绩效管理师的绩效工资（8篇）
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绩效管理师的绩效工资【第一篇】
内容摘要：本文通过引入平衡记分卡，从财务、客户、内部运营和学习发展四个方面，构建起以远景与战略为中心的绩效评价体系，并进一步分析了绩效指标体系价值链，为国内保险公司建立科学合理的绩效评价指标体系引入新思路。
关键词：平衡记分卡保险公司绩效评价指标体系指标体系价值链。
平衡记分卡（balancedscorecard，简称bsc）是哈佛大学教授roberts·kaplan和复兴方案咨询公司总裁davidp·norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系，在管理会计研究领域引起了广泛关注。bsc是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，包括财务、客户、内部运营和学习发展四方面内容。
平衡记分卡财务方面的指标与传统的财务衡量指标类似，一般包括收入、成本和利润等方面。但是两者又有所不同，由图1可知，平衡记分卡的财务方面指标不是孤立的，它与企业的发展战略紧密联系，集中体现企业的战略目标及实现情况，是企业追求的结果，是另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。如表1所示，客户方面是指企业从客户角度出发评价企业经营效果，主要包括客户满意度、市场份额等内容。将客户方面纳入平衡记分卡绩效管理体系，有助于企业以客户的需求为出发点，制定相应的市场战略和战术，进而产生满意的财务绩效。内部运营方面是指企业从内部业务角度评价企业运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因，是企业改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。学习发展方面是从企业的学习发展角度评价企业竞争能力的。学习发展是以上三个方面的驱动因素和成功基础，此方面的衡量主要以员工为基础，主要标准有：员工掌握技能的能力和获取战略信息的能力等。平衡记分卡全面考虑了所有的利益相关者，其最大的特点在于其平衡性，主要表现在以下方面：
财务与非财务的平衡。在平衡记分卡中，既包括了财务指标，如营业收入、利润、投资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。
结果与动因的平衡。在平衡记分卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，而客户满意度作为它的动因指标。
长期与短期的平衡。在平衡记分卡中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标，如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等指标。
外部与内部的平衡。在平衡记分卡中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。例如，客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对企业的整体评价，是外部评价指标。而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部对企业的整体评价，是内部评价指标。
客观与主观的平衡。在平衡记分卡中，既包括了客观评价指标，又包括了主观评价指标。如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等指标均是依据数据计算出来的，是一种客观指标。而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标。
运用平衡记分卡构建保险公司绩效评价体系。
改革开放以来，我国保险业已初具规模，并初步形成了以国有商业保险公司为主，中外保险公司并存的竞争新格局。按wto协议约定，5年过渡期后，我国保险市场将完全开放，与外资企业处于平等的竞争地位，竞争日益激烈。为提高我国保险业的核心竞争力，除了完善现有的市场体系外，还应加强监管、调整产业政策等外部环境因素，也应在调整产品结构、管理服务水平等内部业绩动因上进一步提高，所以必须运用更加完善的绩效评价体系进行评价反馈。
保险业是特殊的行业。保险是一种平均分担经济损失补偿的活动和转移风险的机制，保险产品是在未来给予经济补偿或给付的承诺，是一种典型的无形产品；保险费率的厘订涉及对未来损失分布的正确预测；保险合同的解读需要一定的金融与法律知识，而这些将导致保险消费者的信息劣势。由于信息不对称问题的突出及保险产品无形化的特征，消费者对于保险产品的选择会产生一定的困惑。除了需求动机外，影响消费者投保行为的主要因素是保险公司的形象和服务，这要求保险公司将无形的服务有形化，所以有人认为买保险就是买服务。从上述保险业具有的独特之处来看，单一的财务评价方法侧重评价过去，过于重视短期财务结果，缺乏预测性，不能揭示业绩改善的关键动因，无法反映保险业竞争最重要的产品质量、售后服务、顾客和员工满意度等决定性因素。而平衡记分卡不仅包含传统的财务目标，还引入了三个基本非财务目标，突破了传统业绩评价的局限性，能够真实反映出保险公司的实际经营能力和管理水平。
本文通过引入平衡记分卡绩效评价体系，并结合保险业特点，运用平衡记分卡为国内保险业构建绩效评价指标体系。
由表1可知，保险公司平衡记分卡指标体系是从平衡记分卡最基本的四个方面出发而建立的。首先，根据四个方面的特点建立各自的战略目标，根据所确定的战略目标分析其关键成功因素。从关键成功因素出发，分析反映和影响关键成功因素的关键业绩指标。但是这些关键业绩指标都是滞后指标，还要进一步分析影响这些业绩指标实现的因素驱动指标，即领先指标。
保险业是一个信息密集型、注重衡量的行业，其特点是从做出某一决定到取得相应成果之间要有很长一段时间。例如，评估风险和决定费率是保险业务的核心，但是直到理赔提出和解决之后，这些工作的效率才能显现出来。如果平衡记分卡只包括滞后指标，将无法为管理层希望早日获得成功指标提供信息；也不能促使企业把注意力放在未来成功的驱动因素上，也就无法指导员工的工作，更不能实现未来的成功业绩。所以，领先指标和滞后指标的结合对于激励和衡量保险公司业绩是至关重要的。其中财务方面的领先指标空缺，并不代表没有领先指标，而实际上，三个非财务指标整体构成了财务方面的领先指标。
表1的指标体系只是针对一般保险公司而建立的，在对具体的保险公司建立指标时，应根据公司的特点和战略目标建立适合该公司的平衡记分卡业绩评价体系。另外，平衡记分卡中的四个方面及其指标也不是一成不变的，可以根据公司战略及其企业特点适当增减。企业在实施过程中应不断地调整和改进平衡记分卡的内容和指标，这样才能适应实际情况，保证企业沿着既定的战略目标发展。
传统的绩效评价都是以财务分析为主，单一的财务评价体系只为企业提供了有限的财务信息，不能真实反映企业的实际经营能力和管理水平。为了更准确、客观、全面地评价保险公司绩效，本文引入平衡记分卡，结合我国保险业现状及行业特点试建绩效评价体系。平衡记分卡综合了财务评价指标和非财务评价指标，并强调组织战略目标的实现，突破了传统业绩评价的局限性，把传统意义上的绩效评价与组织的长远发展紧密联系起来，避免管理者为了追求短期利益和局部利益而以牺牲长期利益和整体利益为代价。
在西方理论研究方面和实践方面，平衡记分卡已经被证明是一种行之有效的方法，对西方企业在战略管理和绩效评价等方面起到了积极的推动作用。但在我国，对平衡记分卡的理论研究和实际应用还处于起步阶段，针对保险公司高风险的特点，平衡记分卡可以全方位、多角度地对其绩效进行评价，降低保险公司的风险程度。因此，本文引入平衡记分卡并结合我国国情来探索切实可行，适合我国保险公司发展的绩效评价体系，具有紧迫性和必要性。
绩效管理师的绩效工资【第二篇】
改革开放前,事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明显。然而随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入,事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开。近年来随着事业单位改革的深入,每个事业单位都面临着不同程度的挑战,机构的撤并,经费的压缩,业务的竞争,民营化的浪潮,种种问题和压力使事业单位再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了,必须提高效率,增强竞争和生存能力才能求得自身的生存和发展。
绩效管理可以帮助组织发现员工工作过程中的问题,并且能够及时解决这些问题,而且还给予了员工持续改进工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动将组织的战略和绩效期望落实到个人,员工则通过与主管的不断沟通和改进绩效的过程,提高了自身价值,在这个过程中,事业单位的管理绩效、信誉和形象也得到了一定程度的提高。
我国事业单位的绩效管理经过长期的实践和探索取得了相当大的进展,不断得到完善,为事业单位的改革和发展积累了许多有益的经验。但是由于事业单位的体制尚未理顺,各种配套措施不到位,使绩效管理在实施过程中存在不少问题。主要有以下几个方面问题:。
1.对绩效考核的认识不够深刻。
在管理过程中,无论是管理者还是员工对对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。我们一提到考核,首先想到的大多是奖惩问题,考核固然重要,但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效,提高企业的综合实力,因此考核的功能远远超过奖惩的意义,这也是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
2.绩效考核指标体系欠科学。
考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而现行的绩效考核指标体系欠科学。主要表现在:。
(1)考核指标过于粗放,区分度不高。
通常事业单位的绩效考核将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不及格3大类,由于考核等级较少,多年的考核结果表明,能被评为“优秀”的人员凤毛麟角,大家都集中在“合格”档次,基本没有人“不合格”,不能有效地体现工作人员的绩效差别。
(2)指标体系的设置与员工岗位职责脱节。
由于对考评指标的选择缺乏科学合理的程序与手段作保证,其中部分指标与职位工作相关性不强,在考核标准的实施中,对不同层级和类别的工作人员,采用相同的考核指标,且每项指标的权重也相同,不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求,降低了考核结果的信度与效度。
(3)考评指标操作性不强。
指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效管理信度。
3.绩效考核的反馈渠道不畅通。
从事业单位多年来的做法看,基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈,不能让员工们意识到他们的工作绩效与预期绩效的要求的差距,无法了解不能达到预期绩效的原因,更不用说找到改进绩效的方法。
4.绩效考核的激励效果不明显。
绩效考核的结果本应是与员工的收入与惩罚挂钩,并藉此奖优罚劣,达到促进员工提高绩效的目的。但在实际操作过程中,领导常不以此决定员工的晋升和奖励,考核结果与员工的收入和惩罚脱节,使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。
事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理,并且加强自身的学习,不断提高对绩效管理工作的理解和运用,用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施,真正把绩效管理落到实处;同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进,把事业单位推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织,从而更好地推动组织目标的实现。
2.建立科学、合理的绩效管理体系。
事业单位应转变管理理念、引进先进的管理方法,改进现有的绩效管理体系,使其更加科学合理。如:我们可以建立以定量指标为主,定性指标为辅的绩效考核指标,并将原有考核指标据部门和岗位进行细化,业务部门以完成业务为主,同时兼顾部门建设和管理;销售类岗位首要完成业务指标,同时兼顾个人发展,其他岗位围绕中心战略结合职位指责和要求,同时兼顾个人发展,可建立以下指标体系:。
部门负责人:业务完成60%、能力建设(团队、软硬件环境、服务能力)30%、日常管理指标10%;销售类岗位:业务完成75%、综合素质30%;其他岗位员工(含各业务部门非销售类员工、综合管理部员工):计划执行85%、综合素质15%。使指标体系及权重清晰明确,以便于考核的操作和执行。
3.充分发挥完善考核结果的作用。
将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据,对于整年绩效不满意的结果,可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合同的措施,使其在人员培训、职位变动、改进绩效计划等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励功用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使绩效管理目标的全面实现。
4.做好沟通和反馈。
绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程,通过上下级的有效沟通和反馈,使员工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,真正实现中心有效的绩效管理,提升中心整体的绩效水平。
[1]韩晋.事业单位绩效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蒋凌,胡国良.“企业化管理”事业单位绩效管理模式探析——以xxx集团公司为例.科技和产业,20xx,01.
绩效管理师的绩效工资【第三篇】
“组织”一词该文中全部指的是动词的组织，“绩效”这里指的是销售部门的绩效，这里，组织工作，也不光全是管理者的事情，而是通过抓下属工作的组织，在抓的过程中让下属自己学会怎样去合理安排自己的工作、提升下属的工作能力。这才是目的。
组织什么，就是对工作内容的组织。下属每天都有8个小时、一个月有24*30=72个小时的工作时间，这几乎是我们可以明确的唯一事情了。我们不能奢望下属有了目标后自己就理解怎样去合理安排自己的工作内容，完成目标。更何况下属们的工作大部分时间都是自己在掌握的。那么通过关注下属是怎么使用这些时间，在工作时间内怎样来安排自己的工作内容来让下属最终自己掌握去科学地组织工作内容，同样我们可以创造出良好的成绩来。
但是我们需认可，下属们大多数不会第一时间都会自己主动去合理规划自己的工作内容，而且往往很多工作的时间安排也是不那么科学的。所以需要管理者们经常去监督、去了解和分析来帮助他们自己去科学地规划自己的工作内容。
如果对下属的工作内容组织算做“跳舞”的话，销售管理者对于周、月份和季度等相对较长时间内工作内容的组织，可算是“在房间里跳舞”。而对于每天的工作内容组织，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我们不光要会在房间里跳舞，也要学会在桌子上跳舞。
笔者一直在从事的是销售管理的工作，而目前的工作，其考核的内容就是每个月部门的新签单客户数量。笔者想从自己的工作经历出发，一起去探讨我们怎么通过对销售人员每天工作内容的组织，来完成我们的绩效目标。
这里我们以月为考核周期，以一个销售人员为考核对象来看。
工作内容的组织，我们从几个方面来考虑：what、which、when、how、who.
what?为什么要对销售人员的工作内容进行组织？
它不像一条生产线，每个产量目标和流程都那么的清楚，也易做到现场和过程的管理。在生产领域的工作组织知识却在日益先进，而在更需要工作组织的销售领域，很多的销售管理者采用的依然是简单的表格管理就显得相当的被动了。
由于销售工作最终的结果是明确的，所以，我们在对团队内对销售人员的日常工作内容的组织工作，也必须不断的进步和精进，需要我们做销售管理的人员倾注更多的心血去帮助销售人员改善。而不仅仅是简单的表格填写和汇报。
which?需要良好组织哪些工作内容？
1，月目标和月工作规划。因为这里是以月份为考核周期的，这两项就不可少。月目标和月工作规划包含了部门和个人的。
2，日工作内容。利用分解法把销售人员每天的工作内容进行分解。在自己的部门，笔者把销售人员每天的工作内容分解为电话推销（不出去）、陌生拜访（出去）、跟进老客户、增加新客户这四项。
when?什么时候抓工作组织？
在销售管理中，毕竟时间精力有限。不是什么时间都拿来改善工作的组织问题。笔者在部门中把用来改善工作组织的时间分为两种：一种是必然性，一种是偶然性。必然性的时间可称之为“关键时间”，在这些时间里面抓工作的组织是重复的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。
月初第一天：制定月目标、分解月目标、规划月工作安排。
周一也类似。早上指早会时间，早会的内容问题在笔者的另1篇拙作《高绩效管理之一―一位高业绩销售经理经验分享》中详细写了，这里就不赘言了。
月末最后一天：这是总结该月的计划执行问题时间。
周末类似。
偶然性时间：为了提早发现下属工作组织中的问题或有了问题想找出原因，在日常中随机用来改善工作组织的时间。比如，发现该周的成绩不如人意，或月过了一半时间发现了业绩不理想，又发现了某个对工作安排不合理的员工后要改善而临时抽出来一小段时间。偶然性时间的应用可能是针对整个部门或单独针对某个下属，见机行事。
绩效管理师的绩效工资【第四篇】
规范和完善薪资管理，最大限度地调动员工的工作积极性，体现“注重绩效、奖勤罚懒;鼓励创造，增创效益”的激励分配原则，建立与市场经济、现代企业制度和公司发展战略相适应的薪酬体系。
结合本地区、行业的实际情况，在公司支付能力的范围内设计各岗位工资、短期激励和中长期激励的合理结构，使其对外具有竞争性，对内具有公平性、激励性。
以员工岗位责任、工作绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬。
2.适用范围。
本制度适用于已同公司签订。
劳动合同。
的经理级(含)以下员工。
3.工资模式。
薪酬构成。
基础工资为参照珠海市最低月保障工资标准。
岗位工资是根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动强度大小和劳动条件的好坏来确定工资。
绩效工资是根据公司月度对各部门工作任务、经营目标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。
福利包括住房公积金、中夜班补贴、资历补贴、防暑降温补贴、加班补贴等;各类补贴标准详见《公司福利管理制度》。
4.薪酬层级及薪点。
根据部门职责，将公司所有部门薪酬系统分为两类(一类部门和二类部门)，一类部门与二类部门总体相差20%。
根据部门类别及岗位编制，将每类部门所有岗位分为6个系列，每一薪酬系列主管(含)级以下岗位包含7个薪点，经理级岗位包含5个薪点。每一系列的相邻薪点的差距约为%。每一系列重叠薪点岗位1~3个不等。
根据员工所在岗位确定薪酬系列，依据员工个人的工作能力、工作经验、工作业绩、承担的职责及岗位对公司经营目标影响程度等诸多因素，确定员工个人的薪酬薪点。每个薪点值含月基本工资、岗位工资和月绩效工资三部分。
新入职试用期内的员工，其薪酬按所在岗位工资和绩效工资的80%发放。
新入职应届中专生、大学生见习期为一年，期间薪资级别分别为：中专生为;大专生为级;本科生为级;硕士生为;博士为;见习期满后根据个人工作能力及岗位性质等因素重新核定薪资级别。
薪资级别及对应薪点值。
附表一《公司职业通道与工资级别对照表》。
5.年度绩效奖金。
年度绩效奖金与公司整体经营效益、部门业绩及个人绩效三项考核指标挂钩。年终奖励计发次数和具体发放标准由公司领导班子讨论决定，时间为下一年年初。
在总公司范围内调动的员工，依调动前后工作月数，按实际出勤时间和工作业绩考核结果计发;非总公司范围内调动的人员不计发年终奖励。
休产假、病假人员按实际出勤月数计发。
整年度之内请事假累计两个月以上的(含两个月)，累计请病假四个月(含四个月)以上的，不计发年终奖励。
6.实习期、试用期内的员工及临时聘用人员不发绩效奖金。
7.职位晋升与薪酬调整。
转正定级后员工的薪酬调整，分为正常年度调薪、异动调薪和特别调薪三种。薪酬调整时，只考虑绩效结果和能力表现，不考虑学历，工龄，性别等因素。薪酬调整的结果应在调整确认后的第二个月体现。
正常年度调薪是公司根据年度绩效目标完成情况、外部薪酬水平变动情况及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行性薪酬调整，每年的三月份进行一次。正常年度调整并非全员普调;薪酬调整幅度，还需根据公司的效益状况、社会上同行业薪酬变化情况、通胀情况来确定。调整时，主要以员工上年度每月绩效考核的工作绩效为依据，同时考核其工作能力和工作态度。
异动调薪是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的薪酬调整，不受时间限制，每月都可以进行。
调整的基本条件为：因公司需要或员工个人因素发生职位晋升、职位调整、职务兼任、奖惩、解职等异动，根据公司制度需进行薪酬调整。
中层以下员工的异动调整由该员工的直接主管填写《异动单》提出薪酬调整申请，经所属部门经理初审，主管领导审批，公司总经理批准后报人力资源部备案执行(若为新任岗位，则在新任岗位上试用三个月合格后调整工资)。
中层管理人员的异动调整，由主管领导提出，总经理批准后报人力资源部备案执行。
特别调薪是指员工具有特别贡献、具有突出绩效或外部人才及薪酬状况有了突发性的变化，而对部分职位、部分人员进行的薪酬调整，不受时间限制，每月都可以进行。
特别调整的工资级别控制，以保证薪酬水平的外部竞争性和内部合理性，既能留住优秀人才又不打破内部总体平衡的原则，公司根据实际情况酌情考虑员工的岗位工资晋级。进行特别调薪的基本条件为：
本集团公司内(含本公司)被评为优秀的员工。
员工做出特别贡献或业绩，可使公司长远受益时。
对于避免重大事故发挥了关键作用的人员。
在日常工作中，革新创意，向公司提出合理化建议，并取得明显经济效益的人员。
在管理工作中，由于严格管理，使企业避免了重大损失的人员。
生产部门全年绩效考核结果名列前三名者(指:生产一部/生产二部/生产三部的员工)。
经国家职业资格认证或经本公司考核获得相应技能资格，其专业技能水平达到相应岗位要求，且具有良好的工作业绩的技术人员;或其他专业技能人员。具体文件《员工技术职称评定管理制度》。
外部人才及薪酬状况发生了重大变化，如不调整薪酬，则面临关键岗位、关键人才流失。
以上情况发生时，距年度例行的薪酬调整时间还相差二个月以上。
定期普调。一般情况下，根据公司经营情况以及所在城市物价指数增长等情况，2—3年提出调薪方案，报董事会薪酬与绩效考核委员会审批。
危机调薪。当公司面临严重经济困难或遭受重大经济损失时，可启动危机降薪方案，经董事会薪酬与绩效考核委员会批准后，可降低员工的薪酬标准。
职位晋升与工资级别调整需依据公司《员工职位晋升与工资晋级考核管理制度》执行。
绩效管理师的绩效工资【第五篇】
绩效管理是现代企业管理中的重要环节，对于企业实现组织目标和员工个人发展具有重要意义。经过长时间的实践和思考，我对绩效管理有了一些心得与体会。在下面的文章中，我将结合自己的经验，从设定绩效目标、沟通与反馈、激励与奖励、持续监控和改进、公平与公正等五个方面，分享我对绩效管理的见解。
首先，设定绩效目标是绩效管理的基础。明确的绩效目标可以使员工明白企业对他们的期待，进而更好地发挥职业能力。在设定绩效目标时，我们应考虑目标的可实现性与挑战性的平衡。过于简单的目标会使员工缺乏激情，过于困难的目标则可能导致员工感到压力过大。此外，绩效目标应该与企业战略目标相一致，以保证员工的努力始终与企业的发展方向相契合。
其次，沟通与反馈是促进绩效管理的重要环节。通过与员工进行有效的沟通，可以帮助他们理解绩效管理的目的和标准，进而取得共识。同时，我们也要及时地向员工提供反馈，指出他们在工作中的不足，并给予正面的肯定和鼓励。通过定期的绩效评估会议和个别谈话，可以与员工共同找到问题的解决办法，并制定改进计划，提高绩效水平。
第三，激励与奖励是激发员工积极性和创造力的重要手段。在制定激励与奖励制度时，我们应注重奖励的公平性和透明度。只有让员工感到激励与奖励是公平的，才能激发他们的工作热情和动力。此外，激励与奖励也要与绩效目标相匹配，以帮助员工实现个人发展和职业提升。
第四，持续监控和改进是绩效管理的关键环节。绩效管理不是一次性的事情，而是一个循环的过程。通过持续监控和反馈，我们可以及时发现问题，并采取相应的调整措施。在评估绩效时，我们还可以借助绩效管理软件和工具，对绩效数据进行分析和比较，帮助企业更全面地了解员工的工作表现。
最后，公平与公正是绩效管理的基本原则。在实践中，我们要确保绩效评估的公正性，避免主观因素的干扰。对于员工的评价要客观公正，基于事实和数据，避免个人偏见的介入。此外，我们也要注意在激励与奖励中，保证公平的分配，避免不公平的现象存在。
绩效管理是一个复杂的系统工程，在企业管理中具有重要的地位和作用。通过设定绩效目标、沟通与反馈、激励与奖励、持续监控和改进、公平与公正等五个方面的努力，我们可以更好地实现绩效管理的目标，促进企业和员工的共同发展。我相信，在绩效管理的实践中，我们将不断学习和进步，为企业的可持续发展贡献力量。
绩效管理师的绩效工资【第六篇】
一、考核的原则和目的（一）绩效考核原则：保持客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性、适用性。
（二）绩效考核的目的：以提高员工的工作满足感与工作的成就感、增强企业的竞争力和整体生产力。
（一）》来考核员工绩效中的可量化部分，制定《绩效考核计划。
（二）》靠考核员工绩效中的不可量化部分。
绩效考核工作由行政事务部组织。行政事务部考核各部门和经理级以上员工。各部门经理考核各部门下属员工。
公司所有员工。
五、考核的方法。
考核分为定期和不定期两种。
（1）对于可量化的绩效部分，公司将进行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部（楼台面）管理人员，对应的量化指标为销售额、毛利、完成销售情况等。
（2）对于不可量化的绩效部分，公司将进行不定期的考核，随时进行奖惩、年终表彰等等。如对公司的突出贡献、日常工作态度、行为表现、考勤等。
六、考核结果的上报和归档。
由行政事务各部组织的绩效考核，得出的结果要以表格的形式整理出来，上报公司领导和总经理，经总经理审批，行政事务部执行。绩效考核的定期、可量化部分在员工的工资中体现出来；绩效考核的不定期、不可量化部分，视具体情况在日常管理中以罚款、表彰、奖励的形式出现。
绩效管理师的绩效工资【第七篇】
1、为体现公平、效率以及按劳分配的原则，根据《劳动法》和国家有关政策规定，结合酒店实际情况，经总经理室研究批准，制定本办法。
2、酒店工资标准的制定，主要依据外部均衡调查。
b）薪资的外部均衡调查每年进行一次。根据外部均衡调查结果，结合酒店经营状况及员工绩效的考评情况，酒店工资实行动态管理。
3、本办法适用于酒店所有聘用人员；
酒店采用以岗位等级工资为主的结构工资制度，体系如下：
一）岗位工资；
二）绩效奖金；
三）津贴；
四）年终奖金。
等级职别相应岗位及工种岗位工资绩效工资合计。
1、总经理总经理。
2、副总级副总经理。
3、总监级总经理助理·总监1800元1200元3000元。
1、绩效工资以个人岗位工资为基数，占岗位工资与绩效工资之和的40%。
实发绩效工资=应计绩效工资×计发系数（绩效考评分数）。
其中：应计绩效工资占岗位工资与绩效工资之和的40%；
3、绩效考核按照酒店相关规定执行。
4、试用期内员工不享受绩效工资。
5、绩效工资实行"上不封顶、下不保底"的原则。
1、根据具体工作岗位工作量的差别而给员工不同程度的。补偿，体现多劳多得的原则，同时兼顾职工收入的稳定增长，特在工资结构中设立津贴一项。
a）特殊岗位津贴：此类津贴并非普遍享受，仅仅针对于工作表现优秀的人才。具体标准主要按照个人能力与对酒店贡献大小，岗位责任大小、辛苦程度及额外工作量多少而定。
b）其他补贴：
1）店龄补贴：员工在酒店连续工作满一年后，可享受店龄补贴50元/月，以四年为最高年限。（一年内员工请病事假累计超过一个月或旷工1次，取消年限增资资格）。
2）住房补贴：非温州市区员工可享受住房补贴50元/人，（酒店如安排住宿，则住房补贴自动取消）。
六、年终奖金。
酒店实行年底双薪的年终奖励制度，即十二月份发放两个月的薪水作为鼓励。具体发放额度根据个人在酒店工作时间长短确定，不足一年者，按实际工作月数折算。
绩效管理师的绩效工资【第八篇】
使得每个员工都有绩效奖金，提高每位员工工作的积极性，酒店也同样要制定相关的。以下是关于酒店的范本，请参考。
第一章总则。
第一条目的。
为了建立和完善酒店员工绩效管理系统，使员工的绩效得到认可，提高员工的工作积极性，使酒店得到可持续发展，特制定本规程。
第二条解释。
绩效管理是根据酒店核心价值、评价理念与标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作技能与贡献进行制度性的管理。
第三条定位。
绩效管理是酒店的资源管理的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩、人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
1、通过绩效管理系统，实施目标管理保证酒店整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争力。
2、通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适应酒店发展战略的人力资源队伍。
3、在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的酒店文化，增强酒店的凝聚力。
第五条基本原则。
1、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜使绩效管理有透明度。
2、客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3、开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被管理者，指出不足，并提出今后应努力改进的方向，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容，制定不同的衡量标准，评估的结果要适当拉开距离，不搞平均主义。
5、常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
6、发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标，任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外地言行均不作管理依据。
第七条管理者（评估者）。
各管理者（评估者）必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分，有效的利用绩效管理、提高自己的管理水准与管理效果，在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导，帮助激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。
第八条被管理者（被评估者）。
被管理者（被评估者）只有通过自身的长期不懈的努力，才能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到酒店的高级待遇。
被管理者（被评估者）有权力了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依据制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。
第九条绩效评估方式。
绩效评估实行自我评估与直接评估相结合，以双方沟通达成一致的结果，结合其它部门对工作产出的满意评估进行全方位的绩效评估。
办公室负责全酒店绩效评估工作的组织实施、调整和监控，以及制度的解释和处理有关评估申诉。
第十条评估的时间。
绩效评估每月进行一次，酒店各部门每次月1日—5日前将本部门员工的绩效考评结果上报酒店办公室，汇审后转交财务部，绩效成绩将在工资中具体体现。
第十一条评分标准。
评分标准采用3分制，具体标准如下：
3分：优秀（绩效成绩在100分以上）。
工作绩效经常超出本职位常规的标准要求，有较高的酒店意识，通常具有下列表现：严格按照规定时间要求完成任务，并经常提前完成任务，在时间、数量、质量上超出规定的标准，得到上级和顾客的满意。
2分：优良（绩效成绩在80——100分）。
工作绩效经常能够按本职位常规标准的要求，具有酒店意识，通常具有下列表现：能按规定的时间、数量、质量等工作标准完成，没有不满意现象。
1分：需改进（绩效成绩在80分以下）。
工作绩效显著低于常规本职位工作标准的要求，酒店意识不足，通常有下列表现：工作中出现较多失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，偶尔有不满意的投诉。
第十二条申诉。
各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决，解决不了时，员工有权向办公室提出申诉，申诉时需提交（绩效评估申诉表）及相关说明材料。
办公室需在5个工作日内对员工的申诉作出答复。
如员工的申诉成立，必须改正申诉者的评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。
第二章自我评估。
第一条解释。
自我评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行评估。自我评估是酒店中有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思，总结检查和评估来激励被评估者不断的改进工作方法，端正工作态度，提高工作能力，提高工作绩效。
第二条自我评估的基本原则。
自我评估制度进行的基本原则：
1、被评估者必须以对个人负责，对工作负责和对酒店负责的态度，认真进行自我评估。
2、在自我评估过程中，被评估者必须严格自律、客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。
第三条自我评估的依据。
被评估者自我评估的依据是行业行为规范和酒店相关规章制度，单纯的与其它人比较而得出的自我评估结果，将得不到本制度的认可。
第四条自我评估程序。
1、工作绩效评估。
在绩效管理期末时，被评估者根据事先确定行规为衡量标准对个人的工作目标完成情况进行自我评估。
2、制定自我发展计划。
被评估者根据自己的工作绩效中有待改进的地方提出自我改进与提高计划，并提出自己未来职业发展的兴趣点。
第三章主管评估。
第一条解释。
主管评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者自我评估之后由被评估者的直接主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估，主管评估是酒店的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。
第二条主管评估的基本原则。
主管评估制度运行的具体原则：
1、评估者必须对工作负责和对酒店负责的态度，认真进行评估，评估应该以事实为依据。
2、主管评估针对的是被评估者的工作情况，而不是对被评估者的个性特征进行评估。
3、主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评估。
第三条主管评估的依据。
主管评估的依据主要是：预先设定的被评估的关键绩效指标和衡量标准，单纯性的被评估个人与其它人进行比较而得出的评估结果将得不到本制度的承认。
第四条主管评估程序。
1、工作绩效评估。
在绩效管理期末时，评估者根据预先确定的被评估的工作产出和衡量标准，对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估，评分标准另定。
2、提出工作期限。
评估者对被评估者的主要优缺点进行总结并根据被评估者在工作绩效中有待改进的地方提出改进与提高的期望。
第五条评估结果反馈。
直接主管和被评估根据评比结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评估和主管者评估共同达成对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效方案，评估者与被评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评比结果。
第五章相关部门的满意评估。
第一条解释。
部门间的满意评估是指由接受其部门服务的相关部门对该部门提供的服务进行评估，主要体现在对该部门提供的服务的满意程度，相关部门的满意度是部门绩效的重要组成部分，并且与该部门员工的个人绩效评估最终结果有关。
第二条适用范围。
每一个为其他部门提供服务的部门，都应接受其服务对象的评估，每一个接受其他部门服务的部门都有责任对服务的提供者进行认真客观的评估，帮助其他部门提供工作绩效。
第三条评估关系的确定。
在进行满意度的评估时，评估关系按照工作产出的方向来确定，被评估部门的某项工作产出是提供给出哪些部门的.，对该项工作产出的满意度就由哪些部门来评估，作为评估部门，只对自己所接触的被评估部门的工作产出进行评估，不对被评估部门做全面的评估。
第四条评估时间和频率。
部门的满意度评估为每年的3月、6月、9月、12月四次评估。
第五条满意度评估的实施。
办公室是满意度评估工作的组织者和协调者。
每年年初，办公室向各部门发放《部门间满意评估表》。
各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其他部门服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该服务时的一些主要表现，与评估部门的需求的差异等。
每年的3月、6月、9月、12月，办公室向部门发出回收《部门间满意度评估表》的通知，评估部门根据几个月来对被评估部门所提供的服务记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。
第六条满意度评估的等级说明。
部门间满意评估按以下等级标准进行。
5分：非常满意。提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够主动积极的为接受服务部门着想，积极主动沟通、态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。
4分：比较满意。提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务部门的要求、态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。
3分：可接受。提供的服务维持或偶尔达到接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、质量、数量等工作标准，不影响接受服务单位的正常工作。
2分：不够满意。提供的服务基本维持或偶尔达到接受部门的常规标准要求，通常具有以下表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。
1分：非常不满意。提供的服务显著低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。
第六章评估结果的运用。
第一条解释。
评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。
绩效评估结果，主要应用于以下几个方面：
1、作出绩效改进与制定培训计划的重要依据。
2、作为薪酬调整和绩效符合分配的直接依据，与薪酬制度接轨。
3、作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。
4、记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。
各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导，帮助以及必要的培训。
第三条薪资调整。
依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受酒店更好的人事待遇，更高的职位薪资等级。
职位薪资级别晋（降）级级数与年度评估档次直接对应，具体标准每次绩效评估结束后另行制定。
第四条员工发展档案。
各部门管理者应将员工每次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
办公室有责任依据酒店目前的员工状况制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训，员工的岗位轮换调动也应以评估结果为依据。
第五条免职。
对于绩效评估结果为“1分”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加办公室组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则按辞退处理。
对于管理人员评估结果为“1分”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在其综合能力进行全面的评估的基础上由办公室向酒店领导提出免职或降职处理的建议。