自行提出硬件配置图，使得设计师的工作任务大大减轻。dell的工厂综合服务，提供大范围的用户自定义配置，他们能够安装您自己的硬件图，安装和配置fcc和ul所允许的硬件设备，并且提供终端界面以及您的系统性能报告，以及其他增值服务，在您的计算机系统安装过程中，他们能完成所要求的一切。在过程的最后，将由他们的符合iso9002标准的工厂向您运货。
这种服务的好处很多，其中最大的一项就是在产品的设计之初就已经实现了产品的客户化。所谓产品的客户化，就在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或者服务完全适合他们的需要而形成产品的销售。由于公司产品的设计是按照顾客的要求提出或者完全按照顾客的图样进行，所以，这是一种理想的、已经带有产品客户化的产品设计。说它理想，是因为它已经产生了一个准备来购买的顾客，剩下的事只是如何便于使顾客得到产品和服务。
公司还提出了此项服务的其他几项优点：一是由于提供了一个单一的计算机购买来源，使得整个集成系统的兼容性和稳定性都大大增加;二是由于没有了中间人和二次安装、二次运输等等中间过程，使得故障的隐患大大减少;三是较少的中间过程就意味着较少的生产时间，更符合标准和更高的质量，同时也意味着更低的成本和较低的价格。可见，这项服务无论对于公司和顾客都是十分有利的，这也是它大受欢迎的原因所在。
同时，戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带了更多的好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
从每天与众多客户的直接洽谈中，戴尔公司掌握了针对客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过dellware项目，戴尔公司设计并订制产品以及服务、销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。
二.充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。
进入dell主业，给人一目了然，井井有条的感觉。dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。
在促销策略方面dell网业也起着举足轻重的作用。
首先是广告。广告在dell的网页中无处不见。dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。
第二是公共关系。在dell公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。
最后是销售渠道策略。在dell的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。
三.利用网络提供服务和技术支持，完善售后服务，提高顾客忠诚度。
作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。
dell公司的总裁在谈到今后如何继续保持强劲的发展势头时说：“我们这个行业对客户总是漠然置之，今后我想把客户服务提高到一个全新的高度。”这并不是一句泛泛的推销口号，公司已经认识到客户服务是今后争夺市场的关键，并提出了一系列衡量服务质量的标准，如交货准时率、首次修机成功率、24小时内维修人员到场率等等。事实证明，对于dell公司的许多客户来说，首先是被dell的价格所吸引，但后来价格并不成为主要因素，公司的客户支持和服务才使他们之间建立了供求关系。
首先，dell提供完善的网上技术服务和技术支持。dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、windows98的升级问题说明、问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。
第二，开设网上在线论坛。不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在dell品牌的周围。从秋季开始，dell设立的高层主管与客户的在线论坛“与dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括20问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。
第三，提供搜索服务。dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索;既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。
第四，订单查询。客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。
今天的互联网让营销力量得到了极大的释放，网络营销如此深刻地融入企业的运营模式之中。dell公司的网络营销策略迎合了时代的潮流，利用了先进科技发展其网络销售，可谓是开直销之先河，抓住了商机。
公司企业文化建设的关键成功因素【第五篇】
人是第一资源，日本有一名言“事业即人”，越是成功的企业，人才越多，在那些对人才开发方面具有丰富经验的企业中，首先录用那些符合本企业文化传统和经营理念的优秀人才。日美优秀企业当中，都是采取录用新毕业生，然后采取长期培养的方针，决不是采取从其它公司拉人的办法。日美优秀企业录用新毕业生时，与其说重视大学成绩，不如说更为重视人的品质，此外还注重选拔那些具有统率能力、协调能力，富有热情、性格随和的人才。优秀企业聚集优秀人才，优秀人才造就优秀企业。致力于发展的企业应重视人才。在人才开发能力较强的企业当中，最高领导对培养人才抱有极高的热情。日本的日立制作所除了给员工在职培训外，还给每个人以进修机会，建立脱产培训的教育体系，他们在企业内部建立学校，日立公司的社长、董事、课长、部长都亲自去给学员上课，将公司的经营哲学与经营战略战术等传递给学员，而且还与学员讨论该公司存在的特定问题。所以日立拥有大量的优秀人才。日本的松下电器公司甚至提出了“生产产品之前先造就人才”的经营理念。
如何开发人才如何调动人才积极性，极为重要的一点是采用各尽所长的人事制度和实力主义的提拔制度，在接受学习机会、个人发展机会、评优评奖、劳动、分配等各方面，创造一个公正、公平、公开的人事环境。
公司企业文化建设的关键成功因素【第六篇】
管理并不是一件易事，作为一个管理者，如何管好自己的员工呢?怎样才能让员工在你的带领下创造好的业绩呢。这是有方法可跟的。
关键一：制定上下贯通的企业核心目标。
“火车跑得快，全靠车头带”，这句话非常适合于发展中的中小型企业，火车头既是老板又是企业经营的核心目标。老板的战略眼光是否到位，企业的核心目标是否清晰，直接决定着这辆火车的速度和方向。
在设定目标时要特别注意几个点：其一，核心目标应该是上下贯通的，所有的人、物、事都应该直接瞄准这个目标。其二，避免只有销售部有目标，而非销售部门没有对应目标。对于中小企业而言，最容易犯也最常见的错误就是目标即业绩目标，业绩目标最后变成仅仅是销售部门的目标，似乎与非销售部门的关系不大，或者说非销售部门的目标没有与业绩目标相挂钩，所做的工作并不是在为业绩目标服务。这是非常危险的，目标的脱节最终会造成业绩目标难以达成。其三，核心目标是否够简单，简单到白痴都能明白?检验企业的核心目标是否足够简单足够靠谱，就要做到任何人都能听得懂，甚至白痴都能听懂。日常工作中，我们常常强调工作目标要量化，并且给予每个工作岗位以简单明了的方法，其目的就是为了让“白痴”都能明白团队的目标，同时也让目标更具有可控性。
其一，遵循二八定律。在我们的企业里，20%关键岗位的人创造了企业80%的价值，80%的销售额来源于20%的高质量客户……同样，在为核心目标行动的路径中，我们要找出那决定性的20%的关键节点，并把握好这些关键点。
其二，找到事物的本源。分析问题需要由表及里，才能找到事物的本源，从本源发力。在家居行业，同质化的产品竞争如此之高，企业之间很容易出现盲目的效仿，不仅产品外形高度相似，就连宣传手法甚至广告语都能如出一辙。而产品的本源是用户体验和用户需求，可惜，很少有品牌能够沉下心来去认真分析用户的需求，去想方设法改进用户的体验，而未来，这一点将成为企业发展的关键点。
其三，在一个点上找突破，比全面突破要容易得多。最近常被人们用来举例的小米公司又很好地佐证这一点。我们可以简单地将发展之初的小米定义为一个“聊天室”，通过论坛、微博等方式广泛与用户互动，了解用户需求，听取用户建议，从而创造出更懂用户的手机，也开创了互联网手机新品类。这一极大的成功背后有着“聊天室”这一个点的突破，目前，小米依然在充分做好这一点，不断稳固和拓展其粉丝群。而如肯德基、麦当劳等国际连锁餐饮巨头，做得也极为专注，具有高度的可复制性，就像一个“培训室”，复制出全球各地的门店。类似的案例还有很多，寻求单点的突破，最后获得企业的核心竞争力。
关键三：集中尽可能多的资源服务关键问题。
资源总是有限的，大公司如此，又何况中小企业呢?要想利用有限的资源实现企业的核心发展目标，无疑需要集中公司尽可能多的资源为关键问题服务。
前文中提到，在把握行动关键点时要学会找到事物的本源，推及至产品，本源则是用户的体验和需求;为了做好这一点，企业可以设立专门的产品部门、市场部门等，专门去改善产品体验，挖掘用户需求并进行转化实现。当我们切实把握住用户的体验和需求点，这时就需要将企业现有的资源进行分类，逐一分析，将其中最优势的资源分配至经营的关键点。
也就是说，企业资源运用要做好加减法，关键点需要“加”，非关键点则要“减”。这就回到最开始的问题，在企业经营中，假如恨不得有三头六臂让多个项目齐头并进，也许最后没有一个项目是成功的。因为“关键点”太多，反而让原本就有限的资源更加分散，即使有资源的优势，久了也会被消耗掉。所以有舍才有得，只有让80%的资源为20%的关键点服务，才能达到事半功倍的经营成效。
处于竞争如此激烈的商业环境，企业已经很难做到大而全，可以说，现在的企业经营就是一个寻找关键点，确定关键点，为关键点的实现找到简单而直接的路径，集中优势资源服务关键点的过程。
公司企业文化建设的关键成功因素【第七篇】
成功企业的关键因素(successkeyfactors)是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或者变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。
企业要想在竞争中取得有利地位，营造和确定自身成功关键因素十分重要。确定成功关键因素应该注意几个问题：
1、不同的行业，成功的关键因素不同不同的行业，生产条件、生产工艺和制造过程、市场都有明显的不同，决定企业是否能有效取得占位优势的因素也有区别。比如石化行业的原材料资源、电子行业的规模生产制造能力、日用品的销售网络和分销体系、大型机电设备和汽车行业的设计能力和销售能力和售后服务、时装行业的设计能力都可能成为企业成功的关键因素。
企业应该敏锐察觉、重点规划和有效营造这些影响自己竞争优势的重要因素。某气雾杀虫剂就把市场分销体系和技术设计能力作为企业成功的关键因素，卓越的分销体系和技术能力形成的产品开发、产品策略有效配合、交替作用使企业取得辉煌的业绩。
一些企业在学习和借鉴其他企业(比如学习海尔、春兰)经验的时候，往往注意他们成长的历程和重要的发展时期，而往往忽略行业差别而往往造成不适应。
2、不同的企业，成功关键因素不同即便是同一个行业，不同的企业成功关键因素也不相同。由于企业实力、条件、产品结构、层次、企业战略规划和发展方向的区别，成功的关键因素显然不同。某地的两家家具企业经营都很成功，一个走的是开发设计路子，另一个侧重建立市场机制走联合连锁经营的路子;同是生产钢笔，派克公司侧重广告宣传和销售主打，科思公司注重产品质量和企业形象。
每个企业都是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业的做法和经验。
3、企业发展处于不同的时期，成功关键因素要及时调整不同发展时期，企业的处境、市场环境和企业战略都不同，成功关键因素也不一样。一个初创的企业，形成产品的设计生产能力、业务能力和销售能力非常重要，而进入正常经营阶段，要想在行业站位，成本控制、服务能力、综合经营管理素质就可能变得十分重要。
一个企业如果不及时调整和转化，就很容易走向失败。我们经常看到，一些企业，初创和迅速成长阶段市场开拓、广告推进、分销体系建设非常有力，甚至形成知名企业，但是一旦进入持续时期，就由于经营能力、内部管理能力跟不上而遭遇失败。道理很形象：成吉思汗能弯弓打下疆域辽阔的江山，打江山讲的是攻击能力、扩张能力，而要守住江山要讲国家治理、社会发展。
4、不同的产品或者产品不同的生命周期阶段，成功关键因素不同有的企业，在行业的竞争中，注重的是整个企业的优势;有的侧重以产品主打，营造具体产品优势，在产品层次上，关注取得优势的因素，产品层次的成功关键因素规划比企业层次更具体。两个层次并不矛盾。
不同的产品，可能意味着设计上的、市场上、企业打算上的一些差异，可能会选择不同的出发点和突破口来主打。比如一家灯具企业，有两大类产品，一类是霓虹灯，技术含量低，劳动密集型产品，其成功关键因素是企业巨大的外销能力和内部有效的规模生产和低成本;另一类产品是节能灯，企业有世界领先的设计生产能力，能为客户的特殊要求定做，产品竞争力强、利润高、前景良好，其成功关键因素就是技术设计能力。
同一个产品处于不同的生命周期，其成功关键因素也会有差别。处于投入期的产品，必须注重销售和推广能力;成长期注意品牌、质量、市场渗透能力和规模化生产能力;成熟期注重生产效率、成本、差异化经营以及新品开发设计。
5、成功关键因素是动态的企业面临的市场和企业自身的条件在不断变化，企业的战略有时也会做出调整，这时企业的成功关键因素就要作相应调整，否则就会出现市场适应不力或者企业的努力方向于企业实力不相称的情况。比如我们经常说：“这个企业的管理能力和它的市场规模太不相称了”、“这个企业的产品开发能力与其行业地位相去甚远”等等。这种不适应最终导致企业战略混乱。
6、成功关键因素之间是相互影响和关联的一个企业，一般不会只有一个成功关键因素。一些学者认为，企业确定3-5个成功关键因素比较合适，一些认为比较理想的是5-8个，实际上这个数目并无多大意义。
但是需要明确，既然是“关键因素”，那么肯定是重点，不能“眉毛胡子一把抓”;既然对企业非常关键，就必须认真规划和确定，不能“想当然”。最终确定什么，确定几个要实事求是，根据企业的具体情况，诸如处境、机会、实力、打算等等，有时候同时展开几个优势的培养不仅企业实力支撑不上，而且管理也可能跟不上，还不如取次优，就主打一两个。我们经常看见这种情况：不实施什么策略和措施倒还好，一旦实施，越搞越乱(在先进技术、管理方法和模式的推广中这种情况极为多见，闹笑话的也不少)。
需要强调的是，企业所确定的几个成功关键因素一般是相互关联的，有的因素可能是另一个因素的基础、有的因素是互相促进、有的因素是其他因素的保证、有的因素之间存在矛盾对立统一等等，一定要注意其协调和统筹。比如，您只强调巨大的市场销售能力，而内部的生产制造能力却跟不上这就会产生负作用。此外还要注意，强调成功关键因素决不是说其他因素：比如基础管理就不需要或者可以忽略了，可以有先后、主次、规划，但必须具备条件的还是要具备。
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公司企业文化建设的关键成功因素【第八篇】
作为企业的最高决策者，也一定常常在想：如果能够获知企业成功的关键因素，那么自己所管理的企业一定能够进入通往成功的快车道，进而让企业在最短的时间内走捷径成功。
近日，企业管理领域专家、、全国知名实战专家讲师贾长松老师在一次讲座中就为大家揭晓了问题答案：企业成功的关键因素是企业员工!
贾长松老师形象的讲到：“企业员工分为两种，一种是“熊熊大火”;另外一种是“小枯灯”。“熊熊大火”员工能够让企业充满活力，进而带动整个企业迈着矫健的步伐迅猛发展;而“小枯灯”员工消极怠工，让企业死气沉沉，进而走向倒闭的深渊!每家企业都会同时存在这两种员工，只不过是比例多少的问题。成功的企业绝大多数都是“熊熊大火”员工，他们能够把仅有的极小部分“小枯灯”员工变成“熊熊大火”;那些不成功的企业，“小枯灯”员工占有相当部分，他们能够让“熊熊大火”员工慢慢失去活力变成“小枯灯”，进而让企业发展的脚步放缓直至停滞不前。所以，企业要想成功，就一定要摒弃“小枯灯”员工，进而规避一些潜在的企业风险;而对于“熊熊大火”员工要懂得如何激发这些高效员工……”
贾长松老师在此次讲座中还解答了企业如何持续提高利润、如何对企业进行标准化管理等问题并介绍这些问题的解决方案在《长松组织系统》工具包中全部都有详细阐释。
由此可见，企业员工决定着企业成功与否，企业要想成功就必须区分出这两类员工并决断其去留。那么，如何区分这两类员工?企业成功的主要因素还有哪些?欢迎您访问长松咨询网了解此次讲座的全部内容!
公司企业文化建设的关键成功因素【第九篇】
雇用那些比你更聪明、更有经验的人。这或许像是你在做让步，但实际上并不是。你或许很想成为团队中最聪明且最有经验的那一位，但你要分清楚领导者与管理者的区别。
关心公司这件事是不可能教给员工的。如果与你一起工作的机会并不能令他们感到兴奋的话，那就算了。那些真正信任并支持你工作的员工才会卖力为你工作。
对于一些人而言，金钱就是目标。对于另一些人来说，目标是获得认可。请确认，你了解团队成员的长期目标是什么，以及该如何帮助他们去实现目标。例如你可以安排需要学习的成员到博商管理科学研究院培训，注重员工的内在需求，往往比物质上的来的成效要高，因为这样做表明了你在关心他们。
每个人都需要指导和管理，但是没人会喜欢被从头到脚地“微管理”着。给你的团队设定一个目标，并放手去让他们实现它。他们的做法或许会与你的不同，但是这也没什么不好，或者会更好。
公司企业文化建设的关键成功因素【第十篇】
全球收入600亿美元，每年以3倍于市场平均增长速度增长。
业界可能没有哪家公司像戴尔那样“狂”，初，在公司发布财年收入354亿美元的同时，就公然宣布要在20到达600亿美元的规模;也没有哪家公司像戴尔那样不近情理，定下增长速度要3倍于市场平均增长率。
这些几乎难以企及的数字却要不折不扣地执行。两年前，戴尔服务器销量增长了16%，但该部门的负责人却被降了职，原因不是他做得不好，而是他应该做得更好。
对于其他企业来说，这几乎是不可思议的，但在“志在必胜”的戴尔企业文化氛围中，却是可以理解的，因为这种文化除了要求员工对客户的热诚之外，就是对业绩的向往。
戴尔的这种带有很强执行色彩的企业文化也建立了其独特的检查汇报方式。
戴尔公司中国区总裁符标榜在位于厦门的戴尔中国客户中心接受记者采访时神闲气定。前一天，他与中国区的主管们与从亚太区总部的老板刚刚开了一天的会。这样的会每季度开一回。
“我向我老板汇报不用准备任何报告，他每天都可以通过数据看到我的某个产品或某个市场做得好不好。”符标榜说，“他也知道他定下的事情我做到什么程度，会在什么时间做完。”
用数字说话而不是用报告来汇报，这可能是戴尔与众不同之处。用报告来汇报的一个很大的好处是，好的地方你可以多写，差的地方可以少些或者不写，因为你的老板只是在听取汇报，你说什么，他就听什么。但这种做法在戴尔就行不通了。
“他知道的和我一样多，我要做的准备就是跟他讲哪里为什么做得不好，哪里为什么做得好。”在戴尔，看报表的一个传统是，只关心报表中的最低数字。
每逢周一，符标榜要做的第一件事就是翻看厚达100多页的上周销售报表，这些对常人而言异常枯燥乏味的数字，他却看得津津有味。而且他还必须在一天之内消化掉上周的报表，马上确定新的销售计划。
戴尔也许是业内最讲究利润的公司。在符标榜看来，国内很多公司的一个弊病就是只谈自己增长了多少，而不愿提及自己是否真的赚了钱。“公司必须要保持一个合理的利润。企业的一切经营都要变成健康的增长。只有健康的增长才能增长得持久。”正因为对利润的“狂热”追求，所以戴尔才会对利润和亏损的管理看得比其它任何企业都重要得多。
在戴尔内部，这部分的管理工作是要求每个营业单位都要提出详细的损益表。事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值，这对不断壮大成熟的戴尔公司而言，已成为根深蒂固的意识。而关注数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
这种精于计算的特征同样表现在戴尔的组织关系中。戴尔公司内的决策层和执行层之间已经形成一种同样的“量化关系”。这种关系使两者的沟通变得更为直接：决策者是流程的控制者，执行者则用最短的路径实现业务目标，但前提是执行者必须按照每个业务环节的标准进行。“流程最终是靠人的行为实现的，每个细节都变得标准，这样戴尔就可以对流程中的故障自我诊断，管理者可以对业务运转中不恰当的地方及早做出适当的决定。”符标榜向记者解释了戴尔内部运作的一个基本流程。
“我们的商业模式、优秀的员工队伍，再加上非常强的执行力，使得我们在产品和服务方面能够做得很好，从而保证了高速的增长。”戴尔中国区家庭及中小企业部总经理李和晟充满自信地对记者说。
戴尔直接经营模式的价值。
与客户的直接沟通——确保戴尔能够了解客户的实际需求，并按需定制产品;确保获得来自客户的第一手反馈信息，并迅速做出改进。
产品的直接递送——产品直接从工厂送到客户手中，确保原装正版的戴尔品质;同时，由于消除了流通环节中不必要的步骤，有利于为客户节省成本。
与供应商的直接合作——与全球最优秀的第三方供应商进行合作，主客户提供业内最新的技术和最佳的产品;保持平均4天的库存周期，降低库存成本，并将省下的成本直接返还给客户。
戴尔公司的“行为守则”提供了确保达到更高标准并以戴尔模式和“诚信取胜”模式开展业务的指南。
图为戴尔模式与其它电脑公司模式对比。
信任：我们说到做到，信守相互间及对托管人的承诺。
诚信：对正确事物坚持不懈，甚至避免涉嫌不当行为。
诚实：真实、友善、公开、透明。
判断：先思而后行，考虑自己行为的后果。
尊重：待人以尊严，尊重人的贡献，保持各种人际关系公平。
勇气：为正确事物呐喊，随时举报违规行为。
责任：勇于承担后果，承认错误并及时纠正。
2、“抠门”到了无以复加的程度。
除了开源，还要节流，运营成本每年要降低十几个百分点。
戴尔不仅追求业绩的大幅增长，而且在降低运营成本方面也以“抠门”著称。曾经在戴尔供职、官至戴尔亚太区采购总经理的方国健在《海阔天空——我在dell的岁月》一书中写到，10多年前，他突然接到戴尔本人的电子邮件，询问如果电源线从美国belden公司转到中国内地生产或者台湾地区生产可以节省多少钱。尽管方不知道belden卖给戴尔的价格，他还是把台湾厂商大约～美元的价格报给了戴尔。过了不久，戴尔的订单就转给了台湾厂商。
“戴尔进入一个市场的标准是：一是这个市场有没有足够的客户;二是有没有利润空间。”李和晟告诉记者，“如果这个市场利润空间过高，那就不合理。我们只赚取合理的利润，所以通过降低价格，让客户花更少的钱去买同样好甚至更好的产品。”
以具有市场竞争力的价格向客户提供产品，必然会压缩利润空间。但戴尔还有另一个绝招来确保合理的利润回报，那就是持续地降低运营成本。
在中国，这件事就落到了戴尔中国客户服务中心总经理李元钧的肩上。总部给他下达了一项在外界看来几乎不可能完成的任务，那就是戴尔在厦门制造工厂的运营成本每年必须降低十几个百分点。这个指标的难度还在于它的基数本来就很小：戴尔在厦门建厂的时候，运营成本只有it厂商平均水平的一半左右。
在李元钧所管理的工厂里，信息管理系统根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有九成以上的采购和订单处理是在网上完成，零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。在最近的几年间，生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。
如今5年过去了，李元钧每年都能很好地完成压缩成本的任务。如今厦门工厂的运营成本跟19刚投产时相比，只有当初的三分之一。而戴尔财年报告显示，就最新的财季而言，戴尔运营收入达到亿美元，占总收入的%;而运营支出却降低到公司历史最低点，仅占总收入的%。
今年，李元钧又动起了产品运输方面的脑筋，他说“我们用了一个很好的方法，每年可以节省1000多万美元。”这为李元钧完成今年降低运营成本的指标增添了很大的信心。