人力资源论文精编4篇

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人力资源论文1

关键词：人力资源合理配置知人善用适人适位动态优化与配置个人与组织发展的匹配

引言

人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是企业发展的“第一资源”，企业中其它资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。但是，一个企业仅有人力资源的简单组合是不够的，必须对人力资源进行合理、有效的配置，才能很好地发挥其能力，形成良好的工作团队，从而给企业带来更高的效率，为企业带来更高的回报。人力资源配置效益的高低直接影响企业其它资源的合理利用和整体配置效益，它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。

企业在人力资源配置方面一般面临哪些问题，如何有效合理配置呢？

一、企业人力资源配置存在的问题

个人与岗位不匹配

由于缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。

企业人力资源短缺与人力资源浪费并存

我国的市场经济尚不完善，企业生存环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相对短缺。另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。

大材小用

“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业都存在，它们不顾自身的实际情况，盲目追求高学历人才，但把高素质的人才招进来后，又将其放于低价值岗位上，从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。

二、有效、合理的配置企业人力资源

知人善用，适人适位

如何用人之所长，最大化地发挥人力资源效用，是人力资源管理的核心问题，也是企业成功的关键条件。而解决这核心问题的关键即是知人善用，适人适位。现在管理者可以通过多种方式来做到知人和善用。

在招聘中

第一，在招聘中，招聘方法的选择将直接关系到能否有效地找到适合企业的人才。选择招聘方法，需要先了解各种方法的特点、内容以及适用范围。不同的方法有着不同的适用单位和职位对象。在选择测评方法时，一定要非常熟悉各种招聘方法的内容和适用范围。这样才能根据所需选择合适的招聘方法。

第二，在招聘过程中，对应聘者的动机的正确认识、准确判断也是很重要的，根据人的身体姿势、动作、声调、表情等就可以对其做出某些判断。应聘者真正想什么我们并不知道，但他的外在行为我们可以观察了解，可以据此加以判断。

在实际招聘过程中，某销售总监谈到他对销售人员的要求时，仅仅是3条：一是诚实，一方面诚实的销售员会扎实做市场，另一方面销售员免不了会接触货物或者货款，诚实的销售员让公司和客户都感到安全。二是要有悟性，销售工作不同于其他刻板性工作，要求销售员在认知人和环境方面要有准确的感悟力。三勤劳，销售员往往是日复一日、月复一月在做重复的推销工作，懒惰的人很难成功。

另一重要之处就是要看应聘者的特质和性格是否适合本公司的需要、氛围和企业文化。有的公司希望招聘有经验的人，这样，他一到公司就可以立即投入工作。有的公司却希望要些毫无经验的年轻人，以充分保留和发挥他们的想象力和创新能力。百事可乐公司就常常雇佣一些年轻人，让他们担起重任。

招聘中我们参考的人选的关键标准是根据企业的需要来制定和选取的，不同的企业有不同的标准，同一企业在不同发展阶段要求也不同，同一个企业里不同的工作和职位也会有所不同，我们要做的是因时因地制宜，结合企业的需要和岗位的特点来制定合适的标准，选取合适的人。

在用人过程中

一般说来，管理者不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察。管理者应该在新员工入职后一个月内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为观察期。观察期内，主管应随时与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。一般来说，通过观察期的了解，我们基本上可以把员工根据其各自的特点进行分类。然后管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员工的具体工作并对其进行指导。所谓的人才，并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。如对于一个文章写的很好的人，如果把他放在报社或是需要文字撰写的岗位那他就是一个人才，但是如果把他放在管理岗位那就不一定了。其实，一个人能否做一个合格的管理人员，与他是否会写文章无关，他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。因此用人合适就行，有时并不需要最好的。全球快餐业老大麦当劳的用人原则在众多世界级企业中都是独树一帜的。“只用最合适的人，不用最优秀的人”。而这也恰恰涉及了企业用人的根本目的：人才是来创造业绩达成目标的，而不是装门面的。再优秀的人如果不能融入企业，不能与企业文化和氛围相适应那就不能创造业绩，也不能帮助企业达成目标，这就不是企业所需要的人才。

动态优化与配置

通过内、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。因此，企业应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

个人与组织发展的匹配

个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与组织所奉行的价值观相一致，而不是偏差过大甚至相悖；二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队，而不是一群个人与岗位相匹配的人简单地共同工作。研究表明，不同个性的人或相同个性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要进行合理的人才搭配。:

人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到与岗位匹配及组织匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度地发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。

参考文献：

[1]彭剑锋。人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2006．

人力资源2

关键词人力资源；薪酬管理

报酬指的是职员为组织进行工作获取的全部他觉得有价值的东西。而薪酬指的是报酬体系当中的一种经济性的报酬，指的是职员由于雇佣关系从雇主一方获取的多种形式经济收入与有形的福利与服务。

一、薪酬管理目的

薪酬管理和现代企业发展紧密相关。首先，薪酬管理不仅可以使职员基本生活得到保障，还可以充分地发挥激励职员的工作能力，进而使企业具备战略发展必需的核心竞争力。其次，职员付出劳动，公司就应当为劳动支付薪酬，只有这样，企业才可以确保运营工作的稳定正常。所以从这一层面来说，薪酬属于企业进行的人力资本投资，而公司因此获得的效益是职员勤奋的劳动，给企业创造出更多的价值利益。另外，薪酬还能强化企业文化，能够帮助其形成优秀的企业文化。因为薪酬对职员的绩效、态度以及行为有非常强的引领作用。非常多的企业文化变革常常会伴随薪酬管理改革，还甚至将薪酬变革作先导，所以这从另一个方面反映出薪酬对于企业文化的关键影响。现代化企业竞争，说到底已经变成了一种人才竞争，怎样吸引与留住优秀的人才属于当务之急。而作为公司一定要付出的成本的薪酬，同时属于吸引以及留住这些人才的关键措施。

二、现今企业薪酬管理中出现的问题

（一）薪酬欠缺外部的竞争力以及内部的公平性

1.欠缺外部的竞争力。伴随我国逐步融进全球经济大潮中，很多跨国企业进入了中国，但是我国企业面对一个问题：若是不提高市场上薪酬的竞争力，就会造成人才流失现象。若是大幅度加薪，也会使得本身企业就非常沉重的压力更加严重。职员会把自身薪酬水平和外部的同地域，同行业的相近岗位职员进行对比，若是薪酬水平比外部的薪酬水平低，职员就会产生很多的不满情绪，最终可能导致跳槽。2.欠缺内部的公平。非常多企业其薪酬结构并没有脱离计划经济的老旧模式，有关薪酬的分配基本还都属于平均主义制度，无论多少工作量，无论工作质量好坏，全都一概而论。不少企业核心职员、重要职员以及普通职员没有很大的薪酬差距，薪酬分配欠缺公平性，导致约束激励作用不强。

（二）管理过于宽泛，太多的政府干预

我国的企业尤其国有企业分配的主体地位并没有切实明了的确立。尽管企业现在已经具备不小的自主分配权，然而为实现一种社会公平，非常多的国有企业工资决定权依旧掌握在政府相关单位手中，政府依靠行政手段施行工效挂钩措施。而非国有企业很多实施工资包干以及直接通过政府相关单位对工资总额进行核定的措施。一些地方政府，既控制了企业工资总额，并且还干预了企业中内部工资比例的决策管理。这就使得企业薪酬管理没有自主权，对改革内部分配机制造成严重影响。

（三）薪酬科层机制

这里提到的科层制指的是有的企业薪酬体系是采取行政等级确定薪酬，而行政职务高低，学历高低以及工龄都对薪酬有着决定作用。而在这种欠缺薪酬调整制度，管理措施比较单一的机制之下，职员们要想得到更多报酬，必须依靠级别提升。薪酬的分配没有和职员工作能力以及从事工作岗位相联系，岗位差异没有考虑在内，就破坏了从事高能力，高知识以及高技能岗位职员的积极性。

（四）没有建立有效的绩效考核体系

非常多企业绩效考核体系较为滞后，这就使激励作用无法充分发挥。比如考核内容以及考核手段都较为滞后，且绩效考核工作没有显著改变职员们的绩效以及工作态度，绩效考核存在非常多的问题，例如考核定位不明确，考核指标不够科学合理等问题很大程度上阻碍了职员的工作积极性以及创造性。

三、强化薪酬管理建议

（一）提供竞争力与公平性薪酬

薪酬体系属于激励职员最有效且直接的政策。公司能否建立起公正公平并具备竞争力的一个薪酬体系，属于企业吸引优秀人才，充分发挥出人才创造性以及能动性，完成战略目标的一个非常关键的要素。薪酬激励体系中，必须充分发挥人才优势，必须重点体现优秀人才是职员薪酬分水岭。企业的内部要通过薪酬的合理分配来体现差距，第一加强企业内部岗位的评估分析公正，要从本质上确保薪酬对内的公平性。对外公司提供薪酬必须具备竞争力，这指的是企业薪酬水平和本区域同行业大小规模近似的企业对此，还有同行业本区域市场薪酬水平进行对比，进而保证企业薪资水平保持市场竞争力，可以吸引企业需求的核心重要职员。

（二）促进政府职能转变给企业创造优良的外部环境

薪酬管理工作中出现的问题企业自身是不能够彻底处理的，第一必须具备优良的外部环境。我国需要为公司提供政策上的支撑，使之切实变成能够自负盈亏且自主经营的主体。要给企业薪酬管理以及用人方面完全的自主权，只有如此企业才可以依照市场竞争现状和市场的薪酬水平来自主建立薪酬结构以及确定薪酬水平。

（三）建设健全的绩效考核体系，全面发挥激励作用

企业需要依照战略决策以及经营管理的多方面信息，来建设健全科学化的绩效考核体系，最终把个人薪酬和为企业创造价值关联起来。企业依靠对职员的绩效考核，让职员的降级晋升具备量化考核根据，这样职员精力就能够集中在认真工作以及提升业绩上，防止无所谓工作好坏的消极现象，这样才可以充分发挥出薪酬激励的作用。

（四）福利政策需要具备人性化以及个性化

福利指的是企业向全部职员所提供的，利用其创造优良工作环境以及为职员生活带来便利的一种间接性薪酬。而企业要想留住人才，就不但需要味之源提供合理的薪资，另外也需要提供优厚福利。企业要面临人才的激烈竞争，所以福利机制设计之时需要为职员提供多个可选择的福利，要让职员依照自身需求限制性选取福利。与此同时，因为给予职员们一种自由选择权，一定程度上职员们会感受到被公司尊重，从而职员就会被激发，才能够更好地为公司发展进行服务。对企业来说，因为这些福利机制可以提升职员满意度，从而会提升企业竞争力。由此看出，薪酬属于开发人力资源的关键方法，对经营组织来说非常重要，不管一个组织有怎样的技术与设备，如果这些资源没有被经过激励的职员掌握，就不能够实现其最大化的价值。要好好利用薪酬的作用，才能够确保企业在目前激烈市场竞争之中，抢占先机，独占鳌头。总的来说，加强薪酬管理，对于健全用工管理，推动建设一致化、标准化、有序化劳动力市场非常有利。能够推动企业的健康发展，为企业建设优良的文化环境。切实建立起有序标准、合理公平、稳定和谐以及互利共赢的新型社会主义劳动关系。

参考文献

人力资源论文3

目前，我国很多研究都集中在设备、工艺等物质资源投资经济效果的评价方面，而忽视了人才招聘、人才开发等人力资源投资经济效果的评价问题。其实，分析企业人力资源投资的经济效果可以指导人力资源投资决策，有利于减少在人力资源上的盲目投资造成的经济损失和机会成本，保证企业全部投资的经济效果，因此，对企业来说，人力资源投资经济效果评价与物质资源投资经济效果评价是同等重要的。通过反复研究，本文认为人力资源投资与企业改扩建投资在本质上是相似的，人力资源投资经济效果可以采用企业改扩建投资项目评价的“有无”增量法来间接计算和评价。 一、企业进行人力资源投资所产生的收入与支出的基本要素 企业进行人力资源投资所产生的收入是指企业由于人力资源投资而增加的有关收入，企业进行人力资源投资所产生的收入的基本要素有新增企业业务收入和回收流动资金收入。新增企业业务收入包括新增主营业务收入和新增其它业务收入，回收流动资金是指企业人力资源流动资金投资支出在人力资源退出企业时的收回额。企业进行人力资源投资所产生的支出的基本要素有新增企业人力资源收益性支出和人力资源资本性支出。其中，新增企业人力资源收益性支出包括人力资源管理费用、人力资源离职成本、人力资源使用成本。人力资源管理费用包括人力资源离职管理费用和使用管理费用，人力资源离职成本主要是离职补偿成本，人力资源使用成本包括基本工资等人力资源维持成本和奖金、奖励等人力资源激励成本；其中，人力资源资本性支出包括人力资源取得（招聘、寻求等）投资支出、人力资源开发（培训、深造等）投资支出和人力资源保障（养老保险、医疗保险等）投资支出，它又可分为人力资源流动资金投资支出和固定资金投资支出两种类型。 二、企业人力资源投资的性质分析 若按照投资项目评价的一般理论，企业一定时期进行的人力资源投资所产生的收入与支出应直接进行预测和计算，即应直接预测新增企业业务收入、新增企业人力资源收益性支出等基本要素。但是，企业一定时期所获得的总收入是企业中包括新的和原来的管理人员、技术人员、生产人员、销售人员等在内的所有人力资源相互支持、相互配合而共同创造的，企业管理人员和技术人员在接受人力资源投资后所新创造的收入是难以计量的，企业人力资源投资是在原有人力资源基础上进行的，因此，把企业进行人力资源投资所新增的业务收入与企业原有人力资源基础所创造的业务收入准确地区别和分离开来是非常困难的，即使可以准确地区分，其工作量和难度往往超过人力资源投资经济效果评价本身。除非企业一定时期进行的人力资源投资全部用于新建一个地区销售分部，那么，这个新的地区销售分部的销售收入基本上可以看作是企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入，但是这种情况不具有代表性和一般性。另外，由于企业一定时期所发生的收益性支出中的人力资源管理费用是混合性的，把企业一定时期进行的人力资源投资所产生的人力资源管理费用与企业原有人力资源基础所产生的管理费用准确地区分开来，也是非常牵强和困难的。由此可知，企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入和收益性支出是不能直接预测和计算出来的。 相关阅读推荐： 浅议人力资源开发与企业文化建设 企业人力资源规划存在的问题及对策 浅析企业人力资源管理存在的问题及对策 科技人力资源共享的网络组织模式设计与运行 民营企业人力资源管理对策的研究 更多推荐： 人力资源论文 管理论文 目前，我国很多研究都集中在设备、工艺等物质资源投资经济效果的评价方面，而忽视了人才招聘、人才开发等人力资源投资经济效果的评价问题。其实，分析企业人力资源投资的经济效果可以指导人力资源投资决策，有利于减少在人力资源上的盲目投资造成的经济损失和机会成本，保证企业全部投

人力资源论文4

关键词：人力资源管理实践组织绩效组合模式

战略人力资源管理(shrm)是现代人力资源管理的前沿领域，近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题，《管理学术杂志(academyofmanagementjournal)》和《工业关系(industrialrelations)》以及《国际人力资源管理杂志(internationaljournalofhumanresourcemanagement)》都有相关研究专刊。

许多优秀公司，如ups、ge等的实践也证明，战略人力资源管理实践能够提高组织绩效，开发组织能力并使其最大化，进而提升组织的持续竞争优势。因此，深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系，对于我国企业，提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。

国外相关研究综述

人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末，深受人力资源管理普遍性理论的影响，主要研究内容有三方面：影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。

研究表明，一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为，能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统，而不是某些单个的人力资源管理实践，因为单个实践容易复制，系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。

不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。leverin和moskowitz(1993)调查了美国100家最好的企业，lawleretal(1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业，均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时，这些影响是最明确的，它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统，并直接与价值创造相关联。

ivhniowskietal(1997)和berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践，发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后，appelbaumetal(2000)发现，高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。paauwe和richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架，他们认为，人力资源管理实践会影响人力资源绩效，而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效，有些实践还会直接影响企业的财务绩效。

样本企业人力资源管理对组织绩效的影响

本文研究假设

在我国改革开放的社会变革中，形成了许多不同性质的企业类型，这些企业中除有少数业绩优良的企业之外，还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么，不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢？

因此，本文的假设是：同一地区和时期内，企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致；即企业性质相同，但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。

样本数据调查与处理

从2005年下半年起，笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中，国有及国有控股企业46家，占56%;民营企业36家，占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中，组织绩效好的企业为12家，绩效居中的企业为20家，绩效差的企业为14家；在36家民营企业中，组织绩效好的企业为11家，绩效居中的企业为16家，绩效差的企业为9家。需要说明的是，组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。

在本文所涉及的样本企业里，所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名，所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名，所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。

在调查期间，共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份，获得有效问卷166份。其中，国有及国有控股企业的有效问卷97份，民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。

笔者以pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践，即就业安全感、招聘时的挑()选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。

该问卷采用对偶比较法，即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较，若a实践比b实践重要则打2分，同样重要则打1分，不重要则打0分。完成所有的比较和打分后，再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。

对于有效问卷，按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计，针对每一种人力资源管理实践，先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值，再统计总体均值及其标准差，由此得到表1和表2的结果。

本文的不足

本研究的不足之处在于：一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性，还应包括更多的非财务指标；二是仅对四川省部分企业做了小规模调查，样本数据不充足；三是调查只针对管理层，故不排除有人在问卷填写中弄虚作假；四是问卷设计还存在诸多不完善之处。因此，这些因素可能对研究的结果会造成一定影响，这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。

本文研究的目的

本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究，发现其特殊性，从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。

通过对我国西部企业的实证研究，笔者发现在同一地区和时期内，不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同，即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。

本文主要结论

首先，由表1的统计结果发现，组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异(其均值的最大差异不超过2),也就是说，这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现，总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等，这6种实践的总体均值()明显大于后10种实践的总体均值()。

因此可以说，在同一地区(四川省)和时期内，国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致，并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样，由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论，可以直接检验本文所提出的假设是成立的，即在同一地区(四川省)和时期内，企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。

本文认为，虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同，但是由于都处于同一时期和地区，企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同，因此，绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如，无论是组织绩效好、中、差的企业都能意识到人才的重要性，因此，企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。

其次，仔细对比表1和表2的结果，进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异，即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等；而民营企业依次是诱引薪金(激励)、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。

本文认为，由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变，特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业，一方面要适应市场的需要，另一方面又面临着人员下岗而带来的压力，它们必须过渡到市场导向的管理机制，但又不能操之过急。

此时，就要求建立以招聘和晋升为核心手段，以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向，强调充分发挥和利用现有人员的能力，在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时，又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。

而民营企业由于是以市场为导向，其产品、运作及管理都适应市场需要，其人力资源管理实践也以市场需要为准绳，在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此，管理者往往以激励和考核为核心手段，以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式，以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。

参考文献：

,productivity,andcorporatefinancialperformance[j].academyofmanagementjournal,1995.