工程项目调研报告

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工程项目是企业经济效益的源头和管理工作的落脚点，对工程项目的管理体现了企业的总体管理水平及形象。多年以来，工程局实行的对一个工程项目由工程局统领，担负施工的子公司各管一段，而形成局、公司、项目的三级管理模式，这种模式有其优势，但也存在一些问题。

一是机构设置重叠、人员编制增多，导致非生产性费用支出加大。一个工程项目上马后，工程局要设置项目指挥部，子公司也要设立相应管理指挥机构，两套或多套组织机构所设置的部门(特别是在子公司项目部之间)功能基本相同，定编的各岗位人员将会随进场单位数而相应增加，不同单位之间发生的共性非生产性支出(如办公费、招待费等)将不可避免出现重复和浪费，致使保证各机构正常运转所耗费的非生产性费用占总投资的比例因机构的增多而相应加大。

二是周转材料无法周转或周转次数降低。在实际施工过程中，各子公司都从自身的施工需要进行周转材料的购置和加工决策，相互之间难以做到融通和综合利用。

三是多头管理，难以集中精力开展成本核算与控制。在项目具体实施过程中，各级管理者及相关部门不仅要忙于日常业务处理，又要接受多个“婆婆”的指挥，同时还要照应与地方等各方面关系的协调。工程要进度、保质量，企业要创商誉、谋发展，各方面关系要左右逢源、相互配合，使得大部分管理层人员一心多用，难以集中精力、静下心来认真思考和落实项目成本核算，考虑寻求降低成本，提高项目效益之路，即便是有所实施，也可能使成本核算流于形式、停留在口头上，没有真正发挥其应有的功效。

四是单位之间的部门功能重复，多头对外，各自为战，难以形成整体效应。工程局、子公司、项目部之间在对同一事务的处理过程中都要经过多道手续，各个单位都分别要与相应单位(如当地国土资源、水务、电力、政府机关等部门)进行接触，使得本来一两个人、一个部门能办到的事情，需要上下多个部门、多个人来办。同时，办事人员在政策的理解和执行，也不可避免存在差距，在没有统一口径的前提下，形成单位之间落实和执行政策、标准上可能“失之毫厘，谬以千里”。

鉴于三级管理模式的弊端，参照“机构无重叠、岗位无空白、工作无重复”及“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低管理成本”的“A级管理模式”要求，结合矩阵式组织结构的特点，对于每个工程项目，可以由工程局和子公司共同选派精兵强将组成一个强有力的共同经营、风险共担、利益共享的合伙型项目经理部，变三级管理为二级管理。由项目经理部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作。其经营管理的目标为在安全、优质、按期完工的前提下实现项目经济效益最大化。

项目经理部经理由工程局竞聘选派对项目的全面管理负总责，是项目施工生产、安全、质量、效益的第一责任主体。项目副经理由工程局和各参建子公司共同选派协助经理开展工作并具体负责该公司分担专业工程的施工组织、指挥;各业务部门人员由项目经理和工程局人力资源部门在全局范围内择定。项目获得的最终效益可以采用以投资(包括人、财、物的各项投入折合为综合投资)回报等多种形式进行分配。这种管理方式下项目部通过管段内所有资源的合理配置、集中统一调度最大限度利用资源做到人尽其才、物尽其用从而将大幅提升项目的综合经济效益。

子公司是工程局发展的根基，是企业管理创效的基础。近年来，随着企业经营规模的迅速扩张，工程施工专业化要求越来越高。为此，必须从强化能力建设入手，深化改革创新、补齐发展短板，进一步提升管控能力和专业化水平，不断推动企业高质量发展。

一是找准市场定位，坚持走专业化、差异化、特色化发展之路。全面分析自身资源优势，坚定一专多能的发展战略，实行专业化、差异化、特色化发展战略。持续吸引聚集专业人才、专有技术、专用设备等各类资源，积累专业业绩，着力培育“人无我有，人有我精”的差异化品牌和专业施工能力，形成专业优势，打造出叫得响的企业品牌，形成企业核心竞争力，占据某一领域制高点，形成品牌效应。

二是深入实施人才兴企战略，着力打造高素质专业化人才队伍。在制定企业发展战略的过程中，人才是决定企业战略能否有效实施和深入推进的重要因素。因此，要牢固树立人才兴企理念，突破传统管理方式中单纯以人作为执行企业运营的模式，着眼于将人才发展与企业战略紧密结合。在管理中，赋予员工更大的发展空间和权利，参与企业目标制定、制度更新、管理升级等各个环节，充分发挥人的主观能动性，逐步实现从命令的执行者到助推企业发展参与者的转变，实现人力资源与企业战略的有机统一，使人才成为企业战略实施的有力支点。

三是科学提高项目管理水平，走集约管理型发展之路。管理人员是项目管理的主体，要培养其独立意识、专业素养和综合能力，不断提高施工管理工作的质量。在工程施工中，机械设备是必不可少的施工要素。在对设备进行质量管理时，首先要增加设备的维护保养频率，保证设备各方面的条件性能稳定地进行工作，及时发现并处理设备中的隐患。其次，要加强为设备操作人员所进行的专业教育和综合素养的培训，降低人为因素带来的影响，避免设备故障。与此同时，可以结合信息化的技术进行管理，比如使用信息化技术管理项目设备可以对设备的各种数据资料、设备的使用情况进行记录和统计，并且还能够实时对项目设备的检修、购买等情况提供有利的依据，从而使项目的管理逐步实现信息化管理。

建筑企业集团化的目标是优化资产、重新配置，以实现资产的规模优势。但是随着企业规模的扩大、管理层级的增加，往往导致“大企业病”凸显，表现为机构臃肿、多重领导、人才流失、经营乏力、利润降低等。传统的思维模式易形成等级森严的科层制组织，导致企业治理结构不合理，“责、权、利”不清晰，进而流程不畅、尾大不掉、活力缺失，这些弊端严重阻碍了企业的健康发展。

为此，必须持续深化“放管服”改革，明确建筑总部和子公司的职责和权限，把赋能功能和生产经营功能分离，使其分别按照自己所处市场环境而自我进化，淘汰臃肿、优化管理。总部要做好“专家型、智囊型、服务型”的建设，承担起配置赋能平台的重任，因为它代表了公司的最高管理水平，具有政策敏锐度、市场敏感度、研究分析能力、服务指导能力、战略引导能力等，可以形成企业管理的决策支撑中心、信息服务中心、资源配置中心、风险控制中心，资金管理中心。子公司应配置为“战斗单元”，成为带有地域性或专业性事业部性质的管理机构，具有高度的自我管理能力和独立冲击市场的能力。通过深化“放管服”改革，根据需求调用赋能平台资源，释放管理能量，解放生产力，才能为企业保持稳定健康的发展提供坚强保障。