会计工作业绩总结【优质4篇】

【阅读指引】阿拉题库网友为您分享整理的“会计工作业绩总结【优质4篇】”范文资料，以供您参考学习之用，希望这篇文档对您有所帮助，喜欢就下载分享给大家吧！

个人工作业绩总结【第一篇】

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

二、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；

（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

� 满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）

③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）

（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）

� 为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

①业务测试和专业知识测试(10%)??针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)??如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③临时性工作任务执行情况(10%)??针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④工作职责履行情况(20%)??直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)??每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u行政部办公室？平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

u人事部？公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u销售经营部？主动、热情、灵活、敏锐等；

u市场企划部？机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；

u财务部？认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u企管部？灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①部门工作安排与分配（10%）??考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）??考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）??考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④部门临时工作任务的完成情况（5%）??考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）??考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥各项财务指标考核（10%）??经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定？由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），

注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇�

l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；

l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；

l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员� 最后的5%作为降级的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、附则（待定）

十、各种附表（待定）

品行考评所用各种量表：

1、《百分考评汇总统计表》??遵章守纪分数（人力部用，见附表3）

2、《员工病事假等情况统计表》??出勤分数（人力资源部用）

3、《顾客意见统计表》??考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）

4、《典型事件记录表》??考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）

5、《民主评议表》??考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）

6、《职业素质评议表》??考评管理人员职业素质；

业绩考评所用量表：

1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》??考评员工的专业知识掌握情况；

2、《销售完成率统计表》??考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）

3、《个人工作计划和总结评定表》??评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）

4、《临时性工作任务执行评定表》??评定所有参与员工的任务完成情况；

5、《日常工作职责履行记录表》??考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。

6、《部门工作计划和总结、目标评定表》??考评管理人员工作计划和组织执行能力；

7、《民主评议表》??考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）

其他量表：

1、《绩效考评反馈信息表》??绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》??绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。

3、《绩效考评论断评估表》??绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

说明：

1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。

2、本人将按照时代光华管理学院？魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：

（1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。

（2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。

（3）标准明确？即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。

例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用：

①是否准时上下班；

②是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）；

③是否很少与人发生口角；

④是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等；

⑤是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。

再如民主评议考评管理人的综合表现时：

①领导能力？率先示范，受部属信赖；

②果断力？能当机立断；

③执行力？朝着目标断然的执行；

业绩总结【第二篇】

第一、督促销售人员的工作：

每位销售人员都会有自己的一套销售理念，我们一开始，是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候，我们就应该充分发挥其潜在的优势，从而来弥补其不足之处。

如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘，可以进行相对的帮助，来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。

销售总监需要督促的方面有：

1。参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。

2。组织与管理销售团队，完成公司销售目标。

3。控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。

4。招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。

5。收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。

6。参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。

7。发展与协同企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系。

8。协助上级做好市场危机公关处理。

9。协助制定公司项目和公司品牌推广方案，并监督执行

10。妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访。

第二、销售业绩的制定：

销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。

随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员日销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。

第三。销售计划的制定：

制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准，进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行：

1. 分区域进行

2. 销售活动的制定

3. 大客户的开发以及维护

4. 潜在客户的开发工作

5. 应收帐款的回收问题

6. 问题处理意见等。

第四。定期的销售总结：

销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。

定期的销售总结同时也是销售总监与销售人员的交流沟通的好机会。能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。

销售总结同样也可以得到一些相关项目的信息。我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。

第五。销售团队的管理：

销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性的就应该是销售团队。

在所有销售团队里面的成员心齐、统一、目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间，我们共同创造一个很好的企业文化。每一个人员都会喜欢自己的工作。

个人工作业绩总结【第三篇】

绩效评估工作表现出明显的主观性

在企业的绩效考核过程当中，项目绩效指标的量化是比较难以完成的一个步骤，特别是信息化项目，与其它项目相比较，更加难以明确定义其目标，在项目开始阶段，通常无法充分确定项目最终所应该达到的质量要求，再加之客户的实际要求并不是一层不变的，随时都有发生变化的可能。因此，与一般的工程项目相比较，信息化项目管理显得更加困难。

企业员工所提交的相关绩效数据并不能充分体现实际工作成绩

从本质上来看，企业信息化其实是对企业全体员工进行转化的过程，因此，企业的各级员工要想真正成为信息化的主导力量，则必须在心理上和心动上全身心投入到企业信息化建设的进程当中去。不管采取哪一种绩效考核方案，这些难点问题都将会导致企业绩效管理体系在实际实行过程当中脱离员工在日常工作中的表现，从而使得企业的绩效管理体系仅仅只是停留在表面层次而已。针对这一问题，最有效的解决办法便是充分结合企业绩效管理体系中的各个要素和项目管理中的要点，在实际的项目管理过程中将绩效管理理论充分应用起来，才能够使企业信息化项目的取得良好的效果，快速达成信息化项目目标。

2企业项目管理中实施绩效考核的具体方法

制定绩效目标

企业在具体实施某一项目时，确定项目目标时无疑首要任务，而清晰化和明确化的项目目标也正是该项目组全体成员的绩效目标。因此，针对某一个具体的项目，项目的三要素，即项目的成本、项目的质量以及项目的交付时间，正好也是项目的绩效目标。虽然明确绩效目标从表明上来看是一件非常简单的工作，但实际上企业的管理人员在确立了企业任务与战略目标的前提之下，还需要将项目经理的职责，需要继续努力和应该改进的地方以及对员工需求都一一总结出来，最终所得到的结果才真正意义上属于该工程项目绩效管理的目标。但是特别需要注意的是，相关人员在归纳和总结各项绩效管理指标的过程中必须将该项目在企业总体目标中的所作出的贡献充分体现出来。除此之外，在设定绩效目标时，绝不能仅仅由人力资源部来代替完成，而必须在企业管理人员、企业项目经理及其下属员工共同参与下制定完成。换而言之，在制定绩效管理目标时，必须预先进行全方面的沟通。唯有如此，才能够将责任人明确到个人，确保企业的各项任务目标得以高效顺利地完成，推动相关责任部门和责任的积极性。

提交绩效计划

所实现的最终绩效目标必须与项目的具体实施过程充分结合起来。首先，针对最终的项目目标，相关人员应该进行认真细致的分解，将最终项目目标一一分解成阶段性的绩效目标，然后针对阶段绩效目标再进行进一步地分解，将其分解成个人的绩效目标，在完成以上工作的基础上，将最终的绩效目标逐一分解成在固定时间长度内的阶段绩效目标。通常情况下，将每周作为一个绩效考核阶段，最终所实现的阶段绩效目标便能够充分保证最终项目目标的实现。因此，要想做好企业项目管理的绩效考核工作，不断提高绩效管理水平，则必须首先明确阶段绩效。项目经理通过开展工作会议，以项目目标为依据，以周为单位对最终绩效目标进行一一分解，便可以使该项目组每一周的工作计划得以充分确定。每一周的工作计划得以明确之后，各个项目组的成员则应� 与此同时，在一周内，每个人必须详细确定自己的具体工作，并且应该能够清晰的知道自己需要切实执行的相关制度。这样一来，不仅可以在每周内将项目工作落实到具体的个人，同时，还可以充分保证公共制度要求或公共性质的工作可以每周落实到个人。从严格意义上来说，每位成员的绩效计划除了必须包括具体的工作计划以外，还应该包含公共要求的内容，该项目组每一周的目标便可以通过累积每周项目组各成员的个人绩效目标之后得到。在具体实施项目的过程当中，可以通过对比周目标绩效与实际周阶段绩效总结数据来监督和控制项目的实际完成情况，项目经理人如果发现某一个人没有完成每周的阶段绩效目标，则必须全面分析导致这一结果的原因， 同时，在每个人的绩效计划当中，除了需要详细说明自身需要执行的具体工作以外，还需要充分说明在执行该项任务的过程中所需要的相关资源和必要条件，并且还需要预先确定好执行该项任务的验收准则。一般而言，遵守公共制度实际情况的验收准则是没有收到人们的投诉，而技术开发工作的验收准则是提交代码并且通过测试。在个人的绩效计划当中，如果本周的工作任务比较多，则必须详细备注出每一项工作任务的权重。在每周的星期一，项目组的所有成员完成自己的工作任务之后，应该及时将绩效计划提交给该项目经理。项目经理或者直接领导人在接到各项目成员所提交的绩效计划之后，首先需要进行全面地分析，明确判断该项目成员所提交的绩效计划是否符合每一周的绩效计划。直接领导人一旦发现下属的绩效计划存在不明晰的地方，则必须及时找到该成员与其进行积极有效地沟通交流，直到最终达成共识。项目组成员的绩效计划通过直接领导人的审批之后，则表明该成员的绩效计划开始生效，并且需要及时进行存档。

评估阶段绩效

通常情况下，在每周的星期五，项目成员按照绩效计划所提交的同样过程应该认真归纳和总结自身实际完成本周绩效计划的情况。所有任务都必须用未完成、部分完成和已经完成来进行明确标注。并且针对未完成或部分完成的工作，还必须详细说明理由和原因，将合理地建议和补救措施列举出来。然后，每位项目成员还需要以自身的完成情况为依据，严格按照各项工作任务权重给自己打分，最后报告自己的周绩效考核成绩。项目经理在收到各成员的绩效总结报告之后，如果发现备注为部分完成或者未完成，则说明属于异常情况，这时，项目经理应该及时找该员工进行沟通交流，找出其中的具体原因。如果是由于下属的实际工作能力不足而导致的这一结果，则可以补充其他人员来协助完成或对该员工的工作进行重新调整。如果是因为异常情况，项目经理则应该进行科学合理地规划，争取在剩下的时间内赶上来。当项目经理认真分析各项目成员所提交的工作总结之后，便可以确定每位项目成员的周的工作绩效，最后再给出一个确定的分数。当完成所有项目组成员的绩效总结工作之后，项目经理便应该以最后给出的确定分数为依据，对项目组所有成员在本周内的分数进行汇总分析，并将汇总清单详细列出来，最后再将本周的分数排行榜公布出来。这样一来，项目经理在对该项目组所有成员的过程进行绩效评估时便可以以项目实际实施过程中所形成的实际分数为依据，通过这样的方式，不仅客观公正，同时能够实现量化考核，无疑是进行企业项目绩效管理的一种有效的方法。

评估总体绩效

当项目全部完成时，该项目经理则应该对项目成员的总体绩效进行评估，以项目各成员在每一周的绩效分数为依据进行累加，最后便可以得到该项目组每位成员的绩效总分。通过相同的方式，累加项目组所有成员的绩效总分便可以得到该小组的绩效总分。这样一来，项目经理便能够对该项目的各个小组进行评价，并且能够实现对每一位项目小组成员客观性的评价，从而实现该项目绩效的总体评估。而该项目的总体绩效目标便可以通过累积每一个绩效阶段的成绩所得到。但需要注意的是，这并不代表所有的工作都已经完成，因为在这一个阶段，以阶段绩效成绩和绩效总分为依据对绩效数据和绩效考核过程中的经验进行总结，从大局出发，对项目进行分析，不断总结成功的经验同样也是一件必须完成的重要事情，只有做到这些，才能够为今后的考核工作奠定良好的基础。

3结语

业绩总结【第四篇】

入职培训的历程虽短暂却丰富，虽匆忙却有趣。几天的学习让我很快熟悉了公司清晰的架构，中国建材人性化和极富亲和力的企业文化很快在我这生根发芽。四大板块勾勒出一副中国建材的宏伟蓝图，资源整合与资本运营双轮并进的发展理念让我耳目一新。北新建材的实地参观和生存岛的拓展训练是难忘的，科技、环保、协作、团队等词汇不时撞击着我，这些都对我融入团队，适应工作角色大有裨益，我想这是我职业上接受的第一次洗礼。

正式步入工作岗位激动而紧张。学生时期专业知识的掌握、计算机的熟练运用、快速接受、学习新事物的能力在工作中都给予我很大的帮助，此外，学生时期养成的规律作息及积极锻炼练就的强健体魄使我在面临较大工作量的任务也能够圆满地完成。从最初在行政人事部负责装修工程监督工作、空调加设、电话长途业务开通，多媒体会议系统安装等，我在熟悉人事部业务流程的同时，也学习到了如何与上级、供货商，服务商的联系与沟通技巧，如何有条理的将承担的任务分类，及时跟踪，确认，最终圆满完成各项任务。

在业务方面，我有幸跟随领导前往多个项目学习尽职调查，交接等事宜，这既是个很好的机会，也是个很大的挑战。在佳木斯交接及渭津线、白山、松原等多个金刚企业的业务尽职调查过程中，很多在书本上熟知，但未曾实地看过的设备，设施都有了切身的体会。一方面，我直观地了解到水泥企业的基本架构和生产、运营系统，另一方面，更学习到了在企业联合重组过程中所需要完成的尽职调查及资产交接等步骤。在此过程中，公司领导及几位设备专家给予了详细的指导，这对我快速成长有着极大的帮助，而他们细致且严谨的工作作风也深深感染了我，让我能以更加认真和勤奋的态度去做好每一项工作，珍惜每一个学习机会。由于公司岗位的调整，我成为投资发展部的一员，直接面对联合重组的具体项目，在雷总的直接指导下，我学到了很多业务方面的知识，对业务调查的实施及调查报告的整理有了更为细致且全面的认识。在此影响下，我先后参与了金刚十四家企业的业务尽职调查报告的校核和整理，从中学到的知识和经验让我对其他多个项目的尽职调查报告整理变得更为富有成效。

随着公司联合重组执行小组的设立，在承担部分业务工作的同时，我还担任了执行小组秘书，负责执行小组内部事务的沟通与协调。在这个特殊的工作岗位上，工作量常常是非常庞大且繁杂的。随着联合重组项目数量的逐渐增多及重组进度的不断推进，各个工作小组之间的工作联络、协调、项目会谈纪要撰写、中介机构业务开展行程的调度及记录等工作就接踵而至，而这在不断考验我工作能力的同时，也给以我很大的锻炼。从担任小组秘书伊始的工作效率不高，处事不够果断到现在，我可以很好的完成执行小组下达的各项任务，遇事及时汇报，收到指示迅速做出反应，以不影响联合重组工作的进度为首要目标。

从某个时间开始，加班就成为了生活中一个重要的内容。自行车的拥有应该可以算是其中一个良好的助推因素，在可以不受公交车时点影响的情况下，我通常总是以工作的完成作为下班时间。有时赶上项目资料齐整或是会议密集的时候，我总会说服将工作做完再去考虑其他。有时到了夜深，一个人听者录音笔，反复推敲会议纪要中措词是否准确或是得当，这很好地锻炼了我的文字功底和表述能力，同时也让我养成了勤恳工作，力求完美的习惯。每每晚间骑车回家的时候，在卸去一身疲惫的同时，我安然享受任务圆满完成带来的愉悦和北京夜深时固有的宁静。勤奋是种习惯，当我已经习惯于以的努力去做好工作的时候，我确信在我付出努力的同时，我也收获了很多很多。

这些收获有显性的，也有隐形的。无论是装修工程监督，空调加设，长途电话业务开通，多媒体会议系统安装及运行等，还是金刚十四家企业，内蒙古地区及黑龙江地区多个项目的业务资料整理，亦或是会议纪要撰写，执行小组各个工作小组工作的协调及联络，前者给公司的正常运营提供了便利，后两者则为联合重组项目的顺利开展及深入提供了基础材料及辅助条件。从另一个角度来看，联合重组执行小组集聚了许多多个行业的优秀人才，有资深会计师和审计师，也有专业的律师和业务人员，这让我可以接触到多个领域的许多知识，这对我知识面的扩展，工作方法的学习都大有帮助。在联合重组执行小组良好的工作氛围和适度的工作压力下，我熟悉了联合重组的整套工作流程及规范，而对佳木斯北方及牡丹江建新水泥项目的跟进更是让我亲历了一个联合重组项目从开始到最终完成的整个过程，这对今后业务的开展和总结都是个很好的借鉴和参考。