连锁企业采购管理精编4篇

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连锁企业采购管理范文1

关键词红旗连锁；社区便利店；并购

一、案例介绍

成都红旗连锁有限公司成立于2000年6月22日。2010年6月9日，整体变更为成都红旗连锁股份有限公司。公司已发展成为中国西部最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业，是中国A股市场首家便利连锁超市上市企业。2015年，红旗连锁仅花了一个月时间谈妥超市并购，3月17日红旗连锁使用自有资金收购红艳超市零售业务相关资产，包括物流配送中心、125家门店及相关设施设备，并于3月17日签署了《资产转让协议》，交易价格为亿元。6月9日，成都红旗连锁股份有限公司正式公告，将拿出亿元拿下昔日的竞争对手――互惠超市的超市业务资产及配套资产。与此同时，红旗将非公开发行募集资金总额不超过10亿元，用于新建600多家超市门店等，为未来扩张铺路。三年后，红旗的门店总量有望接近3000家。

二、案例分析

（一）并购产生的经营协同效应

红旗连锁收购红艳、互惠超市后，可以获得较为明显的经营协同效应，这起收购属于横向并购，收购有利于红旗连锁提高其经营效率，获得明显的规模经济效应和成都片区市场的垄断力，这些协同效应明显体现在以下指标的变化：同店增速、坪效、单店收入、毛利率、营业利润和市场份额。这些指标反映了红旗连锁在收购红艳超市后盈利能力和规模的变化趋势。在市场份额方面，红旗连锁通过收购抢占市场份额，可以迅速打开其在温江、郫县、都江堰、邛崃、雅安等地的市场。兼并收购已经成为将公司做大的最常用方式。同店增速的概念被广泛用于评价零售商的经营成果，对于红旗连锁而言其15年并购后的同店增速为15%。该指标反映了一定的协同效应。坪效的协同效应主要来源于收入的增长，并且合并进来的红艳超市的平均店面积要小于红旗超市，通过红旗连锁并购后的整合，关闭经营效率低下的店面，使得并购后店面的经营效率显著提升。

（二）并购产生的管理协同效应

红旗连锁收购红艳超市的管理协同效应，主要体现在红旗连锁将收购进来的店面按照大区进行分配管理，在大区与店面之间，红旗连锁取消了红艳超市的一个管理层级，优化了管理结构体系，在收购之后，管理费用率会出现缓慢下降，对于核心员工，红旗连锁将自己的股权激励计划，同样用于被收购的红艳超市的员工中，通过员工激励将核心员工与采购团队留于企业，在采购问题上，红旗连锁整合红艳超市的直采体系，并与共同合作的第三方供应商延长采购合同，因收购的规模效应降低采购成本，提高毛利水平。采用大区经营的方式，根据大成都范围内的划分，红旗连锁将达区分为7个大区，这种分区经营的模式，可以使管理层快速地适应当地环境和及时应对市场的变化，管理层对于本区域内部的经营和战略性问题可以进行有效控制，对于蔬菜水果的供应商，各大区拥有自己的采购权，使其品种更加迎合顾客的购物习惯，分区域经营可以激发员工的创造性和主动性，对于红旗连锁店面适应郊县的环境有重要作用。总的来说，并购过后通过对管理层级的缩减，可以使运营更加有效，降低销售和管理费用，体现管理协同效应。

（三）并购产生的财务协同效应

从管理用财务报表的角度，收购完成整合之后，红旗连锁将拥有更多的公司自由现金流，体现了收购红艳超市对公司现金流量和利润的贡献，提高企业的内部融资能力和负债筹资能力。并购后企业规模扩大，可以提高对银行的谈判能力，降低债务利息。

（四）家族控制企业对并购的挑战

虽然红旗连锁对员工进行了一定的股权激励，但是家族上市公司的股权激励和公司绩效之间相关度不高。一是由于高管人员通过其他渠道获得的收入（职务消费等）远高过于持股收益所得，从而导致持股的激励作用不高；而是由于红旗连锁其家族成员分布在管理层当中，本身与公司之间存在复杂联系，因此其持股比例多少不能体现出激励作用，而且最重要的一点是家族上市企业人为操纵利润现象很严重，是股票的价格不能反映出公司实际价值。对于家族控制企业，缺少对少数股东的保护机制，可能会通过控制资产重组等行为来实现最大化自身利益，却在一定程度上违背了公司运作，损害公司利益红旗连锁并购后，对于控股家族自身的管理能力和素质都是一个不小的挑战，目前企业还没有很好的经理人聘用制度，那么就存在接班人问题，家族管理模式会与经营决策的科学化和规范化冲突，随着企业的发展逐渐会成为制约企业发展的掣肘。

三、结论

笔者认为企业做大和做强是对立统一的，通过兼并收购能够迅速做大企业，但是如果企业本身实力不强，不能整合到位，也不能体现出前面分析的几种协同效应。企业做大与做强的目的在于追求高利润，实现企业的可持续增长，做强与做大都是企业追求经济效益的手段，企业的资金是有限的，如果选择了做强，增强自己的核心竞争能力，会放弃一些扩大规模的机会，相反，如果选择做大，企业在行业的核心竞争力可能会被削弱，企业应该在做强的过程中累积做大的潜力，一个强大的企业最终会在其所属的行业达到适当的规模。

目前红旗的实力和它所收购的规模并不匹配，相比红旗连锁而言，国外的7eleven超市，在社区便利店方面做得更到位，能给消费者提供快餐，熟食等许多更加全面的服务，因此，红旗应该不断增强自己的实力，店面的整合对其而言也是一个不小的挑战。

通过计算红旗连锁2014年的EVA为万，2013年的EVA为万，2014年的经济增加值在下降，红旗连锁应该利用EVA来控制自己的无效投资，不应该盲目的扩大规模，包括并购和新建投资，提高现有资产的使用效能，避免投资项目的预期收益低于资本成本。

连锁企业采购管理范文2

关键词：物流；采购模式；连锁经营；“互联网+”

中图分类号：F326 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）017-0000-02

连锁超市作为一种常见的零售业态自产生以来以其高效率、多品种在零售业界占据着越来越重要的地位。我国连锁超市企业发展近年来取得了长足的发展，但在激烈的市场竞争中，特别是面对互联网时代网购的盛行，如何提高企业在市场中的竞争力，成为当前企业关注的重要问题。物流采购是超市生存和发展的重要基础，物流采购的协调和效率决定着流通的效率，成为超市赢得市场、获取利润的重要保障，逐步成为超市经营的核心竞争力之一，如何完善和改进超市的物流采购模式，适应互联网时代商业变革的需要成为业界关注的焦点。

一、超市物流采购的主要模式分析

经过对各类大中型连锁超市和部分社区超市的系统调研，笔者归纳总结超市的物流采购模式主要包括集中采购+自营配送模式、分散采购+供应商直供模式、自采+第三方配送模式、网络采购配送模式，简单分析比较如下。

（一）集中采购+自营配送模式

所谓自营配送模式，是连锁超市集中组织规模化采购，自建物流配送中心，自主管理运营的一种物流采购模式。这种模式具有效率高、控制能力强、保障公司经营信息安全等显著的优点，被大中型连锁超市普遍采用。这些超市企业通常都建立了自己的自营配送中心，并成为超市的一个重要部门，由其负责区域内各连锁门店商品的统一采购，统一管理和统一配送。

（二）分散采购+供应商直供模式

所谓分散采购+供应商直供模式，就是超市不同产品组和各自的产品供应商签订定期框架采购合同，由产品供应商在指定的时间范围内直接将超市采购的商品送到超市各连锁门店，并负责上架，甚至由供应商自行管理超市内的本企业商品库存。这种模式具有处理简便、退换货效率高、提高商品陈列空间的利用效率，节省超市管理费用等优点，目前很多中心城市内的大中型超市，针对食品饮料在内的很多快速消费品都采用此种模式进行物流采购管理，较好地实现了“小批量多频次”的采购订货原则。

（三）自采+第三方配送模式

所谓自采+第三方配送模式，是超市自行与供应商签订采购合同，由第三方物流企业负责安排组织物流配送。这使连锁超市企业和第三方物流企业之间实现了共同协作、功能互补，提高了超市物流配送的效率。这种模式可以实现超市企业与第三方物流企业之间的优势互补，扩大物流配送的整体规模和水平，降低各合作企业的物流配送成本，提高了合作企业的物流效率。

（四）网络采购配送模式

所谓网络采购配送模式，是连锁超市与供应商之间签订长期合同，设立独立于各个门店的采购部门，自行组织采购和配送人员。采购部门、连锁门店和供应商企业三者之间建立实时互通的完整的信息化网络系统。某一家连锁门店的某种商品数量达到事先设定的订货点时，系统自动将采购商品信息传输到供应商的信息系统中，供应商信息系统收到采购定单信息立即备货，连锁超市采购部门派车接运到需要货物的连锁门店。这种模式利用了信息网络的优势，尽管对企业的信息化水平提出了较高要求，但因其效率高、准确性强的特点收到了越来越多超市企业的青睐。

二、超市物流采购当前存在的主要问题分析

随着市场需求的日趋多元化，特别是近两年互联网和移动互联网网购的迅速发展，连锁超市的生存和发展受到了越来越大的冲击，联系到超市的物流采购与管理，突出表现为以下几方面问题。

（一）物流采购模式仍以供应商直供模式为主，受资金资源所限，未能普遍建立完善的自营配送体系。加之供应商配送水平存在较大差距，造成缺货断货和管理混乱，影响超市企业日常运营和统一管理。

（二）采购管理科学性差，对采购品项的分类管理和库存控制不够。多数超市企业没有形成科学完整的采购供应管理规范，商品品项管理不足，极少应用采购定位模型进行分类控制，库存管理随意性大，极易造成缺货或积压，库存处理成本居高不下。

（三）物流采购管理信息化、网络化水平仍待提高，网络订货系统和在途库存管理尚待加强。超市企业与供应商企业或合作的第三方物流企业之间的信息化联系多数停留在人工发送要货信息的水平上，上游企业对下游零售门店的库存状况把握不及时，在途库存基本缺乏有效管控，使得补货不及时现象频繁发生，影响超市门店销售和消费者的满意度。

（四）物流采购部门熟悉产品和渠道运营特点、掌握物流和采购管理科学方法、精通信息技术的专业管理人员比较欠缺，对物流采购问题很难使用专业管理方法进行处理，对如何实现更有效的物流信息化管理缺乏解决方案。

（五）临近社区的超市缺乏为社区居民送货上门的物流配送服务，与网购直接送货上门相比，增加了顾客的购物成本，无法满足顾客日益增长的“高效便捷低廉”的购买需求。

以上几方面问题综合起来，突出表现为超市经营品项管理比较混乱，库存控制水平不理想；重点商品缺货和非重点商品积压现象并存；采购物流成本居高不下，超市营利能力弱；顾客服务水平难以提高，消费者购物体验不佳。

三、超市物流采购的改进策略建议

针对上述问题，超市物流采购的组织组织和管理需要进行不断地变革和改进，适应消费者需求，寻求自我突破的发展道路，笔者建议可以考虑采取以下措施：

（一）引入科学的采购管理方法，优化超市采购制度

超市物流采购工作涉及面广，和生产企业货品采购相比虽然存在较大差别，但仍然可以依据科学的管理方法。必须制定严格的采购制度和采购程序，使采购工作有章可循，避免采购人员或供货商简单凭经验办事。这当中需要建立严格的采购管理制度和程序，建立供应商档案和准入制度，对供应商进行绩效考核和管理，优化供应商结构及采购供应配套体系，从源头上控制好缺货和积压问题。

（二）优化物流配送组织形式，提高物流效率

配送组织形式关系到超市配送的成本和效率，需要使用科学方法优化处理，不能简单根据个人主观判断进行设计。首先要建立超市在售品项分级管理制度，不同类别的品项设计不同的物流配送形式。其次，科学合理规划配送路线，采用数学模型方法进行设计，综合考虑成本最低、准时到货、门店地理位置、门店间的交通状况、城市交通管控规定、门店销售忙闲时间等因素进行调配，统筹规划，有效提高配送效率。应通过完善的库存信息管理系统，掌握不同超市门店销售周转情况，根据周转速度决定配送频率，协调好自营配送、供应商直供、第三方物流之间的关系。

（三）加强库存管理，分类分级进行科学控制

库存管理是商业零售企业的突出问题，库存控制必须与商品销售相适应，既要保证不出现断货，又要尽可能减少各超市门店和自营配送中心的库存。需要对库存进行科学的分类分级，根据销售速度、占压成本、季节特点等对不同品相库存进行差异化管理，实行商品分散保管与集中保管相结合。此外，还应压缩流通环节库存，有效利用保管面积，简化库存管理，减少管理成本和库存量，提高经济效益和服务水平。

（四）完善供应链体系的管理信息系统，实现上下游企业的信息实时互通与共享，提高物流运作效率

现代零售业发展必须以供应链为整体，以信息化网络化为基础，完善的供应链物流信息系统是连锁超市等商业零售企业的神经中枢。虽然当前企业基本都使用了POS收银系统，进销存管理系统等信息化的管理软件，但供应链上下游企业之间仍缺乏统一的协调管理和信息实时互通与共享，造成上下游企业之间信息沟通不畅。因此，需要努力构造现代化供应链管理的物流网络信息平台，将库存控制、配送调度、客户关系管理、在线交易处理等与商品管理、销售分析、成本核算等紧密结合，实现物流、资金流、信息流一体化集成。

（五）发展“互联网+物流”、“互联网+门店销售”等新模式，丰富超市销售渠道，改善客户购物体验。

如今，国家正大力倡导“互联网+”的概念，倡导传统产业升级改造。面对互联网购物近年来不断激增的需求，传统零售超市应利用自己的销售网络基础和供应渠道规模优势，寻求销售模式和物流采购模式新突破，建立线上线下并行的销售网络体系，逐步构建多元化的配送渠道，满足顾客“线下体验，线上下单，配送上门”的消费需求，提高传统超市在互联网环境下的综合竞争力。

物流采购是连锁超市企业取得经济效益增加经营利润的重要影响因素，采购方式的科学性、物流配送的效率性直接影响到连锁超市的市场竞争能力和企业经营成本。连锁超市要根据自身规模、客户群和实际经营情况，选择适合自己的物流采购模式，制定合理科学的物流采购策略，构建自己独特的物流配送体系。

当前，连锁超市企业还应加大对信息技术和物流设备的投入，把握“互联网+”的产业发展新趋势，运用先进技术提高物流配送效率、改善服务质量、降低企业的物流采购成本，提高自身的市场竞争能力。

参考文献：

[1]于颖。大型超市联合采购物流的问题与对策分析[J].管理观察， 2013（18）.

[2]薛文婷。超市物流系统探讨研究[J].中国城市经济，2010（07）.

连锁企业采购管理范文3

采购不合理造成库存过大常常会给企业带来资金周转困难、库存管理费用过高以及难以更换产品等问题，还会由于一些产品存在着时效性和保质期两个特性，使得企业不得不将一些积压的商品低价出售，造成企业利润大幅下降。此外，库存不足还会使企业由于产品脱销而错过销售机会，降低企业的信用，并且紧急订货还会使企业所支付的各项成本增加，进而导致利润下降。本文以沃尔玛为例，分析了其在中国的采购和库存管理中存在的一些问题，并相应提出了一些解决方法来达到降低采购与库存成本的目的，进而提高企业的利润。

关键词

连锁企业；库存与采购；问题；对策

经济全球化的发展给很多企业造成了一定的冲击和压力，国内外许多连锁企业都面临前所未有的市场份额争夺战，零售业仅仅依靠销售额的增长已无法确保利润有大的提高，因为销售带来的收入正在被不断增加的成本所腐蚀。沃尔玛作为一家世界性的连锁企业，也是一家外资企业，对零售行业起着非常重要的影响，对于这样的一家企业来说，控制成本显得至关重要，而企业的采购和库存成本在整个成本费用中占据着一个主要比重，其中采购成本占了沃尔玛销售额的39%，而库存损耗大约为15．12亿美元。因此一个企业要想提高企业的整体利润，就必须抓好采购和库存成本这两个方面。而控制成本不只体现在企业现金流出的减少，还直接体现在商品结构合理化、品类管理科学化、补货的及时性、库存商品最低化等各方面，且最直接体现的是企业资金周转速度的加快和企业利润的提高。

一、沃尔玛在中国的采购和库存管理问题分析

把美国沃尔玛的管理模式移植到中国，一直是沃尔玛的终极梦想。然而前途是光明的，道路是曲折的，沃尔玛在中国市场摸爬滚打，一路跌跌撞撞，所付的代价不少。因为要在两个存在巨大文化差异的国家实施同样的经营理念和管理方式势必会在其发展的过程中出现许多水土不服的问题，就比如说沃尔玛在中国的采购和库存管理就没有达到理想的效果，主要存在的问题表现在以下几个方面。

(一)供应商合作共赢的意识不强。虽然沃尔玛与供应商在信息上实现了共享，但在中国很多供应商只知道通过直接的需求来提品，而不会去根据产品的销售情况做分析和改变，对于通过供应链系统传输过去的信息，供应商很有可能只是粗略地查看一些经过总结处理的比较简单的指标和报表，因为很多供应商还无法理解这样去做的好处到底是什么。很明显，沃尔玛对供应商的管理并没有像国外一样形成良好的循环合作。并且，由于沃尔玛会把一些商品的销售情况传输给相应供货单位，由他们来进行分析并供货，而一旦某些供应商对这些信息没有细看，忽略了几个指标，势必会给沃尔玛带来一定的经济和名誉上的损失。

(二)手工查保影响采购计划。商品的保质期对超市来说是一个需要特别注意的地方，超市也会放较大的精力来管理商品的保质期，因为商品保质期这一特性会影响企业的采购策略。而我发现在中国的沃尔玛依旧运用着最原始的人工查保的方式，另外，在给商品上架的时候，超市的有些员工可能会嫌麻烦，在上货的时候直接将补货商品放在外侧，而把原来的商品直接推到里面，造成了剩余保质期较长的在外侧进行销售，而剩余保质期较短的则在内侧被忽略，同时也给现在的手工查保工作增加很大的负担。而若在这工作中没有很细致地检查，不小心忽略了几样临保商品，就会影响到企业的促销和采购计划。

(三)中国消费者的不确定性给采购带来的挑战。相对于欧美地区消费者基本都是带有很强的目标性购物，中国的消费者则由于生活方式和地域的不同，在购物的喜好上存在着较大的差异性，而沃尔玛在集中采购时无法全面系统地考虑到在不同时间、不同地方、不同消费人群的消费需求，致使某些地区就可能无法因时因地满足消费者的需求，从而降低了消费者对沃尔玛的满意度。因此，中国消费者消费的不确定性为沃尔玛的集中采购配送增添了难度，提出了新的挑战。

(四)门店库存过高和缺货现象严重。在中国的一些沃尔玛超市中，一些畅销品总是缺货，而非畅销品却占用了大量的资金和库存空间，由于这些商品的存在，严重影响门店的库存周转率和资金周转率。有一次，我们在沃尔玛超市进行问题查找时，就发现缺货已经成为了沃尔玛十分常见的一个现象，很多货架都空置着，甚至一些日常必需品，比如盐都进入了缺货的行列。而我觉得对于某个热销产品亦或是必需品来说，超市若达到了严重或经常性的缺货状态，供应商没有及时了解情况和采取补货措施，而沃尔玛的采购人员可能也没有精力来关注到这一单品，那么就很有可能造成这个商品出于一直缺货的状态，作为一种处于热销状态的商品或生活必需品，长时间或经常性地处于一种缺货状态的话，对零售业企业来说是十分严重的一个现象，会造成一个较大的利润损失。

(五)欠缺对采购人员的专题培训。在中国，沃尔玛的部分采购人员可能会出现过于看重短期利益，出现只考虑节支的采购误区，一味地向供应商索取费用，以及将自己的费用转嫁给供应商，这就造成了采购人员过度集中精力于索取费用，而没有考虑到与一些希望长远发展的企业建立战略合作关系。甚至有些还会利用自己的身份一味地欺诈供应商，不遗余力地索取一切利益。这种行为势必会破坏双方互利共赢的基础，影响双方良好的合作，还可能会给企业的长远发展带来无法弥补的损失。

(六)仓库的管理和配送缺陷。中国地域广大使得配送中心显得很少并且分散，在执行少部分商品的配送上有些力不从心，松散的物流格局也造成了产品配送效率的低下，而这就意味着企业必定会存在部分资源的浪费，包括在配送的人力物力上。并且在中国各个门店相互间还比较独立，在很多的信息上口径不统一，造成了只要一有门店的某种产品存在缺货，就得从配送中心进行调货。同时还会由于部分库存管理人员的素质较低、工作比较随意，对商品没有一个较为系统和详细的管理和分类，而使得超市的整个仓库显得比较混乱。

二、对中国沃尔玛超市采购和库存管理的改进措施

(一)对重点供应商加强培养。我们可以按80/20的规则进行划分，占80%采购金额的20%供应商为“重点供应商”，占20%采购金额的80%供应商为“普通供应商”。沃尔玛公司作为零售行业规则的引导者，不能坐等其供应商来慢慢进入角色，而是有必要地付出一些前期的培养成本，而这一成本的划分则是对重点供应商投入80%的时间和精力，对普通供应商投入20%的时间和精力。接着，对供应商进行培养后，沃尔玛还得进行后续的考核，对于这个事情，我认为总部可专门建立一个部门或一个团队来进行跟进，着重来提高重点供应商的一些素质和能力，来接近沃尔玛为供应商制定的标准，为以后更长远的合作打下基础，而非对合作的供应商不管不顾，任其发展，这样的做法导致的后果就是造成双方共同的损失。

(二)建立临保提醒系统。为了应对人工查保带来的失误和减少这一方面的人力成本，超市可建立一个商品临近保质期的到期提醒系统。在这个系统上建立两个版块，一个是库存商品保质期管理，另一个是货架商品保质期管理。运用了这一系统，超市不仅可以降低对商品保质期的监督检查工作，管理人员还可以直观的看到门店所有商品的剩余保质期，对于有些商品及时采取促销策略而不至于因错过最佳促销时间而造成超市更大的损失，根据这一系统超市管理者还可进行一个采购进货的安排和监督，减少了由于人员的疏忽给超市带来名誉上的损害和经济上的损失。

(三)采取集中采购为主，分散采购为辅的采购方法。这一方法的运用主要是为了解决中国消费者在消费需求上存在的巨大差异。虽然，集中采购给沃尔玛带来了许多的优势，但在地大物博的中国和面对生活习性存在较大差异的中国百姓，我觉得对沃尔玛各门店的商品配送都由配送中心进行统一配货是不太不合理的，我觉得其完全可以将集中和分散这两种采购结合起来，即在总部集中采购的前提下采取部分分散采购的策略，这样的一种结合不但可以发挥集中采购的规模经济效应，还能通过调查不同地区消费者在购物上的喜好和需求，有针对性地在各地区采购一些产品，来满足顾客的需求和提提高顾客的满意度，比如在一些节日，人们选择庆祝的方式不同，所需要的商品自然也会有所区别，而这些正是集中采购无法解决的问题，因此，部分商品采取分散采购的方式也是为了能让企业真正做到为顾客着想和服务。但这是在不改变大部分商品依然处于总部集中采购管理的状态下进行的。

(四)采用库存信息联合法。沃尔玛采用如下图的方法进行采购，可以高效便捷地满足日常经营的需求。但在有些时候它还可以利用各门店之间的库存来进行调配，比如说这一商品在这地区门店刚好处于销售高峰期，而在另一地区却处于低潮期，那么为了让生产出来的商品更有效地得到利用，而不至于过期变质掉，就可以相互进行补充销售，这也是基于这一系统数据可以在各门店呈现，进行一个数据的交流，让门店的负责人可以看到其他门店各个商品的库存情况。一旦发现自己门店内的某一产品处于高库存低销量的情况，超市的相关管理人员就可以将这一情况反映给总部，并在总部允许的前提下采取这一方式将自己门店内的库存进行一个选择性近距离的转移，降低库存成本并减少损耗。

(五)加强采购人员的专题培训。在采购一种新商品时，采购人员在这一环节就显得十分重要，优秀的人员往往会带来一个令人满意的谈判结果。因此对采购人员，公司应加强他们的培训，提高他们的道德品质，比如不弄虚作假，不见利忘义；提高他们的专业知识，比如采购流程、谈判技巧、合同管理；提高他们的综合能力，比如分析技巧、逻辑思维、决策能力、合作精神等，对每一个供应商要像对待自己的合作伙伴和利益的共同所有者一般，这样才能为以后的合作奠定一个良好的基础。

(六)应对门店仓库配送和管理缺陷的举措。当某个门店出现少部分商品缺货而配送中心又相对比较远时，总部便可以安排同地区门店进行补给，一旦一个区域内一些门店同时提出补货需求时，总部便可以统一进行补货，这样可以降低配送的费用，而这些都是要建立在将各门店信息进行统一管理之后。应对超市仓库管理上的问题，我觉得主要是要依靠仓库管理人员在这方面的意识。因此，区域的总部可以在平时多加强这部分人员的培训，让他们清楚如何才能根据各门店的不同情况把商品进行一个比较合理的分类，并且在平时总部也要加大各门店仓库管理上的检查力度。在商品的搬运上，总部还应尽可能给予一些技术和工具上的支持和指导，最大限度降低在搬运过程中对产品造成的遗失和损耗。

综上所述，通过以上对在中国发展的沃尔玛采购与存货管理中存在的问题和对策分析，可以得出以下结论：采购和库存的优化管理是当今连锁超市打造核心竞争力，取得竞争优势的关键因素，因此要想在全球一体化的经济环境中谋求生存和发展，连锁超市企业就要全面系统地考察评估自己的库存和采购管理系统，并围绕企业的整体发展战略目标不断完善供应商系统、采购模式、信息系统、仓库管理方式以及提高采购人员的能力来适应社会和企业的发展。可以说没有一个有效的采购系统和良好的库存管理系统，就无法保证企业销售系统的顺畅运作，也无法较好地满足顾客的需求，当然企业也很难获得目标利润。

作者：周芳琴 单位：宁波大红鹰学院工商管理学院

参考文献

［1］赵霏．零售企业库存管理对策研究［J］．现代商业，2012(3)

［2］曹前．连锁超市采购过程中隐形成本的构成及控制［J］．中小企业管理与科技(下旬刊)，2009(3)

连锁企业采购管理范文4

随着国外商业连锁模式的引入，本土的商业连锁企业异军突起，且规模在不断壮大。比较知名的本土连锁企业大的有苏宁电器集团、国美电器有限公司、大商集团、华润万家有限公司，小的有如家酒店集团、大连金玛超市连锁有限公司、浙江家家福超市有限公司、1919酒类直供等。连锁经营的优势是连锁企业在统一化管理下更容易实现成本效益和规模效益。但是，与诸如沃尔沃、家乐福等世界知名连锁企业相比，本土的连锁企业的经营业绩相对落后。据相关数据显示，沃尔沃和家乐福的毛利率高达20%以上，而我国的联华超市、永辉超市等的毛利率普遍低于20%。究其原因，本土的连锁企业的经营成本偏高。这一点，我国的连锁企业应该多向沃尔沃这样的连锁企业学习。

二、本土商业连锁企业成本管理的缺陷

（一）采购环节未实现统一化管理。中央集中采购制度大多数是商业连锁企业采用的采购制度，这种制度的好处是：一方面，统一采购代替各自采购，降低了采购频率，从而减少了采购费用；另一方面，集中采购具有规模优势，企业通过谈判可以享受价格折扣，从而降低商品单价。本土的商业连锁企业在这方面做得不如人意。主要体现在：本土的部分商业连锁企业的采购管理只是形式上的统一，事实上，大多都是各自为政，各自选择供应商，各个分支组织的购货渠道和供应商就难统一，供应商各自采购各自的货物，在这种情况下，企业就失去了谈判优势，享受的价格折扣优惠较少。另外，长久以来，代销制在我国的商业连锁企业中占据着统治地位，对于连锁企业来讲，代销制的优势是：资金和存货由厂商承担，降低了商的负担，有利于商的资本扩张。然而，厂商缺担负着资金成本高和存货积压的风险，最终使得出厂价格较高。

（二）物流仓储环节未实现优化。企业为了保证货物能够及时供应，都会选择持有一定的保险储备，这就需要建立仓库保管物资，这本身是合理的。但是，我国部分商业连锁企业存在的问题是：各个分支机构都有自己的仓库，哪怕是同一个地区。事实上，只要实现科学的仓库管理和高效的物流配送，仓库完全是可以共用的，而我国目前的仓库设立明显存在重复设立的矛盾，这种矛盾不得不使企业付出更多的仓库维护费用和管理费用，造成不必要的浪费，增高商品的仓储费用。另外，由于我国的物流产业起步较晚，因此效率较差。以沃尔玛为例，沃尔玛企业的补货时间仅为2天，远低于5-6天的平均时间；商品的损耗率仅为%，远低于3%-5%的平均水平。我国企业在这方面是无法比拟的。发达国家物流产业早已实现了分拣、检验、转配、运输各个环节的自动化和信息化，我国的物流产业的信息化水平较低，直接导致了管理效率较差。

（三）管理费用和营销成本过高。商业连锁企业拥有众多店面和员工，是个庞大的组织，每天都要产生巨额的营运管理费用，如果不加管控，管理费用过高是不可避免的。我国商业连锁企业在节约管理费用方面主要存在的问题是：（1）员工的成本意识较差。成本控制的具体指标是要分散到每个员工身上，但是本土连锁企业的员工的意识较差，参与度不高，浪费现象严重。而沃尔玛在这方面做得很好，例如，沃尔玛的总经理外出开会居然坐的是经济舱。（2）部门重叠，管理人员冗余。管理人员较多时我国连锁企业比较普遍的现象，这种做法是不可取的，一定量的工作完全可以由少数量的管理人员所胜任。（3）预算控制约束力差。我国商业连锁企业的预算漏洞是预算的编制不够具体和细化，预算的指导性较差。广告营销是我国连锁企业的一种重要营销方式，通过明星代言等方式，提高商品的知名度。但是，事实上，每年我国的商业连锁企业付出的广告费用是巨额的，但是效果却不佳，企业的管理层并不注重广告的产出收益。

三、我国商业连锁企业加强成本管理的措施

（一）实现采购的统一化管理。实践证明，中央集中采购制度在降低购货成本方面比分散采购制更有优势。因此，我国的商业连锁企业应改变以往的分散管理的办法，实施集中采购。为实现集中采购，企业应做出以下努力：（1）裁撤各个分支机构的采购人员，在总部设立统一的采购管理中心，负责整个集团的物资采购。（2）整合总部和分支机构的购货渠道和供应商，通过竞价的方式，挑选出能够提供质优价廉的商品的供应商，并建立长期的合作关系。（3）加强总部与分支机构之间通信的信息化建设，使得总部能够及时掌握分支机构的销售进程，分支机构能够及时传递补货请求，以利于总部制定集中采购计划。另外，随着规模和实力的不断壮大，连锁企业的经营模式应逐渐由代销制向买断制转变，加强与供应商之间的合作，实现双方的共赢。

（二）优化仓储物流环节。为了提高仓库的使用效率，连锁企业可以根据分支机构的业务性质、距离、规模等因素，集中设立几个仓储中心，一个仓储中心可以供多个分支机构使用，这样就能减少仓库数量，提高仓库使用效率，降低商品的仓储成本。如果以单个仓储中心代替多个仓库，高效的物流配送是必不可少的环节，企业在这方面应多加考虑，一旦规模达到一定程度，连锁企业应考虑成立自己的物流机构。如果条件允许，可以引入了CPU条形码技术和购入自动分拣流水线，提高分拣效率。拥有自己的运输队伍的连锁公司也应加强调度管理，提高运输效率。总之，在物流配送建设方面，可以多向沃尔玛学习经验。

（三）降低管理费用和营销费用。降低企业的管理费用必须从提高员工的成本意识做起，在这一点上，企业应做好两手准备，既要引导员工提高成本管理的意识，又要增加员工发展方面的支出以提高员工对企业的认同力。其次，连锁企业应注重优化组织机构，避免机构和管理人员重叠冗余，避免过多的工资支出。为了降低企业的营销费用，企业应跳出广告营销的思维，抛弃以往只投入、不产出的做法，注重顾客调研和用户体验，从品质和服务体验上赢得客户。

四、结束语